大谈“执行”为时过早
很少企业认为自己没有战略,特别是企业的老总,因为在他们心目中,企业想往哪里走很清楚,自己“心中有数”,所以他们经常把“想法”当作战略,可以说“想法”最多也只能算是有方向,连有目标都谈不上,更不用说战略了。那么什么才叫战略呢?战略需要回答很多基本的问题,如企业想干什么?为哪部分人服务?为什么要这样做?要达成什么可以量化的目标?通过什么手段和方法?我们企业与众不同的优势体现在哪里?由谁来负责推动战略?推动者在企业里的角色是什么?战略的实施有什么组织上的保证?由谁来监督实施?评估战略是否完成的标志是什么?评估战略的时间段是多长?等等。只有这些看起来很简单的问题圆满地回答了,企业才能称得上是有战略。
最近一个非常“有趣”的案例就是西单商场的定位误区,从媒体的报道来看,案例有很鲜明的特征,尽管分析起来有些苦涩,但是我们希望能给更多的企业带来启发,不要重蹈覆辙。媒体的报道大致是这样的,西单商场为了“提升”自己的竞争力,摆脱利润下滑的局面,先是在去年下半年花了6000万元改造商场,要从“平民商店”改为“时尚精品店”,可是改造之后出现了“意想不到”的结果,连续3个月销售大幅下滑,只好再花上几千万元改回去,重新做大众定位的平民商店,这么一折腾,产品结构调整两次,目标客户群的流失更不用说,还不算装修改造的费用。表面上看这是一个商场升级换代过程中“执行”的问题,其实背后暴露出的是深层次的战略问题和企业管理的模式问题。因为西单商场等于什么?谁是他的目标客户群,这些目标客户群最关心什么?如果企业在做品牌定位调整之前连最起码的市场调查都没有做过(至少从现在的情况看可能是这样),商场就不可能把有限的资金用到刀刃上,与其用上亿的钱去交“学费”,还不如用1%的成本去做市场调查。可以说这种现象在中国是一种通病,直到现在还有很多企业喜欢把钱花在“舞台表演”上,而不愿意把钱用在“地下工作”上,新品牌和新产品的定义几乎被忽视,市场炒作代替了市场调研,店面装修代替了客户分析,所以钱自然用到了不该花的地方。
可以说,一个企业(品牌)一旦在消费者心目中形成了定位,是不可以轻易改变的,否则就会出现老客户流失,新客户不来,即使是品牌延伸,也必须非常谨慎,只有做好了市场调研这项“地下工作”,才能动手去“执行”,就像跨国公司做新产品创新(定义)一样,有时候可能要花几年的时间来完成一个新产品的创新(定义),然后才到大家普遍理解的“执行”阶段。如果现在还停留在摸着石头过河的阶段,就有可能把这些老企业在计划经济年代积累(遗留)下来的宝贵的无形资产彻底抛弃,从而走上一条不归路。可以说西单商场的案例仅从“执行”的角度看并没有太大的“问题”,因为装修设计、改造质量、上货速度、重新开业等等环节都按时进行,那为什么不灵呢?可以说一个企业最忌讳的就是盲目地跟风,如果看到燕莎商城等高档商店赚钱,自己也想学,简单地让产品上档次,调整目标客户的年龄段和构成,就有违市场营销的基本原则。因为定位不同、地域不同,目标客户群就不同,简单地复制是不可能成功的。
我认为绝大多数中国企业今天需要的并不是发达国家当今最时髦、最前沿的管理理念和体系,倒是跨国公司15年前在中国的一些经验,实践更适合我们今天去借鉴学习。因为中国企业所处的经济环境、市场环境,以及企业自身的管理水平与发达国家的企业有巨大的差别,盲目照搬一定误入歧途。本人在18年前进入跨国公司工作,那时候跨国公司所做的事情更多地是打好管理基础,培训合适人才,建立企业文化,明确企业战略,与今天大多数中国企业面临的挑战一样。所以企业一定要理性地做出战略选择,在战略没有清晰之前就大谈“执行”容易走火入魔,误入歧途。但愿王府井百货大楼目前正在做的定位调整是经过严谨的“地下工作”论证后,在完成了战略设计之后才开始“执行”的,不要再给我们另外一个典型的“交学费”的案例。总之,一个企业要把好想法变成现实,就要按照企业管理的五步曲一步一步地走,即方向决定目标,目标决定战略,战略决定战术,战术决定监控。在这五步里“执行”谈的其实是最后两步的问题,他是有先决条件的,不考虑前提,在没有战略的情况下大谈“执行”是要付出巨大代价的。
高建华,著名实战派营销战略专家,对外经济贸易大学客座教授
原文发表于《经济观察报》2004-04-19第156期