大象的中国之舞－－访ＩＢＭ大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜
因为ＩＢＭ是举世公认的值得尊敬的蓝色巨人，ＩＢＭ（中国）两度入选中国最受尊敬企业从来没有什么悬念。在ＩＢＭ大中华区董事长周伟焜的眼里，值得尊敬的公司至少应当财务健全、提供业界优秀的产品与服务、具有优秀的领导力、在业界处于领袖地位。这位ＩＢＭ中国区的舵手正继续着ＩＢＭ前任董事长郭士纳在中国开创的事业——后者在ＩＢＭ最困难的阶段下决心投资未来、投资服务，还做了一项鲜为人知却影响巨大的决定：投资中国市场。幸运的是，在ＩＢＭ最困难的10年中，其中国业务受到的影响并不多，甚至可以说，ＩＢＭ（中国）是在逆势而动。当蓝色巨人从上个世纪最后十年的衰退泥潭中重新站立起来时，战胜困难的毅力和经验正成为其之所以受尊敬的不可或缺的因素之一。
为什么受尊敬
《经济观察报》：您认为一间值得尊敬的公司应当具备什么素质？ＩＢＭ具备这些素质了吗？
周伟焜：我个人认为，评测一间公司是否最受尊敬通常要考察以下几个方面：公司财务是否健全，是否存在财务困难；公司的产品和服务在业界是否优秀；公司的领导力如何，是只有一个明星ＣＥＯ，还是拥有一个优秀的管理团队。在过去24个月里，国外主要财经报刊都认同一个观点：明星ＣＥＯ已经过时，对一间好的公司来说，即使ＣＥＯ离开依然会很正常地运营；最后，这间公司是否为业界领袖，有没有力量带动整个行业前进，企业不一定是最大，但有众多的跟随者。我想，ＩＢＭ在这四个领域都做得不错。
作为老牌上市公司，ＩＢＭ严格遵循董事会不随便对外公开自己的财务数字的要求，但我可以说，ＩＢＭ的财务是很健全的。我们从来没有在媒体上埋怨过在中国很难做生意，我们的产品、服务和领导班子都很优秀，在过去十几年里，我们不断为中国信息产业带来新的理念和新的机会。
《经济观察报》：在中国，ＩＢＭ还是个高高在上、高深莫测的外资企业，让人“敬而远之”。您认为ＩＢＭ是否到了揭开“神秘面纱”的时候？您将如何平衡神秘感和亲和力之间的关系？
周伟焜：ＩＢＭ是很守规矩的公司，上市公司不能随便对外发布财务数字，这使得ＩＢＭ感觉上很保守。我也从来没有对同事讲过我们要做到哪个数字，因此媒体和业界人士评价ＩＢＭ比较神秘。普通大众对ＩＢＭ“敬而远之”，可能是因为ＩＢＭ的传统和基础一直在大型企业、政府和银行，而非消费类产品提供者。所谓的“神秘感”不是我们故意做出来的，不是ＩＢＭ故意远离大众消费者和农村市场，ＩＢＭ主要的事业方向决定了我们的媒体广告、促销行动，我们发表的文章、我和我同事的讲话内容都环绕企业客户。不过，倘若假以时日，当ＩＢＭ在中国成长到足够大，像它在美国那样，ＩＢＭ一样可以变成一个家喻户晓的名字。
不过，这个问题很好，它使得我们注意自己的形象，不要固守其中，只做某一类生意，而要把沟通做得更广更深。
ＩＢＭ（中国）逆势而动
《经济观察报》：ＩＢＭ公司在中国的发展历程与中国改革开放的步伐休戚相关。在您的视野中，转型时代的ＩＢＭ（中国）经过了哪些变迁？ＩＢＭ坚持不变的商业精神或企业文化是什么？
周伟焜：我很敬佩ＩＢＭ前任ＣＥＯ郭士纳先生，他在ＩＢＭ最困难的阶段下决心投资未来、投资服务，对此媒体和书籍已多有报道和记载，几乎同时，郭士纳还做了一项鲜为人知却影响巨大的决定——投资中国市场。1993年，在进入ＩＢＭ的头半年里，郭士纳忙于整顿全球业务，之后他来到亚洲——中国，并要求所有部门都制定中国发展战略计划。一个企业越是在艰苦的时期，越要有投资新业务和新领域的远见。正因如此，才有了现在的ＩＢＭ（中国）。在ＩＢＭ内部开会时，郭士纳曾多次表示，他为ＩＢＭ（中国）的表现而骄傲。
我通常把ＩＢＭ在中国的发展分为两个时期、三个阶段。第一个时期是20世纪80年代，那时我们还是很天真的外资企业，没有很清晰的市场分析资料，想当然地认为中国有很多ＣＥＯ。
第二个时期从1992年底开始，经历了三个阶段。1992－1995年是ＩＢＭ的战略投资和尝试阶段，我们拿到了中国政府的三金工程项目；1995－2000年，ＩＢＭ（中国）进入全面投资阶段，我们在5年时间内完成了研究、开发、生产、销售、服务等部署，建立了自己的队伍，还培育了合作伙伴和渠道，所有这些事情在日本、德国等较大的市场需要15年时间才能完成；2000年到现在，ＩＢＭ进入全面融入中国的阶段，我们希望ＩＢＭ成为中国信息工业的一分子，同时希望ＩＢＭ（中国）不再只是ＩＢＭ全球一个成长很快的业务单位，我们不只做销售，我们还做研究和生产，ＩＢＭ（中国）最终发展成为ＩＢＭ很重要的齿轮。
