从战略管理角度透析CCSN战略制定及存在的危机
1．背景及现状概述
CCSN是由原国家国内贸易部商业网点开发中心发起，由中商科联网络信息技术有限公司管理，于2000年4月正式成立。CCSN是国内第一家专门为商业流通领域的企业，提供全方位供应链管理（SCM）的第三方电子数据交换（EDI）接入运营服务商。从其背景来讲，CCSN获得了来自政府和联合国工发组织（UNIDO）的大力支持；从其技术来讲，CCSN的核心技术是电子数据交换技术（EDI），这一技术是引进国外成熟的先进技术，并结合国内商业领域信息化现状和商业企业需求，自主开发，得到联合国工发组织（UNIDO）专家一致好评，并在国家科技部软科学专题备案。从盈利模式来看，CCSN的盈利模式源自电信收费模式，即CCSN建立第三方电子数据交换平台，通过为商业企业客户（初期主要为零售超市及其供应商）提供运营服务，收取稳定而持久的平台月租费（类似于电话月租费）和信息服务费（类似于话费）。从CCSN项目的市场前景来看，电子数据交换（EDI）就象是庞大的信息工程的基石，是不可逾越的，通过电子数据交换才能实现真正意义上的供应链优化管理。而国内商业企业面临着国外强敌的竞争压力，企业管理者信息意识逐渐加强，无疑给CCSN带来了有利机会。就CCSN项目本身而言，市场潜力巨大，前景广阔。从市场和客户的反馈的来看，经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，所有员工放长假，业务处于瘫痪状态……
从背景、技术、市场、客户和盈利模式来看，CCSN占有很大的机会和优势，为何在前景越来越光明，市场逐渐升温的时候，CCSN却出现了上述惨状？以下是我从战略管理的角度做的一个全盘透析。
2．CCSN目标及任务陈述
为了透析CCSN在战略制定、实施、评估的全过程，首先对CCSN目标、任务进行简单陈述。
CCSN专注于增长快速、市场潜力巨大、信息化要求高的商业流通领域（尤其是零售超市业、连锁企业以及相关联的物流业），致力于帮助国内外零售商、分销商、生产商实现供应链再造和生产业务流程的优化，从而提高生产效率，降低购销成本，增强企业的市场竞争力。CCSN充分利用国内贸易信息资源和商业渠道，将先进的供应链管理（SCM）技术、电子数据交换（EDI）技术和互联网（INTERNET）技术三者有机融合，在商品流通领域建立了一项全新的信息化、电子化、自动化的商业服务发展模式。这不仅适应了国际上电子商务在商品流通领域被广泛应用的现状，同时也和全体经济发展一体化的趋势相一致，其现实意义在于通过建立一个第三方的电子数据交换运营服务体系，加快中国商业企业的运营效率，降低运营成本，提升整体竞争力；帮助中国的商业企业和广大的中小型企业迅速拓宽市场渠道，促进企业改进管理，积极主动地适应市场规则，更便于同国际市场接轨；帮助中国的中小企业充分发挥自身产品的优势，在中国加入WTO后的全球市场竞争中，具有更强的适应能力和应对能力，更有效地参与国际市场竞争。CCSN项目对于推进中国国内的商品流通领域市场化的发展将会起到积极的作用。
CCSN的使命
为商业流通领域的企业，提供全方位供应链优化管理的第三方电子数据交换，接入运营服务。
CCSN的目标
成为新经济技术在国内商业流通领域推进和服务上，有影响的、用户数量最大的商业服务企业。
·近期目标：
2002年第一季度，在北京地区实现3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN电子数据交换平台上的接入服务。利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发，争取在后三个季度，再获得12家零售商客户，至2002年第四季度，完成1800家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·远期目标：
在五年内实现供应商接入服务数量达到50000家，涵盖国内消费品市场90%以上的商品种类。并保持快速的市场增长速度。保持CCSN在商业流通领域的电子数据交换接入运营服务的市场份额达到50%以上，成为具有社会公信力和美誉度的第三方电子数据交换接入运营服务商，树立起CCSN良好的品牌形象。
