大麻烦公司的白衣骑士
无论从哪个角度来看，当时等待爱德华·伯恩的都是远大前程。
作为被摩托罗拉于2000年收购的通用仪器（General Instrument）公司的原CEO，与大多数公司并购故事不同的是，伯恩不但没有成为随后公司政治斗争的牺牲品，反而在摩托罗拉重回盈利轨道过程中留下显著功绩，并因此在2002年1月被提拔出任摩托罗拉总裁兼首席运营官，成为仅次于CEO高尔文的二号人物。
深受华尔街推崇的伯恩当时仅46岁，与52岁的高尔文配合默契，业界认为他是日后接替高尔文CEO职务的最佳人选，高尔文则只保留董事长一职。他在摩托罗拉董事会的受肯定程度，可从其薪酬激励方案中窥见一斑：2001年，摩托罗拉的高层都没有拿到花红，但伯恩得到了价值1000万美元的限制性股票，高尔文所得的限制性股票只比他多了300万美元。
令人吃惊的是，去年7月25日，在总裁位置上只干了七个月的伯恩就告诉高尔文自己将离职，出任企业集团泰科（TYCO）董事长兼CEO，此时，泰科正被会计丑闻和高层腐败逼到破产边缘。高尔文力劝了一下午，但伯恩去意已决。
由于事前没有任何征兆，高尔文和董事会都对伯恩此举感到震惊，但更感到震惊的还是分析师和投资者——在消息公布后次日，摩托罗拉的股价下跌11%。
“这是一生中仅此一次的机会，”伯恩在随后发表的声明中说，“能领导泰科这家业务基础和市场表现强劲的公司让我兴奋异常。”
一些分析人士认为，这可能是泰科给了他“实在无法拒绝的优厚条件”，但显然，“勇于接受挑战”这类的官话更符合伯恩的真实心境。
许多经理人都以“再造者”之姿打理那些进入下降通道的公司，但很少有人会接手泰科这样的公司：美国的检察部门说，这家集团公司就像“犯罪公司”那样运行——伯恩上任后不久，泰科前任CEO克兹洛夫斯基和CFO舒瓦茨被刑事指控（两人均辩称自己无罪）通过贷款免除等形式从公司掠走6亿美 元。在安然丑闻爆发后，泰科那份充斥着上千家海外子公司说明的复杂财务报表开始令投资者避之不及；它有连续三年的700多项收购（耗资80亿美元）未知会股东；而在它去年4月表示放弃之前宣布的精简重组计划，信用更是被彻底击碎，128亿巨额债务的即将到期使泰科面临着严重的流动性危机。
于是，这样的场景便不难理解：在泰科上班的第一天，当踌躇满志的伯恩于上午7点到办公室准备举行一个高层会议时，却发现无人可与开会。一些经理在克兹洛夫斯基下台后也挂冠而去，其他经理则只有在8点才开始上班。过了一会儿，持股超过15%的几个投资者突然出现，他们要求伯恩洗牌整个董事会。
“哦，这将是件好事，”伯恩自嘲地说。
其时，已是黑云压城城欲摧——在美国经济衰退和公司诚信危机的双重压力下，绝大多数染有会计丑闻或亏损严重的大公司都已申请破产保护。与这些公司相比，泰科的麻烦程度是有过之而无不及。
但在充满动荡的“伯恩新政”一年后，泰科俨然已死里逃生——在今年7月底，泰科公布的2003年第三财季的数字显示，在当季，它已实现扭亏为盈，净利润达到5.665亿美元，而去年同期重新修订报表后的亏损为26.3亿美元。
一度非常低调的伯恩开始出现在媒体的聚光灯前，并用那他一贯直率的风格向《华尔街日报》宣称：“我们差不多是（那些大麻烦公司中）惟一的一家没有靠申请破产保护来解决问题的公司。尽管申请破产保护可以缩短问题解决的时间，但我们还是选择了一条更难走的路。”
做好功课
如果要让伯恩给处于类似情势的经理人提一个建议，那么答案将会是非常简单的四个字：“做好功课。”
伯恩回忆说，自己与审计师、公司员工、董事会成员做了难以数计的尽职调查（due diligence），他所喜欢泰科的一点——也是他加盟前拼命弄清的——就是它产生现金的能力。在丑闻发生前，人们经常将业务模式颇相近的泰科与通用电气相提并论——两者都是超大企业集团，都热衷大规模购并。虽然克兹洛夫斯基对“六个西格玛”的质量控制体系完全不感兴趣，批评人士也认为其为收购对象支付了过高的价格，但是在克兹洛夫斯基时代，泰科还是在电子、医疗产品、防火和电子安全系统、塑料和粘合剂等领域保持着市场领导者的地位。在伯恩看来，在未来5到10年内，这样的位置仍能保持。