现在，ＩＢＭ（中国）的研发中心是全球开发的一部分，我们的生产供应全球市场，中国的软件发展和服务人才可以帮助ＩＢＭ全球降低成本，提高竞争能力。ＩＢＭ（中国）从一个小小分支机构跻身ＩＢＭ全球前十位，在亚洲排名第二。我希望ＩＢＭ（中国）继续往上走，当然前提是我们在中国更成功，而不是其他国家做得不好。
过去6个月，很多信息公司的一把手对信息工业的未来表示怀疑，ＩＢＭ董事长仍然有信心，他坚信如果有办法把技术和产品变成能帮助客户成功的因素，信息工业还是一个成长的行业。这个理论我们用了80多年，我认为还可以继续用下去。
《经济观察报》：ＩＢＭ前董事长郭士纳在自传《谁说大象不会跳舞》中讲到ＩＢＭ何以身处困境，更讲到了ＩＢＭ人同心协力、战胜自己、十年再生的艰险历程，这段故事成为一个伟大公司的很好注解。在ＩＢＭ起死回生的10年中，ＩＢＭ（中国）的轨迹是不是也同步起伏？请谈谈您的心理历程以及此次经历对ＩＢＭ人或文化的影响。
周伟焜：ＩＢＭ在中国的发展与ＩＢＭ全球的发展曲线有些不一样。在ＩＢＭ最困难的这10年中，中国业务受到的影响不多，甚至可以说，ＩＢＭ（中国）是在逆势而动。
在公司转型的波动时期，媒体的报道褒贬不一，中国的同事常常觉得很苦恼，中国的业绩以40％－50％的速度在增长，ＩＢＭ全球却要努力做到不亏损。如何让同事有信心，纠正错位心态，继续为公司服务？在1995－1997年，内部沟通是ＩＢＭ（中国）很重要的一项工作内容。我要给员工打强心针，给他们安全感，强调ＩＢＭ对中国市场很有信心，会继续投资下去，ＩＢＭ在中国的前途是光明的，ＩＢＭ全球会有转好的一天。
第二，当我们看到国外的变化时，也要结合中国市场做出正确的判断：这些情况在中国可能以什么形式发生，我们应当做些什么事情，怎样去部署？1993－1996年是ＩＢＭ全面转型服务的阶段，但ＩＢＭ（中国）对外没有大力宣传ＩＢＭ这一转型。每次回总部都有人问我为什么不做推广，我说，我们需要先了解中国的市场，再决定ＩＢＭ（中国）在服务方面应当走什么路、用什么样的速度。我们不能对总部的策略方向不予理会，但完全跟进也不一定成功，因为中国ＩＴ市场还没有成熟到可以接受“服务”这个新概念。所以，前两年我们没有天天讲服务，但到1996年我们已在中国建立了小规模的服务队伍，准备着市场的来临。
第三，一定要争取得到董事长的支持。郭士纳每年都来中国拜访客户和政府领导，鼓励中国员工，他非常重视中国的业务。他曾对我说，虽然ＩＢＭ（中国）的业务量不是最大，但中国在他心里是最重要的。
《经济观察报》：当ＩＢＭ全球处于逆境之时，只有中国业务一枝独秀，你们是否因此而自豪？或者备感压力？
周伟焜：压力从来没有减轻过。过去一直做得不错，这就产生了一个期望，接下来要做得更好。另外，还是有很多人对中国不了解，总认为中国有13亿人口，我们应当多做一些工作。
以创新领潮流
《经济观察报》：ＩＢＭ之所以成功，在于它能一次次地引领ＩＴ产业的潮流——70年前的财务处理机、40年前的大型机、20年前的个人电脑、10年前的服务转型、5年前的电子商务，现在你们又推出Ｏｎ Ｄｅｍａｎｄ（随需应变）计算，这与ＩＢＭ以往提出的概念有什么不同？它会成为一个新的潮流吗？
周伟焜：随需应变与ＩＢＭ过去推的概念有一点不同。ＩＢＭ的核心是技术，过去，我们预见到一种新技术的来临，并能够把它描述成客户可以接受的方案，从而引导一个新的趋势。比如ＰＣ，我们看到个人电脑，客户可以把信息功能放到桌面去做；又如电子商务，我们看到互联网技术，我们把这一技术描述成电子商务。这一次的核心不是技术，是未来企业应当怎样运作的经营模式，即随需应变的模式。很多人看到“随需应变”，以为又是新的技术，当然我们不否认里面确实包括很多技术，最好的解释是：随需应变是一个企业在未来继续成功所需要跑的方向。
经常有企业一把手问我，他的企业很大，但他希望把企业变得更快，如何才能降低成本？如何把非核心的业务交出去？在9．11和大停电考验下，如何让企业变得更坚强？每个企业都希望自己变成一个随需应变的企业：快、专注、成本可以因为量变而改变、有监察。我们认为，信息技术发展到现在完全可以支持这四方面的要求，提高整个企业的生产力，而不只是个人的生产力或部门的生产力。
