从四则案例看超市危机公关的运作
案例一：1997年10月12日上午，宁波市民阮某和已怀孕5个月的徐某到市区的“南大”超市七塔连锁店购物时，被营业员怀疑偷窃商品，双方在争吵时发生推拉，夫妇俩的颈部和胳膊被拉伤。之后，徐某严重失眠、呕吐、内分泌失调，医生诊断为植物神经功能紊乱。次年3月她的孩子出生后，被多家医院诊为“脑发育不全”。在消协介入调解未果后，夫妇俩把“南大”超市告上法庭，被判决赔偿医疗费等费用6000余元，并登报道歉，但南大始终没有履行。1999年3·15前夕，夫妇俩又以孩子的名义，再次把南大推向法庭，要求赔偿医疗费、护理费、精神损失费等199万元。（据《宁波晚报》1999年3月14日）
案例二：1998年10月14日下午，宁波电视台两名记者就消费者在“麦德龙”超市购买的夹心面包有部分长出长毛，严重变质一事进行采访，刚走进商场，工作人员开始上来阻挠和威胁：“不要拍，否则敲碎你的摄像机。”一位经理出来后就气势汹汹地质问记者：你拿着摄像机是什么意思，是不是要曝光，你敢不敢拿到电视台去放？！没等记者解释完，这位负责人转身就走。边走边下指令：把他们摄像机的镜头罩住。商场多名工作人员闻讯上前推挡镜头，抢夺摄像机，并开始推打记者……（据《之江晨报》1998年10月25日）
案例三：1999年11月19日，是宁波家乐福超市试营业的第四天，某小学余某等5名男生逛完超市结了帐，刚要从出口处出去时，被一超市女性工作人员拦住。那女子问他们买东西是否付了钱。学生们说已付了钱，并出示了账单。不料，那女子却把他们带进一间办公室，强行搜了他们的口袋，因未搜出什么东西，这5名男生才得以脱身，不久，另有2名女生也遭到“家乐福”搜身。（据《宁波晚报》1999年11月21日）
案例四：2001年3月23日，是杭州家世界超市重新开张后的第6天，为酬谢顾客，“家世界”推出生鲜食品等大量商品进行特价促销，早上7时30分许，就陆续有顾客前来排队等候开门，到8点钟超市开张时门口约有200余名顾客。超市卷帘门开启后，顾客不顾有关工作人员的劝导，争先恐后进入超市，因人群拥挤，玻璃大门被挤破，造成一名顾客的手指被划破。事发后，家世界超市立即委派两位员工送伤者去医院治疗，向受伤者家属予以慰问，并由该超市承担受伤顾客的医疗费用。（据《今日早报》2001年3月24日）
从上面四则案例中可以看出，超市出现的危机不是呈线性规则，属偶然，突变，一时间往往会让人束手无策。在这紧要关头，如何处理危机将使超市面临严峻的考验，如能临危不惧，处理得宜，可化危机为契机，企业可以得到更多消费者的关心和支持；而惊惶失措，举止失当，会使危机进一步蔓延与加剧，企业企业形象会受到严重影响，进而引起一系列的连锁反应。我们也不难看出，危机有以下几个共性：
1、 突发性。公共关系危机事件是一种突发性事件。它大多是在人们毫无察觉或准备情况下发生的。它让人们既感到意外、吃惊，又感到恐惧、害怕，并给超市带来一定程度的混乱。
2、 未知性。危机包含许多未知数，具有不可预测的特点，它往往潜伏着，超市由于自身在诸方面存在缺陷，可以想象会受到舆论的批评、顾客的指责，但却很难预料什么时候受到批评和指责，事情是否会越闹越大，会不会由此使企业陷入更加不利的境地。
3、 严重性。危机事件不同于一般的矛盾或小问题，它涉及面广，影响巨大，危害严重，造成超市多方面的损失和伤害，如果处理不妥，甚至遭到灭顶之灾。
4、 关注性。危机事件常常成为社会舆论的关注，成为社会一时的热点和焦点。它往往是新闻传播媒介最佳的新闻素材与报道线索。当悲剧发生的时候，群众和媒体的注意力会聚焦于出事的超市。在非常短的时间内成为省内外乃至国内外大小媒体广泛报道的焦点，上述四则案例都取材于有关媒体。
5、 复杂性。一旦发生危机，无论是处理危机、控制危机，还是与危机有关的方方面面都非常复杂。往往涉及比平时更多的人，投入更多的财力、物力。