CCSN的服务对象
·零售企业：包括外商投资零售企业，国内大，中，小型零售企业。如大型超市，连锁店，仓储超市等。
·商品批发商：各级食品，服装，日用化工，医药等批发商。
·商品生产商：各类商品生产厂商。如食品，饮料，家电，汽车等生产企业。
·商业领域的相关企业：物流公司，银行等
CCSN的商业战略
·首先从现代化管理程度较高的超市、连锁企业入手，带动应用。
·利用“联动效应”， 通过零售超市、连锁企业的市场发展，牵动与之有业务关系的供应商在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·利用集中差异化战略（技术差异化），使CCSN的产品和服务更具有领先性、实用性和安全可靠性，加大潜在进入者的技术壁垒。
·在数据交换应用的基础上，建立商品交易的增值服务体系，建立起以信息技术为基础的商业服务产业。
·通过产品低价格优势，快速占领市场。
其次，分四大块介绍CCSN的战略制定、选择、实施和评价的过程。
3．分析内外部因素和竞争环境，发现CCSN的机会和优势
3．1．CCSN外部因素分析
·政府及政策方面：政府对企业信息化发展的支持力度和电子商务发展政策，对CCSN来说是不可控因素。就目前来看，中国政府大力推进企业信息化发展，特别是商业自动化的发展，商业自动化已被列入“十-五计划”中。在某些政府机关，企业信息化改造甚到被列为政府官员的一项政绩考核标准，这对CCSN项目的推进和拓展是极为有利的。
·合作伙伴方面：主要是来自投资商方面的压力，投资商对项目的兴趣，对管理层的信任与否，对经营管理的干预程度，投资的力度等，是CCSN无法控制的因素。由于CCSN产品开发周期太长，前期市场开拓迟缓，加大了管理成本和运营成本，盈利能力低落，促使投资商对管理团队不信任，投资额不能正常到位，加剧了CCSN的资金压力和缺口。这对CCSN无疑是最大的威胁和面临的风险。
·客户方面：CCSN的目标客户是商业流通领域的零售超市及其供应商，在这一目标市场中，买方即零售超市占主导地位。他们对信息化的认知程度，对企业信息化管理的意识，企业自身的信息化管理和运用水平，对电子商务和供应链管理（SCM）以及电子数据交换技术（EDI）的认知和需求，成为CCSN的不可控因素。据CCSN一年多市场调研、客户需求发现，国内零售超市已具有较高的信息化管理系统（MIS）和计算机运用水平。企业高层管理者面对全球市场竞争，表现出了紧迫感和危机感，对商业自动化的意识和需求日益增强。经CCSN及其同行竞争者一年多的市场铺垫和培育，商业企业对第三方电子数据交换技术以及CCSN运营服务已有了较清晰的认识和认可。这对CCSN无疑是巨大的机会。
·竞争者方面：在市场导入初期的屈指可数的几个竞争对手已纷纷出局（倒闭、或退出这一竞争市场，转向其它领域）。由此目前这块市场处于无竞争状态。当然随着这块市场的启动，新的竞争者很快就会加入。特别是WTO后，国外零售巨头的大肆涌入，随之也将为其提供供应链管理服务的，具有先进技术的国外大公司带入进来，必然打破原有的竞争格局。随着技术的不断更新，更具先进性的替代技术或替代品也将出现，当然就目前而言还有一定时日。CCSN技术的持久性以及升级服务的及时跟进突显重要。
·公众压力集团方面：近年来新闻媒体在我国的信息化发展上可谓是立下了汗马功劳。2001年供应链管理逐渐升温，电子数据交换技术也成为媒体报道的焦点，商业自动化、商业电子化也成为媒体曝光频率较高的关键词。媒体对企业信息化的推崇，对CCSN的市场拓展极为有益。
以下是CCSN外部因素评价（EFE）矩阵：
结论：平均总加权分数为2.5，CCSN总加权分数3.07，高于平均水平，说明CCSN在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。
3．2．CCSN竞争分析
CCSN的竞争分析将从三方面进行：竞争结构分析、竞争者分析、竞争态势（CPM）分析。
3．2．1．CCSN竞争结构分析