伯恩感到了来自业务基本面的底气，他坚持不让泰科申请破产保护。接下来，他便开始按自己的设计来“清理门户”。
最亟待解决的问题就是公司治理问题。媒体对克兹洛夫斯基用公司的钱给自己置办豪华游艇和豪宅行为的连篇累牍的揭露已让投资者愤怒。为重树投资者信心，对董事会的全面洗牌在所难免。
在伯恩履新第二天，他就要求CFO舒瓦茨离职——尽管后者几周后才正式离开。在接下来的两个月，除了一个前台，伯恩换掉了泰科总部的所有人。
伯恩掀起的是一场在外界看起来颇为激进的治理革命。去年9月，他请来了杜邦化学集团的前CEO杰克·卡罗做董事，他与泰科高级副总裁埃力克·皮莫以及沃顿商学院教授迈克尔·尤斯姆形成的小组志在解决泰科的公司治理问题。
卡罗到位后不久，克兹洛夫斯基时代的9名董事集体辞职，使得伯恩和卡罗成为新董事会里服务时间最长的人员。
聘请卡罗的一个原因就是把杜邦的200年诚信文化尽可能地在泰科复制，使它的董事会成为“2003年最佳董事会”，至少是“改进最大的董事会”。“环球电讯，世界通信，安然，泰科，这些公司在某种程度上都还属于问题频发的初创企业（start-up companies），”卡罗说，“他们还没有真正建立起自己的价值和文化系统。”
这不是泰科第一次强调最佳治理。克兹洛夫斯基本人曾吹嘘说他在1990年代提升了泰科的会计水准，他甚至还在剑桥大学捐了一个以泰科股东利益活跃分子罗伯特·芒克思命名的公司治理席位。
这也并不是一个轻松的任务。其中的一个障碍就是检察部门对泰科前管理层的指控阴影仍笼罩着新管理层。比如，泰科前CFO舒瓦茨在被指控前几天，居然还得到了4500万美元的花红，人们由此开始质疑新管理层的诚信度。
内部人士说，伯恩之所以在舒瓦茨的问题上动作缓慢，主要是因为舒瓦茨的合同条件对其太有利，很难减少最初允诺的福利，因此伯恩能做的就是以尽可能小的代价让舒瓦茨尽早地离开。结果，舒瓦茨最终拿到的离职遣散金是900万美元，而非合同中的1000万美元。其次，舒瓦茨还是惟一最熟悉克兹洛夫斯基时代最核心运作的高层管理人士，伯恩也需要暂借其来了解公司情况。再者，舒瓦茨在华尔街的名声很响，公司的一些董事也比较顾虑对其采取激烈行动。不过，如果对舒瓦茨的指控成立，泰科将用仲裁手段“索取舒瓦茨的一切。”
与公司治理的大刀阔斧相比，伯恩对公司会计问题的处理则要比分析人士预期得缓慢，且更为复杂。
泰科斥资4500万美元雇用Boies Schiller & Flexner律师行对泰科的运营业务进行独立调查。第一阶段主要针对与前高层的指控相关的事项。去年12月完成的第二阶段则把调查范围扩大到全部业务，在仔细检察了2154个独立的资产负债表后，Boies认为泰科是存在会计问题，但是没有进行“系统性欺骗。”
但这并不意味着泰科在那时已发现了所有的会计问题——今年3月，在泰科高层一度宣布不会再有大的会计问题后不久，泰科的消防和安全系统部门又曝出总额3亿美元的此类问题（问题发生在克兹洛夫斯基时代）。
这让伯恩为首的新管理层十分尴尬。“希望真的不会再发生类似的事件，但是我不能向你打保票，”伯恩在公布对事件处理的发布会上说。但对于美国证监会可能会要求其重报业绩——伯恩坚称“没有这个必要。”
不过在7月底，泰科还是在证监会的要求下重报了早至1998年的财务数字，以修正以往误归为税前支出的13亿美元款项。
泰科表示相信，对于SEC下设的企业财务部门在对泰科的分期报告正在进行的审查中提出的问题，上述重新修正后的财务报表解决了所有重大的遗留问题。不过，该部门的审查尚未结束，泰科还将继续与该部门的调查人员展开对话。
但伯恩在这方面也并非没有得分之处。他处理泰科巨额的重组成本的方式已赢得了一些分析师的赞许：许多公司都会采取一次性巨额支出的方式，因为这将有效地为支付裁员、关闭工厂和其它成本建立准备金。采用这种策略的公司能在提取准备金的同时，还能报告去除一次性支出的公司业绩。泰科的做法是，在产生的利润中扣除掉重组费用——这是处理巨额重组支出的一个更诚实的方式。
