从SBU迈向核心竞争力战略的步骤
对美国大多数公司的高层管理人员来说，以获取和运作核心竞争力为公司发展战略还是个比较新的观念，也有少数公司例外。一个较早运用核心竞争力的公司叫Trinova，它的一个主要分公司叫维克斯，是一家水动力产品的主要供应商，为航空飞船、潜艇、防御设备、汽车以及工业等市场，提供诸如阀门、水泵、主动器和过滤装置等水动力产品。
维克斯意识到将电子控制与传统技术相结合的改革给公司带来的发展潜力，其目标是“确保改革的是技术，但不偏离客户需求”。这其实是一次防御性的变革。维克斯认识到，除非获得新的技术，否则它不能保持现有的市场地位和拓展新的市场机会。维克斯的经理们把这次改革概括为：a）能源和动力控制相关技术的改革；b）令新客户满意的产品性能上的改革；c）将技术与客户需求集合管理的创新性的竞争力的改革。
尽管有短期盈利压力，高层管理人员更看重10到15年的发展前景，憧憬着由新客户需求、技术更新及连接前两者必要的核心竞争力三者共同描绘的蓝图。为此，维克斯确定其产品向两个新的方向拓展：电动力和电子控制。
像维克斯这样的将客户功能性需求、技术创新及核心竞争力相融合的发展战略，并不仅适用于特定的产品或特定的技术领域，而是有广泛的使用范围。在开拓新市场时，先进入者需要早些建立核心竞争力，这一点说明现有的产品或系统不一定在将来也一定存在或适用。说起将来的竞争力，维克斯这个例子告诉我们，从“现在”开始，就要做出关于产品优势、获取新产品、与其他公司结盟及招募新员工等等方面的决策。
自1986年以来，维克斯已经做了不只十次目标明确的并购。每一次都是为了提升、改良前述整体发展战略中的一个产品或一项技术。我们相信，再过两到三年，维克斯就会从核心竞争力战略发展，充分考虑雇员、客户、投资者利益和建立适用于发展战略的管理系统中获得最大利益。
新一轮竞争的理念
新一轮的竞争不能简单地用20年前的理念进行分析，毕竟当时的竞争主要集中在处于相同背景的国内企业之间，例如GE和西屋电气，通用汽车和福特等。我们需要引进新的规则，以避免原有的规则所带来的负面影响。
我们将对全球领导权的竞争分为三个方面：核心竞争力、核心产品以及外围产品。每一个公司必须对它在每一个方面的情况了如指掌。一个公司很有可能在某项技术上超过其对手，但是却无法在竞争的市场上占主导优势。但如果它能够赢得在核心竞争力层面上的胜利，就几乎赢得了新市场开拓的胜利。同样，一个公司在其核心产品上全球领先，就意味着它比对手的产品具有更好的性能和性价比。
判断公司在外围产品上是否具有优势并不是一件容易的事情，因为它与公司的竞争能力并不具有直接的联系。事实上，如果公司依赖外围产品，而不是核心竞争力或者核心产品，它的竞争能力并不可靠。SBU（战略竞争单元）现在看来已经不适用于当代的企业了。在很多企业中，SBU意味着全球竞争的一个层面，也就是货价产品的竞争为管理层所了解。它会带来什么样的后果呢？
·对核心竞争力和核心产品的投资减少。当将一个公司仅仅视为多种SBU的组合时，对每一个产品线却并没有意识到其对核心产品的作用，且不会为了增强全球竞争能力而对自身进行调整。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这一潜在的问题，并开始找寻新的管理模式以便于进一步满足国内外客户对核心产品的开发和生产的要求。
SBU管理者的失误在于，他们没有意识到构建对于核心产品的领导权，也没有理解全球制造权和核心竞争力可持续开发性之间的联系。他们既没有获得OEM制造的机会，也没有对他们的产品线进行检查，从中选择竞争的切入点。
·资源固化。SBU的竞争力单一，它将员工也看成是其中的一部分。它并不提倡人员的流动性，宁可让员工呆在原有的位置上，也不希望他在新的环境下争取自身的机会。这就像一个落后的国家的人民将他们所有的现金都藏在床垫下面一样。竞争力的优势，就如同现金周转链一样，取决于周转速度和公司所拥有的股票。
当竞争力固化时，人力资源由于无法得到相应的机会，就会产生萎缩的现象。只有完全释放出它的核心竞争力，类似于佳能这样的小公司才能与施乐竞争。
·有限的革新。如果没有意识到核心竞争力，SBU们仅仅抓住的是目前的机会，发展外围产品线或者做市场的开拓。一些交叉机会，例如传真机，手提电脑，手持电视以及便携音乐键盘等，则需要新的观念的注入。我们注意到，佳能在制作相机的同时，已经准备开拓复印机的市场。用核心竞争力概念来重新对公司进行思考，将会无限地开拓竞争的领域。