根据波特的五力模型，对CCSN所处竞争结构进行分析。
·从同行企业间竞争来看，原有对CCSN造成威胁的竞争者，如“网商世界”虽然前期市场开拓力度很大，但在企业的实际应用上反馈较差，由于巨大的资金缺口，已于2001年10月份进行了资产清算；而新中商和世纪华脉两家公司在技术、服务产品和商务模型上，与CCSN有很大差距。这两家公司在技术开发和平台建设上投入了大量资金，但在企业的实际应用上却不能得到企业的认同，现已退出了商业流通领域；易通经纬公司飘浮于各大市场中，没有定向的战略目标和专注的市场，在技术和服务理念上，与CCSN也存在着较大的差距；深圳黎明公司则主要专注于银行、证券系统，由于分属不同的市场，对CCSN目前不构成竞争威胁，但如若该公司进入零售市场，将会对CCSN造成极大的打击；CHINAEDI无论在技术上还是服务的市场来看，都将是CCSN最强大的竞争对手，但目前二者尚未正面交锋。所以，从同业竞争来看，CCSN未来最可怕的竞争对手将是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是仅就目前北京市场而言，CCSN占据有利位置。
·从潜在加入者来看，国内EDI技术虽早在90年代初期就引入了，但主要运用于国际贸易，真正运用于商业流通领域尚无先例。CCSN引进国际先进的成熟技术并与中国本土实际相结合，将EDI技术与INTERNET技术、供应链管理技术、CA安全认证融为一体，直接为商业企业提供应用服务。目前国内许多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的发展阶段，对EDI技术的认知和应用处于朦胧期。就目前而言，技术上还存在着高壁垒，对潜在进入者是很好的屏蔽，再加之复杂的商业运营流程、多重的商业流通环节和管理模式，加大对进入者的要求，而CCSN凭借其对复杂多变的商业理解和丰富的商业管理和运作经验，一年半的市场调研、需求分析和市场磨合，相较于其他进入者，CCSN已领先一步，取得了先动优势。故就目前而言，CCSN仍不受潜在加入者的威胁。
·从替代产品来看，CCSN将EDI+INTERNET+VPN+CA有机集成为一体，形成了最先进的网络应用平台技术，是最适合中国国情发展的技术，它无需改变企业原有系统和运行模式，仅是对原有业务流程进行优化和提升，使供应链管理更加优化和完善，使企业竞争力可得到有效的提升。而其它理念或技术在国内各种配套体系不健全的情况下，就象空中楼阁，无法实现。故从目前来看，能替代CCSN产品、技术或服务的更优的替代品尚未出现。
·从供应商控制力看，CCSN是第三方数据交换平台，其中大部分应用技术是CCSN独有，并自行开发的。而且CCSN有数据交换技术的专家，有商业流通领域的专家，有国际知名企业的密切合作如GE、Orecal等公司，还有国内的软件技术公司与CCSN结成的同盟。
·从购买者（商业客户）控制力来看，存在着一些不利因素。在商业流通领域实现供应链优化管理，不是件易事。虽然商业企业高层管理者均有这种意识，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明显的买方市场格局，造成了CCSN在市场开发、产品定价方面，前期对CCSN的目标客户需采取许多迂回的策略。一方面，要强调产品的差异性，还要采取“先动优势”抢占市场；另一方面，又要以成本领先战略，获得市场份额，赢得客户。因此，在某些方面加大了CCSN的营运成本，拉长了公司产品投运周期，可能会给潜在加入者创造一定的介入机会。但随着市场的逐渐成熟，CCSN在市场的认知度的提高，以及CCSN客户群的形成，使用CCSN电子数据交换服务的客户对CCSN服务产品的依赖性增强，转手成本的加大，商业企业客户的控制力将逐渐减弱。
3．2．2．CCSN竞争者分析
CCSN主要的中国竞争者和他们的市场价值描述如下：
资料来源：CCSN内部资料
结论：