《经济观察报》：在外界看来，ＩＢＭ这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。郭士纳主持的ＩＢＭ转型进行了10年之久。就最近的随需应变而言，其主要定位是帮助客户完成变革，你们自身是否已经完成了这一转型？
周伟焜：ＩＢＭ内部正在紧锣密鼓，首先把自己变成一个随需应变的公司，每个部门都要做评估，看自己是不是随需应变的。记得去年10月在ＩＢＭ内部会议上，新任总裁与众多同事首次分享随需应变这个想法，我们的回答是，ＩＢＭ自己需要做同样的事情。所以，并不是我们已经实现了随需应变，现在来教客户，我们认为这是一条永远不会停止的路。转型与变革是永不停息的。正如郭士纳所说，当一头大象真的能够跳舞，那么其他竞争对手只有离开。
稳中求胜
《经济观察报》：ＩＢＭ的矩阵架构在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透力等方面具有优势，很值得推崇，但这也会产生机构臃肿、干部众多、关系复杂等问题，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，使得决策的过程放慢。你们如何解决这些问题？
周伟焜：你问得很好。这些问题在早期特别突出。在推行矩阵架构的开始阶段有人告诉我，这种方式在中国行不通，中国需要一个很简化的组织结构。但我认为，如果是在一个复杂的市场中竞争，如果公司有这么多产品和服务，又要以整合的面孔与客户接触，除此之外别无选择。在这样的矩阵架构中做事，有几点是至关重要的。首先，要很清晰地让每个员工知道公司的方向：为什么要推电子商务，为什么要推“随需应变”？公司的每一个战略思想都要让所有员工知道；其次，最高领导与管理队伍的沟通和默契很关键。我们有一个稳定的队伍，不仅在中国，日本、韩国都是如此。我与我的队伍已合作了十多年，虽然各人在性格、脾气、教育背景、做事手法上有所不同，但我们共有一个基本的信念和价值观，遵循同一管理模式，所以信息传递和沟通很畅通，有些事虽然写不清楚，但做得清楚，因为大家有默契。所以，我们的管理模式是可行的；第三，我们比较有耐心做这件事。在开始阶段即使遇到困难仍然执着坚持。就像在激流中划橡皮艇，到河中间发觉水流太急，怎么办？回头和往前走一样辛苦，这时只有坚持下去，要坚定相信自己能够到达对岸。
最简单的公司是只生产单一产品的公司，动作最快的公司是三五个人自己当老板的公司，但在我们的环境下，既有产品又有广泛的行业客户，我们只有采用矩阵式管理。在有些方面我们会比别人慢，这一点我承认，这是取舍的问题。我不可能把ＩＢＭ变成十家公司，那样我们就失去了整合的力量。
《经济观察报》：5年前，您在《蓝色巨人——ＩＢＭ在中国》一书里说过，您在ＩＢＭ的前十年是在学管理，中间的十年是学习管人，第三个十年是带队伍。30年过去了，您有没有给自己设定新的任务？
周伟焜：我希望毕我余生，建立一个坚强的ＩＢＭ（中国）公司。每个人的人生像坐火车，外面的风景很漂亮，但火车终究要到站，乘客总会要下车。我希望我下车以后，ＩＢＭ（中国）列车还能稳定地行驶下去，而往后的风景会更漂亮。
挫折赢来的尊敬
“为了美国，你应该承担这份责任。”
很难说，10年前郭士纳在做出接受ＩＢＭ公司ＣＥＯ之职的决定时，在多大程度上受了这句招聘演说词的影响。
1993年，一向以审慎著称的《经济学家》指出，“ＩＢＭ的失败已被视为对美国的一次打击。”ＩＢＭ当时处境如何？1990年以后，ＩＢＭ的销售和利润都以惊人的速度下滑，现金状况也令人堪忧，特别是ＩＢＭ的主打产品电脑主机的年收入在三年中下滑了一半还多，只有不足70亿美元。很明显，如果这种态势在一年之内得不到控制，ＩＢＭ一切都完了。
自从1925年老沃森将听起来枯燥无味的计算机制表记录公司（ＣＴＲ）更名为国际商业机器公司（ＩＢＭ）以来，ＩＢＭ便从它1914年加盟时的一间制造磅秤、打卡机和制表机器的小公司一路快跑、横扫千军，历经半个世纪的锤炼，成为美国乃至全球电脑界的霸主。虽然也遇过诸如个人电脑这样的小风小浪，ＩＢＭ公司直到20世纪90年代初仍然贴着“蓝色巨人”的标签，在ＩＴ业界一马当先，威名远扬。
