慈溪追梦“中国家电之都”：简单化的思维将注定找不到出路
《中外管理》：慈溪现在已经形成了一个小家电零件配套与整机加工生产基地。2003年产值达到300亿。但是最大的小家电企业才8.6亿。其中形成品牌的只有方太一家全国有名。
慈溪市政府希望能够培育品牌企业，但困难还是很多的，仅通过制造能力扩大，企业长大很慢，兼并整合，困难重重，当地人人想当老板，所以，实际上都想长大但又想单打独斗。这样长大成了一个矛盾。
慈溪相当一部分企业是以贴牌生存，自有品牌也有贴牌，方太目前是自有品牌。当地最大的家电企业60的市场走贴牌 。当地大部分企业的产品走农村，通过批发市场出去，也有通过销售公司、商场、大型卖场比重偏小。
慈溪市政府，打算先造区域品牌，中国家电之都，想与青岛、顺德并列，以此带动企业品牌。
这样就形成一个逻辑：
慈溪－－中国家电之都 区域品牌
基础――小家电产业集群
表现――品牌群集（目前只有方太 其它形成中）
区域品牌（产业集群）－－企业品牌（品牌集群）－－大企业群的形成 （做大的逻辑:整合资源）
《中外管理》：慈溪家电的定位有没有错？他对带动当地品牌企业的形成会产生什么样影响？会碰到哪些问题？如果有案例更好。
刘威：慈溪目前所面临的问题相当典型，其背后折射着的是加入WTO条件下中国区域产业如何由单纯的“制造基地”升级为综合的“品牌基地”这个老生常谈同时争议纷纭的课题。无论答案如何，可以肯定的是简单化的思维将注定找不到出路。
具体而言，慈溪家电的定位如果不是说绝对错误的话也是相当值得存疑的，慈溪并没有真正弄清楚区域品牌和企业品牌的差异以及区域品牌何时有效。
区域品牌和企业品牌其本质是一种背书关系，而不是主副关系亦即能通过主品牌（区域品牌）的发展带动副品牌（企业品牌）的提升，慈溪混淆了两者的关系以至于对区域品牌抱有不切实际的高期望是危险的，我们可以看看温州柳市的例子，柳市同样拥有高度的产业集聚（极盛时期达到70％），也试图塑造“低压电器之都”的区域品牌，其结果却只是“柳市正泰”更名为“中国正泰”，天正集团也搬到了上海，柳市从未在品牌上能够产生附加价值。
区域品牌要想产生效果不能只在规模上做文章，而应在产业关键驱动要素上致力。“××之都”这类的定位是浅薄可笑和华而不实的，它没有传递独特深刻的品牌识别和洞察力的竞争优势，“大跃进”式的口号永远无法在产业链参与者的心中建立牢固的区隔。再看一个案例“硅谷”，它的定位并不是什么“IT之都”，而是“冒险创业精神、学校与企业的互动、创投机制”。很明显区域品牌只有在经济、文化、技术、资源、机制这些深层因素上深化自己的定位才能奏效，规模只能让慈溪南辕北辙。
如果慈溪不能够清醒认识上述问题的话，我们担心所有的期望和投入只是为上海做“嫁衣”！
《中外管理》：区域品牌是不是一定要以品牌集群作为支撑，才能形成？两者关系？有没有成功案例？
刘威：区域品牌一定要依托企业集群，这点是没有疑问的，但是否要以品牌集群作为支撑则应具体情况具体分析，当这个区域品牌要面对最终用户（final consumer)的话，的确需要有若干强势品牌为内容；但如果区域品牌聚焦于产业链上游的话如OEM，企业品牌则可有可无。东莞就是一个很好的例子，东莞拥有很多实力雄厚的代工企业，但基本上都是产品输出而非品牌输出。
总而言之，区域品牌是一个相当复杂的事物，其本质是“半品牌”、“准品牌”或“虚拟品牌”，并不能象完整的品牌比如企业品牌一样清晰识别和规范运作，区域品牌常常无法进行科学的品牌价值评估，无法通过并购进行品牌资产交易，其营运模式和管理方法也是困难重重。
《中外管理》：企业一定要做品牌吗？一定要长大吗？目前，慈溪已经成为国内最大的饮水机、取暖器、电熨斗、双缸洗衣机、净水器生产基地。吸油烟机、电风扇、空调器、电源连接器也是全国前三名。企业因为小而活，有没有必要做大呢？资源要不要整合呢？方太这样的品牌企业一定要输出品牌，进行规模扩张吗？但现在是，他们都很小，谁也吃不了谁，这样的整合会有效果？会不会产生新的内耗？
刘威：企业当然一定要做大，否则必然受到“投资回报率递减”这一经济学规律的打击，但做大是否一定要做品牌则值得商衢，品牌化决策一定要考虑主要的六点：第一顾客是否更接受品牌？第二竞争者导入品牌战略对我们有何影响？第三做品牌与不做品牌相比比较优势在哪里？第四我们是否有足够的资源和管理能力做品牌？第五如果品牌运作不成功我们有否退路？第六主要的利益有关者如股东、员工、政府、供应商、经销商将如何博弈？
就方太而言，它已经骑上了“虎背”，退回产品经营是不可能了，“进则生”也只能去竭力打造强势品牌，否则将政府无牌可打，自己也无路可走。整合当然要面临内耗，没有内耗也就不需要整合了，只有成功地进行产权、战略、组织、运营和文化这五大整合（当然也要处理好这五大方面的“内耗”），方太的品牌输出才能进入快车道。
《中外管理》：像慈溪这种情况，企业做大的模式会有哪几种呢？
刘威：主要有三种模式：第一是行政命令模式，由政府选择明星企业并以其为核心组建企业集团，这种模式的优点在于立竿见影，但缺点在于非市场化的选择难以持久且内耗重重；第二是政策指导模式，政府给予大的企业集团以政策倾斜、比如土地批租、政府采购、税收减免、银行贷款、上市指标等优惠条件，促进企业集团的形成，这种模式的优点在于资源有效分配，但缺点在于企业的短期行为；第三是企业并购模式，企业自主进行以利益、资本、品牌为纽带的联合，这种模式的优点在于市场化，但缺点在于速度可能较慢；
既然三种模式各有所长也各有所缺，所以最终将是混合型的兼收并用。
刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：[email protected]