从技术角度分析， CCSN与CHINAEDI的核心技术都是采用电子数据交换技术；从收入模型上看，都是收取运营服务，而且目标市场也有重叠之处。虽然目前两家公司尚未在同一个市场上进行正面交锋，但可看出CHINAEDI是CCSN未来强大的竞争对手。而CHINAEDI的投资规模大，意味着成本高，势必造成向客户收取的运营服务费的价格高，这对其市场推广必然产生不利的影响。而CCSN低投入、低成本、低价格，对于形成规模化发展，极其有利。这将是CCSN优于CHINAEDI 之所在。
网商世界在过去的一年多时间里，由于其在对外宣传和市场推广时，宣称是利用信息交换技术来为商业企业实现供应链管理的服务平台。因而在CCSN的目标市场上，一直对CCSN构成很强的竞争压力。随着网商世界的清算退出，这一威胁已不复存在。
深圳黎明公司虽有高的市场认知度和市场营销能力，但其目标市场主要分布于银行、证券、教育系统，与CCSN分属于不同的目标市场。故目前仍不构成威胁。
所以，就目前市场状况来看，CCSN正处于短暂的市场竞争的真空阶段，但很快这一格局将被打破。在未来的日子里，CCSN将与CHINAEDI 和超通科技等狭路相逢，分食商业企业这块蛋糕。
3．2．3．CCSN竞争态势分析
以下是CCSN竞争态势矩阵（CPM）：
注：评分的涵义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。
结论：竞争态势矩阵分析表明，CCSN在竞争态势中总加权得分2.45分，相较于其它三个竞争对手得分最低，表明其竞争能力最弱，应提高其管理水平，加强市场营销能力，改进其财务状况，从而提高竞争能力。
3．3．CCSN内部因素分析
·技术方面：CCSN有很强的技术优势，CCSN电子数据交换技术（EDI）与90年代初我国海运使用的EDI技术和国内WEB EDI均有所不同。CCSN电子数据交换平台整合了美国通用电气电贸网GE ECXpress的数据交换的核心技术、ORECAL数据库，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、复杂的数据交换，并可满足国际一流企业的需求。CCSN采用电子数据交换技术（EDI）+互联网信息技术（INTERNET）+虚拟专用网络（VPN）+安全认证系统（CA），使技术更具领先性和安全性，与其它竞争者在技术上有显著的差异性。
·人力资源方面：CCSN拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目“国家金关工程骨干网络建设”、“EDI电子数据交换”、“商业信息安全（CA）”、“国际贸易运输网络”等大型项目的科研与组织管理的专家。除此之外，还有优秀的Oracle 数据库、软件应用、网络设计及管理方面的专家。
·企业背景资源：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与，政府行业主管的大力支持，以及在商业流通领域多年的实战经验。CCSN项目是中国外经贸部、国家经贸委商业自动化推广应用项目；已列入国家科技部的国家软科学研究专题，并成为科技部重点推荐的商业企业供应链管理项目。
·信息方面：CCSN通过数据库管理，对客户档案、客户访问报告进行分类管理，并对行业动态、技术发展走势，以及潜在竞争者状态，进行动态监测、跟踪，以便随时捕捉最新的资讯。CCSN还创建了企业内部信息化管理系统，使内部信息传递实现了无障碍。
·财务方面：这是CCSN最弱的方面，资金短缺，财务压力巨大，原有的投资商不愿再投入资金，新的融资计划无法实现。
·企业文化方面：CCSN的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。造成员工士气不振，工作责任心和主动性不强，没有凝聚力和向心力，人心涣散。
以下是CCSN内部因素评价（IFE）矩阵：
结论：CCSN的主要优势集中在技术和人才方面，而主要弱势在于资金、企业文化、市场开发能力和产品开发周期上。总加权分数为2.20，表明CCSN的总体内部优势明显低于平均水平，劣势显著。