如果不是事实摆在眼前，可能没有人会相信，当世界进入互联网时代，信息技术公司可以大显身手、前景一片光明的时候，ＩＢＭ蓝色巨人却险些马失前蹄。在被企业人士视为必读教材的《基业长青》一书中，作者对ＩＢＭ公司失去先机的原因做过这样的分析：ＩＢＭ在过去近70年里是世界上高瞻远瞩公司的典范。几十年来，ＩＢＭ一直狂热地保护自己的核心价值（即精益求精、高品质的客户服务、尊重个人），是全球最进步的公司；ＩＢＭ在历史上曾热衷于把整个公司的命运付诸推动ＩＢＭ360大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为废物。可是，ＩＢＭ在20世纪80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。
许许多多曾经优秀的公司因为犯了类似的错误，从这个世界上永远消失了。但ＩＢＭ就是ＩＢＭ。ＩＢＭ是美国的财富和标志，而扭转ＩＢＭ颓势是郭士纳义不容辞的责任。接下来，我们看到了郭士纳毕十年之心血使ＩＢＭ起死回生、东山再起的故事。因为篇幅有限，恕我不能在此完整回顾这个耐人寻味、生动有致的故事（参看郭士纳的自传《谁说大象不会跳舞》）。
一个企业因何最受尊敬？笔者认为，应当在现有的评价标准中加上一条：是否有过绝地重生、再创辉煌的经历。人们正是因为ＩＢＭ受过的挫折而更加尊敬它。
ＩＢＭ
很少有人将ＩＢＭ与人类登上月球联系到一起，然而，这种联系却是实实在在的。发生在1969年的这一次人类壮举，以及1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空，都凝聚着ＩＢＭ无与伦比的智慧。
ＩＢＭ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍａｃｈｉｎｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）国际商业机器公司，成立于1914年，截至2002年底拥有雇员315889人，总资产965亿美元，是全球最大的ＩＴ公司，业务遍及160多个国家和地区。
在过去的八十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，ＩＢＭ始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
ＩＢＭ是全球ＩＴ第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，ＩＢＭ就是计算机的代名词。ＩＢＭ无论在美国国内，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。
因此，ＩＢＭ的历史就是一部计算机的历史。美国《时代周刊》称：“ＩＢＭ的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像ＩＢＭ公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔·盖茨也不得不承认：“ＩＢＭ才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”
ＩＢＭ在中国
1934年，ＩＢＭ公司为北京协和医院安装了第一台商用处理机。
1979年，ＩＢＭ在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台ＩＢＭ中型计算机。
1980年代中后期，ＩＢＭ先后在北京、上海设立了办事处。
1992年，ＩＢＭ在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是ＩＢＭ在中国的独资企业。此举使ＩＢＭ在实施其在华战略中迈出了实质性的一步。
1993年，ＩＢＭ中国有限公司在广州和上海建立了分公司。
1995年，ＩＢＭ在北京成立了ＩＢＭ中国研究中心。这个研究中心是ＩＢＭ在全球第七个科学实验室。
1997年，国际商业机器工程技术上海 有限公司（ＥＴＣ）成立，为ＩＢＭ在全国的产品销售和服务提供物流支持服务。
1998年，ＩＢＭ宣布将电子商务作为今后在华业务的重点。
1999年，中国软件开发实验室成立。
1999年，ＩＢＭ与长城计算机合资建立ＩＢＭ租赁公司，提供融资租赁服务。
2001年，在上海建立大规模的有机芯片封装生产基地——上海国际商业机器微电子科技产品有限公司。
2002年，ＩＢＭ全球服务部在中国中高端ＩＴ及咨询服务市场中业绩骄人，在ＩＤＣ中国服务市场研究报告中占据多项第一的位置。
被北大管理案例研究中心与《经济观察报》评选为2001年度和2002年度中国最受尊敬企业；被《财富》中文版评选为2003年最受赞赏的外商投资企业。