发展战略体系
当一个多元化公司的信息系统、沟通方式、事业路径、管理薪酬和战略发展的流程不能超越战略业务单位时，公司核心竞争力的破碎就不可避免了。我们相信一年内，高级经理应该花大量的时间来发展在全公司适用的战略体系，以明晰建立企业核心竞争力的目标。战略体系是通往未来的地图，它将帮助我们识别哪些是公司的核心竞争力和它们的技术组成。
通过促进从同盟联合体内部学习和集中精力在内部发展的努力上,战略体系如NEC的 C&C就能戏剧性地减少对于保证未来市场领导地位的投资。如果没有对公司要建立和保持的核心竞争力清晰的了解，一家公司如何能够在内部聪明有效地合作呢？
战略体系应该将资源配置优先权透明，以让整个组织明了；它向高级管理层提供一个模板以配置资源；它帮助较低级别的经理了解配置优先权的逻辑和高级管理者维持政策一致性的原则。简而言之，它为它服务的公司和市场的产生一种定义。3M、维克斯、NEC、佳能和本田全部在这项得分上取得了佳绩。当本田进入了汽车领域的时候,它知道它在拓展从该如何制造摩托车到该如何制造高转速、平稳运行、轻量级的引擎的变化。创造战略体系的工作迫使组织识别和发展到横跨战略业务单位的技术和产能链接，以提供独特的竞争优势。
重新调配以开发竞争力
如果公司的核心竞争力是它的决定性资源，而且如果高级管理层必须确保具备竞争力的人不被一些特定的业务限制住, 那么SBU应该像它控制资本一样控制核心竞争力。由于这一点的重要性，我们需要把它深入考虑。
一旦高级管理层（在个人或SBU管理者的帮助下）确认了这种竞争力，它应该要求经营人员去辨认那些项目以及与其密切相关的人。企业里相关的工作者应该指导和监督那些体现竞争力的人的工作地方、数目和素质。这对中间管理层是一个重要的信号：核心竞争力是企业的资源，应该被企业管理层再分配。一个个体生意单元并不拥有任何人。战略经营单位有资格去从事个体雇员的生意，只要在他们身上投资是最有可能赢利的话。这一点得到了进一步强调，在每一年的战略计划和预算过程中，单元管理者必须给出充分的理由证明他们拥有那些具有核心竞争力的员工是合理的。
同时，那些仅注重在SBU界限内的产品生产结果和职业道路的系统，会使单元管理者产生有破坏性竞争力的行为。在NEC, 部门管理者会在一起确定下一代的竞争力，而且他们一起决定需要多少投资来建立将来的竞争力以及每个部门需要贡献的资本和员工。这也是一个等价交换的观念。一个部门可能会有不等的贡献或者从中获得较少的利益，但是这种短期的不平等可以在长期的过程中抵销掉。
相同的，SBU管理者的有利贡献应该在整个企业中展现出来。
以建立核心竞争力为目的的调度应该在企业里被记录和赞扬。一个经营单元为了企业在其他领域的机会提供了自己的核心技术，因而在一定时间内丧失了自己的竞争力是可能发生的。如果SBU的退步表现带来了即刻的责难，那么他们不会再愿意贡献出自己的技术了。
最后，有办法让核心员工抛弃他们是永远属于某个个体业务的想法。在事业发展的初期，通过仔细计划的轮岗制度，他们可能从事过很多的业务。在佳能，重要人员在照相机生意和复印机行业内或在复印机生意和专业光学产品之间定期转换。在事业中期，周期地分配到跨事业单位的团队对于传播核心竞争力和减少个体对于某个具体生意之间的连带关系，甚至在其他地方有更好的机会的时候，都是有必要的。那些具有核心竞争力的员工应该知道他们的事业轨迹是在公司的专业人力资源部指导下形成的。在20世纪80年代初期的佳能，所有30岁以下的工程人员被邀请参加七人委员会，用两年时间来规划佳能未来的方向，其中包括战略体系。
公司内的具有核心竞争力的人员应该定期地被聚集在一起交换想法。这样的目的是在人员之间建立一种强烈的团体感。在某种程度上，他们的忠诚度应该是对他们所代表的核心竞争力而不是具体的业务。通过定期的出差、和客户频繁地交流、和同事开会，这些核心竞争力的携带者就可能去鼓励发现新的市场机会。
核心竞争力是新业务发展的源泉。它们应该形成对于公司层面的战略的关注。管理人员必须赢得在核心产品生产上的领先地位，并通过开发经济规模建立品牌的活动获取全球市场份额。只有当一个公司意识到核心竞争力的支配地位，核心产品和关注于市场的业务单元才能够被结合起来作战。
（赵莹编译自《哈佛商业评论》英文版）
原载：《新营销》2004年第八期