从EFE和IFE及CPM矩阵分析可看，CCSN的总体内部优势较低，劣势较为显著，但外部机会较大，对外部机会的把握和控制能力较强。CCSN的内部劣势主要源于资金压力，但管理能力、销货售能力的低弱，又是二期融资迟迟未到位的主要诱因，市场开发迟缓、产品开发周期过长，又加大了管理成本，促使资金缺口进一步增大。改善内部管理，调整市场策略，加强企业文化建设，是CCSN获得二期融资的基本保证。
对外部因素和内部因素有了一个清醒的认识和分析后，下一步就要制定CCSN的发展战略，确立其战略地位并制定发展计划。
4．确立CCSN战略地位，制定CCSN发展战略
4．1．根据优势-劣势-机会-风险矩阵（SWOT），找出CCSN备选战略
以下是CCSN的SWOT矩阵分析：
4．2．根据战略地位与行动评价矩阵（SPACE），确定CCSN总体战略地位
以下是CCSN战略地位与行动评价矩阵：
注：FS和IS评分为1（最差）到6（最好）；ES和CA评分为-1（最好）到-6（最差）。
结论：
由于CCSN在所处的竞争环境中，竞争能力最弱，而从SPACE矩阵得出的结论是应采取竞争战略，所以CCSN在竞争战略中应以市场补缺者的姿态与其它对手竞争，从而避免与强大竞争对手的正面交锋。
从以上分析可看出，CCSN处于竞争战略地位，可供选择的备选战略有：市场开发战略和一体化战略。在市场开发战略中，可分为北京市场开发和外地市场开发，两块市场同一开发；国营零售超市、民营零售超市和外资零售超市的市场开发。在一体化战略中，又可分为横向一体化、前向一体和后向一体化战略。在众多的备选战略中，CCSN应采用何种战略才是行之有效，并能快速进入市场的呢？以下将分别就这几种战略进行评价，最终确定最适合CCSN的发展战略。
4．3．利用定量战略计划矩阵（QSPM），确定CCSN最佳的可行战略
从上表分析来看，CCSN应重点开发国营超市，其次是民营超市，外资零售超市由于其在本土就有强大的信息支持机构，加之他们对产品、技术、服务等方面的要求苛刻，按CCSN现有的人力、物力和财力是难以满足他们的需求的，故应暂时放弃这一市场，重点从国营和民营超市入手，他们才是CCSN有价值的客户。
从上表分析来看，采用前向一体化即与当地公司进行项目合作，或与当地公司组建合资公司，共同拓展市场，实现风险共担，利益共享，对于营销能力较弱和资金、人力匮乏的CCSN来说是较为可行的。
综合上述三大战略组合，可得出以下结论：
1、立足于信息化程度较高的北京市场，利用地缘优势和政府背景，重点开发竞争压力颇大，有信息化迫切需求的国营超市和民营超市。
2、与当地公司采用合作/合资等不同形式，借助当地公司的地缘和人力优势，共同拓展市场，从而降低CCSN的人员开支和运营成本，扩宽营销渠道，建立销售网络，迅速占领市场。
依据定量战略计划矩阵（QSPM），最终得出了CCSN的战略发展模型。如下图：
4．4．CCSN战略发展模型
5．依据总体战略，制定CCSN年度发展计划
紧紧围绕着CCSN的总体发展目标和发展战略，从产品、市场、公关宣传、人力资源和财务诸方面入手，制定CCSN年度发展计划及行动方案。因为是对以往战略和计划的回顾，所以各项计划指标都是按2001年这个度年做的。
5．1．产品开发计划
5．2．市场发展计划
·2001年，在北京地区实现4家大型零售超市在CCSN电子数据交换平台上的接入服务，成为CCSN进行市场拓展的成功案例。
·利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发。
·争取在2001第四季度，完成400家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营接入。
·通过与成都某公司的合作，采用渠道销售、代理或项目合作的方式，向全国大中城市的商业流通领域全面渗透，并寻求新的利润增长点。
·与大型零售企业的MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟，整合资源，捆绑销售，进而共同推进市场。
2001年客户发展计划：
5．3．人力资源发展计划
2001年6月---2001年12月---60-75人
其中：
技术与开发人员18-28人
市场与销售人员28-32人
网站及采编人员3人
管理及行政人员12人