在泰科的巨额债务负担方面，伯恩也使2003年到期的债务下降到可腾挪的44亿美元。赢得了投资者的喝彩。
身体语言
除了紧盯着的外部投资者和媒体，伯恩如何让泰科的近27万员工在阴霾中看到希望呢？
“你必须得为那些离火堆不近的员工们设身处地着想。他们只知道我所知的一部分，但他们倾向于放大自己的焦虑。与他们的交流就成了一个非常重要的任务。”伯恩说，“当你在危机中，你不得不向员工表示信心，他们会解读一切：你的身体语言，你脸上的笑容。”
但伯恩仍不得不做一些利于泰科轻装上阵的痛苦决定，包括继续裁员和关闭工厂。这位“成本杀手”宣称：“对一个拥有375亿美元资产的公司来说，27万的人头还是太多了。”
来自投资者的压力并没有丝毫地减轻。注册地在百慕大、运营地在美国的泰科在避税——尽管是法律允许的——问题上除了遭到美国国税局的调查，也正面临股东的炮轰。在今年的年度股东大会上，持有泰科股票近26%的股东要求伯恩让泰科把注册地迁回美国。伯恩允诺会对此进行调查，并在一年内做出答复。
但对于外界建议其出售主营消防安全业务的ADT集团——也就是今年新曝会计问题的部门——以筹集现金的呼声，伯恩则一直坚决说“NO”。“考虑到泰科产生现金的能力，它没必要出售一个主要业务部门。”他进一步预言说，泰科的收入将实现10%到12%的年增长，并能在2005年把现金流量翻番，达到近30亿美元。
果真要实现这个目标，伯恩将有一段长路要走。First Call预计，在当前财政年度，泰科的收入在伯恩上任后将下降35%。即使不计巨额支出，泰科的运营利润在当前财政年度的前六个月下降了12.9%。如果由会计问题引发的股东诉讼的和解费用加之国税局的可能罚款的总支出超过100亿美元，泰科现在就需要至少40亿美元的现金。然而，泰科在电子和塑料等核心业务部门的增长放缓将对这一问题的解决构成巨大挑战。分析人士由此预计，伯恩在未来还是会出售一些核心业务，比如AMP电子业务以及塑料业务。
伯恩能否做如是战略收缩眼下还很难判断。但他显然拒绝再玩克兹洛夫斯基热衷的游戏。他领导的管理层在各种场合都在大谈特谈泰科要如何关注客户需求和削减成本。
“老泰科大玩并购，”一位对泰科给出“买进”评级的分析师说，“伯恩的泰科正在回归基本面，踏踏实实做生意。”
“卡里斯玛”的诅咒
首席执行官的超级明星效应只对明星本人有利，对于明星CEO所在的公司来说，可能更多意味着负担。
看看最近那些在丑闻和泡沫中倒下的、曾经煊赫一时的、正在经历痛苦重组的大公司，你会注意到一些陌生的新面孔——从摩托罗拉空降泰科清理烂摊子的爱德华·伯恩；离开雪佛龙德士古去拯救联合航空的、被描述为“极度刻苦”的格伦·蒂尔顿；福特公司新上任的首席运营官尼克·许勒。
“卡里斯玛”(charisma)已经过时。安全第一成为CEO人选的新标准。
是时候了。最近出笼的汗牛充栋的调查报告显示，越来越多的投资人对魅力型公司领袖的价值提出了质疑。最近一期的《哈佛商业评论》上，哈佛商学院教授拉克什·库拉那指出，那些选择魅力型领袖执掌公司的董事会盲目地相信，一个首席执行官的个人魅力能够对公司的业绩带来神秘的影响。而众多的实证研究则显示，影响公司业绩的因素更多地来自经济大环境和产业状况。对领袖个人的迷信同时也使董事会在公司业绩糟糕的时候倾向于炒掉CEO（过去一年中离职的CEO有37%是被炒掉的）——之后，他们会更倾向于从外部找来明星CEO谋求对公司的拯救。厄湾加州大学教授玛格丽特·维尔瑟玛在最近的一篇研究文章中提出的数据显示，新上任的CEO在改善公司业绩——不管是提升利润还是股票价格方面——并不比他们的前任做得更好。
明星CEO的魅力只在一件事上起到了确定无疑的作用——那就是给明星本人带来巨额的收入。这对公司来说，则意味着更多的支出，和业绩被打折扣。
原文发表于《环球企业家》2003年第九期