对于任何一家超市来说，无论由何种因素或事件引发的公共关系危机，都会不同程度地影响其在消费者中的良好形象，会使人敬而远之，舍近求远，如果发生在自己头上则会自认倒霉。从上面四则案例中可以看出，超市出现的危机不是呈线性规则，属偶然、突变，一时间往往会让人束手无策。无论由何种因素或事件引发的危机，都会不同程度地影响其在公众心目中的良好形象，在这紧要关头，如何处理危机将使超市面临严峻的考验，如能临危不惧，处理得宜，可化危机为契机，企业可以得到更多消费者的关心和支持；而惊惶失措，举止失当，可使危机进一步蔓延与加深，企业形象会受到严重影响，进而引起一系列反应。
面对这种不测风云，在这关键时刻，如何处理危机，成为摆在超市面前的首要任务。笔者认为，应从以下几个步骤进行：
一、查明事实真相，弄清问题症结。危机发生后，超市应在第一时间内对相关部门和当事人了解事情的前因后果，分析原因，准确地判断危机的性质，分清责任及承担者，迅速表明自己的诚恳态度，及时对有关公众进行安抚，争取他们的合作与谅解。案例二“麦德龙”未对事件作调查就对前来采访的新闻记者出气，铸成一错再错。案例三中“家乐福”有关工作人员在小学生已出示帐单的情况，还将其搜身无疑是危机产生的根源。
二、提出合理的解决方案，避免对簿公堂。在查清事件的来龙去脉后，如确系超市自身原因造成的损失，应接受工商、消协等部门的调解，进行赔偿，避免对对簿公堂；对于主要由公众的原因造成的，要晓之以理，动之以情，对他们进行安抚，争取他们的合作与谅解，“大事化小，小事化了”，修复彼此间因危机出现的“伤疤”，减轻由此产生的负面影响，既要考虑内部公众，又要考虑外部公众，既要考虑受害者现在的影响，也要灼情考虑受害者未来或潜在的影响。案例一中如南大超市如当初能服从消协的调解，也许不会出现后面的麻烦。而案例四中家世界超市有关人员反应迅速，既慰问受伤顾客家属，又主动表示承担医药费，无疑是一个明智的选择。
三、妥善处理好与新闻媒体的关系。危机发生后，媒体对此类事件的连篇累牍的报道，使超市面对一个充满敌意和冷漠的舆论环境，因此在超市作出处理结果后，又必须通过新闻媒体这种大众传播手段，将超市内部有错必纠、知过就改的信息告诉给公众，使风波尽快平息，消除公众的误会，使危机造成的组织信誉、形象的损失降到最低限度。案例二中“麦德龙”有关人员气势汹汹，对记者大出火气，无疑使危机“火上添油”。
事实上，超市如能与新闻媒介保持密切的联系，通过大众传媒这一有效武器，能争取更多的公众的谅解与合作，要善于利用媒介与公众进行选手沟通，以此控制危机。
四、解决善后工作。危机过去之后，留下来的是利益的减少，设施的损坏，损害赔偿的支付，人才的损耗、企业声誉和良好形象的恶化等损失。为了消除危机的消极影响，超市也要采取适当措施，如制作道歉信，上门慰问等，继续关心、安慰受害人及其亲属。适当地开展一些公益或社区活动，树立新的良好的形象，建立更高的声誉。
五、标本兼治，吸取经验教训。从超市内部着手进行整改，加强对内部员工的培训教育，举一反三，提高服务水平，防止此类事件的再次发生。在不同场合继续强化、教育员工，建立“预防就是一切”的危机管理意识。案例三中，“家乐福”有关工作人员在第一次搜身事件发生后，未能吸取经验教训，以致于此类事情的再次发生。
就大多数情况而言，公共关系危机的来临之前很少会出现一点征兆。事实上，任何公关危机的来临，一开始就包含着酿成一场危机的各种因素。如案例四中的“家世界”超市为酬宾而进行的大规模促销活动，对事先有多少顾客会参与估计不足，开门时防范措施不够到位，以致开门争先恐后进入。
超市开门做生意，总难免遇上这样或那样的麻烦，如何使超市能够从容地面对危机，把危机对企业形象的冲击减到最小，这应当成为超市值得深思的问题。
总之，危机公关手段妙用得当，会把“大事化小”，反之，则会“小事闹大”。 最要紧的是“快速反应”，相关部门必须在尽可能短的时间内达成共识，作了抉择，并尽快付诸行动。妥善处理危机。危机虽然不可避免，但须尽力去维护。正如某商品的广告语所说的“预防才是最重要的”。超市亟需补上危机公关这一课。
危机公关，任重而道远。
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