5．4．计算机信息管理系统开发计划
利用数据库管理，CCSN建立了各种信息情报和信息管理系统：
1）、竞争者情报动态监测系统（监测竞争者的产品、技术、价格、市场、广告公关宣传和媒体报道等方面）
2）、客户管理和业务监控系统（客户档案、客户访问报告、客户业务发展动向）
3）、项目管理系统（根据项目、人员、进度和完成时间管理）
4）、内部员工管理系统（工作内容、工作进展、考勤制度等方面）
5．5．2001年度财务计划
1）、损益表（略）
2）、资产负债表（略）
3）、财务分析：
反观CCSN在2001年的企业运营和发展，最后对CCSN战略进行评价，通过战略评价，可以发现CCSN在战略选择和战略实施中的问题，以及如何加以修正。
6．通过对CCSN战略评价，发现问题，找出解决之道
以下是CCSN战略评价矩阵：
从CCSN战略评价矩阵可看，CCSN现有总体状况比原有（一年前）状况更差、更弱。除了技术的领先性和创新性上仍保持着，产品/服务被用户接受和市场认知度稍有提高外，CCSN的市场份额和盈利能力仍未有大的改变和向好的方面发展，而财务状况日益变坏，资金缺口越来越大，现金流严重不足，竞争优势也日益尚失，先动优势已不复存在，这又将对CCSN的市场开拓造成一定难度。管理水平的低下，企业文化的失缺，造成了较高的人员流失率。
目前CCSN实际的现状是：经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，员工大量放假，业务处于瘫痪状态……
为何CCSN会每况愈下，陷入此番困境中呢？是战略制定上的失误，还是战略实施上的失误？从CCSN战略评价矩阵分析可看，CCSN在进行战略制定和选择中是正确的，但在战略实施中却出现了严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。比如，几个业务员一年半时间，只跑了八、九家超市（没有实质性的进展），却可以在公司内安打游戏，而无人过问和制止，这是极其荒唐可笑的。再比如，产品开发一年半了，而一个真正象样成型可以推向市场的完整产品仍未完成，开发周期无限加长，开发时间一误再误。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与CCSN没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。比如在市场开发中，原来选定的目标市场是以国营超市为主和民营超市为辅。但企业高层管理者一拍脑袋觉得外资零售超市是块很大的蛋糕，以致全力以赴开发外资超市，后来碰得头破血流，无功而返。在总结会上说，外资超市是块难啃的骨头，因为其在国外已建立了强大了信息系统，在中国只需把其国外的那套系统移植过来即可（目前中国市场尚不成熟，故在观望等待），试想这种情况，外资超市怎会用CCSN自主开发的本土产品呢？在败走外资超市后，又不顾现有的实力，拍着脑袋，又想着要横向跨行业、跨领域发展。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功而返。这其实是犯了兵家之大忌！随意破坏战略布署，随意偏离战略发展轨迹，有章不循，必然导致节节败退。而战略实施上的一次次错误，无形中加大了CCSN的运营成本，也使员工信心受挫，同时还使CCSN尚失了先动优势和大好时机，给竞争者和潜在进入者更多的机会和时间，这又加大了CCSN的市场推进难度。
3、在2001年中旬，资金严重短缺和人力不足时，应采用收缩战略，集中优势兵力打歼灭战，重点发展年度计划中选定的4家目标客户，但CCSN却仍是遍地开花，倒处撒网，没有专注点，打一枪换一个地方，以致于到年底原计划发展的4家零售超市和400家供应商全部落空。其实这说回来，又是战略实施失控，人为主观因素太强，战略偏移，无序发展的结果。归根到底还是战略管理上的失利。
4、从CCSN的资产负债表发现，其流动负债为0。就企业发展的角度来说，适度的负债经营是企业的明智之举。能适度的负债经营的企业也证明了其实力所在。CCSN的流动负债为0，从某种程度上表明了CCSN的偿债能力欠缺，在社会上没有建立起一定的资信，以致贷款无着落。CCSN的销售成本高达567%，体现了CCSN在成本控制上存在着严重的问题；销售净利率-607%，权益净利率-89%，这表明CCSN虽有极好的盈利模式，但管理上的捉襟见肘，造成盈利能力极其低下，继续生存和发展的能力极度欠缺。从公司开办以来至今一年半时间，后续的二期融资未果，贷款又无门，净利润为0，企业日常运营只能动用期初投入的区区几百万资金，现金流的逐渐耗光，使经营陷入困境，几近全盘崩溃。
5、公司法人治理结构不健全，股权结构混乱，所有者与经营者错位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一对貌合神离，同床异梦的夫妻。更令人惊诧和滑稽的是，公司最高层管理者在做出任何重大决定时，可以不通过董事会通过。当重大事项公布或重大事件发生后，董事会才被告之，而董事会表现的是软弱无奈的接受。譬如，公司总裁一人就能决定让公司业务停顿，把所有员工打发回家放长假。又比如，在公司处于休克或者说瘫痪状态下（对外称是无经营资金了），公司却背着董事会向GE澳大利亚公司联系考察事宜（实为借机旅游），在公司行将死亡时，还要在她身上剥去一层皮，揩去一层油，面对这样的经营者，投资者却无能为力。这样的公司不死才怪呢！这个经营者拿捏或者说拴着投资者的真实案例，似乎与经营者被资本踢开的故事正好相反，这对职业经理人来说是意味着悲哀还是喜悦呢？显然这样的结局是两败俱伤，资本不再信任经营者（管理者），也不肯再投入资本到这个无底洞了，经营者做的局无人再往里面跳了。投资者前期的投入权且当作沉没成本了，无法回收或退出了。
7．对CCSN目前发展的建议和看法
CCSN从一年半前创办时的红红火火到今日衰退，进而处于瘫痪甚或多或名存实亡，总的来说是战略实施环节出现了大的偏差所致。而战略实施环节出现的问题又最终归结为企业管理问题。企业管理者的能力欠缺，在企业管理中缺乏制度的监管、控制和考评，企业文化失缺，员工士气低落。在这种情况下，应加强内部管理，苦练内功，但CCSN并没对内部管理加以重视，一年半时间，公司一直处于涣散疲软状态。高层管理者似乎对这一现象视而不见，并无改进的意愿。高层管理者对CCSN发展方向的把握和控制失利，又使CCSN错失了一次次的机会。如若当初董事会能痛下决心早点调换高层管理者，换上一批能干、得力、有闯劲、有魄力的高层管理者，也不致使公司沦落到现在。归根结底，CCSN目前的惨状是与董事会的软弱无能有很大干系。
当然事过境迁，就目前的现状来看，CCSN最佳的做法就是采取清算战略。竞争战略对于现时的CCSN来说已完全不适用了，半年前的收缩战略（裁员率20%，管理成本削减25%）也不能奏效，CCSN仍难以维持运转（员工工资都难以保证），所以现在最好的做好就是赶紧找一个好买家卖出去，以减小股东的损失。但是从CCSN近期的行动来看，似乎仍无意清算，还寄希望于能融到第二笔资金，如此拖延下去，无论是技术优势还是原有的客户关系都将尚失殆尽，对投资人来说是最大的损失。
处于目前状态的CCSN企望再得其它投资商的青睐，实际上已是极其渺茫的，原因如下：
1、“马太效应”的作用，会使投资商根本看不上弱小的CCSN。
2、融资是个艰苦长久的斗智斗勇的马拉松过程，现今的投资商经历网络泡沫洗礼和IT业大跳水后，变得越来越谨慎小心，不经长久的考察论证是不会轻意投资的，而CCSN无优势可言，难以招架长久的考证。
3、在与投资商洽谈中明显准备不足，重视不够（虽然没钱还端着一幅架子），出具的融资方案和财务预测经不起推敲和考证，管理的漏洞彰显无疑，使融资计划每每落空。
4、在融资中，不肯放弃即得利益，不能正确对CCSN现状进行评估，以致使投资商感到无利可图而失去了投资兴趣。
所以，在这种残酷的现实面前，CCSN最佳的战略就是清算，否则就是等死，或者是烧光了最后一分钱后自然死亡！
托尔斯泰的名言似乎对于企业的成败兴衰也有许多借鉴意义：“成功的企业都有许多相似之处，失败的企业却各有各的不同。”
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