从牛奶与啤酒的血缘关系看乳业未来发展
但看事物不能只看表面，亲兄弟可能长相差别很大，但如果从小受到同样的家庭环境熏陶，长大后接受同样的社会教育，那么，在骨子里与精神世界一定有一种难以割舍的联系，这就是血浓于水的道理。啤酒与饮料在外观上确实不像，但是在产品特性与市场运行趋势上却有着惊人的相似之处，很多业内人士都承认在市场运作方面啤酒与牛奶是最为接近的产品，只是很少有人潜下心来去深入探究二者之间的内在关联。
·产品特性相似
按生产工艺划分，啤酒可以分为鲜啤酒与熟啤酒，牛奶可以分为保鲜奶与常温奶。鲜啤酒的保质期在低温下一般为一周，保鲜奶的保质期在低温下一般为3—7天；熟啤酒的保质期一般为3个月到半年，常温奶的保质期为1—6个月。
也许有人说单从二者产品特性的相似还很难说明一些深层次的问题，我们可以再从产品的地域特征及市场运作方式等方面去探求二者进一步的关联。
·地域性特征相似
首先，啤酒与牛奶的一个共同特征是对保鲜度的要求非常强，尤其是生啤酒和鲜牛奶这样的品种。其次，啤酒与鲜奶产品在运输过程中的相对高成本也对其开发外地市场造成了一定的难度。第三，由于相似的历史原因，牛奶与啤酒的地域区隔性很强，通过长期的培养形成了消费者不同的口味差异。
因此，牛奶与啤酒都存在着所谓的“销售半径”，只是半径的大小稍有不同。业内普遍认为啤酒的销售半径是500公里，而保鲜奶的销售半径是在300公里以内。
相似的地域特征也决定了啤酒与牛奶的销售与其它快速消费品有着较大的区隔，在牛奶与啤酒的市场运作规律方面，市场普遍公认的20：80定律恐怕会有一些小小的调整。
编外话：所谓20：80定律从最简单的方面来说，是指经过激烈的市场竞争，行业内20%的企业最终会占有将近80％的市场份额，或享有80％的行业利润。
正由于牛奶与啤酒极为明显的地域特征，使得20：80定律在很多地区存在着一定的不适应性。
美国前三家的啤酒企业占据了70%的市场份额，日本的情况比美国还甚，行业集中度极高，现在四大啤酒企业垄断了99%的国内市场份额。这些现象都为20：80原则的准确性提供了完美的论据。但事物不能仅看一个方面，世界最大的啤酒王国—德国每年的啤酒产量为1100万吨左右，分别由1200家啤酒企业供应，平均年产量不足１万吨。这又为20：80定律开了一个不大不小的玩笑。牛奶市场也一样，在常温奶接受程度高的地区符合20：80定律，而在以保鲜奶消费为主的地区则不然。如美国，几乎每一个州都有自己的牛奶领导品牌，20：80定律似乎又要进行一定的调整……
实际上谁都没有错，这种情况只不过是啤酒和牛奶强烈的地域特征向人们提出的一道脑筋急转弯智力题。如果我们将美国的每一个州作为一个研究对象，那么20：80定律依然适用。这个看似简单可笑的结果却为中国的啤酒企业，尤其是刚刚开始发展牛奶企业提出了一个严峻的课题，即：到底是只有几家大企业垄断中国的啤酒或牛奶市场，还是众多的企业都能够存活？
这个问题其实不难回答，归根结底就是消费者引导的问题。
以牛奶行业为例，如果众多的牛奶企业都致力于发展常温奶，消费者养成常温奶的消费习惯，那么最终只能有几家企业最终存活并统治整个市场。如果大多数的牛奶企业都致力于发展保鲜奶，对消费者进行保鲜奶的宣传，一旦消费者接受了保鲜奶的概念，并养成保鲜奶的消费习惯，那么，众多的中小牛奶企业很可能与大企业并存，找到自己的发展空间。
·牛奶与啤酒：从相似到借鉴
以上我们花了很大的篇幅去寻找牛奶与啤酒之间的内在联系，寻找能够将二者连接在一起的血缘关系。但找到并不是目的，我们并不会无聊到花费大量的时间去论证牛奶与啤酒是兄弟这样一个没有任何实际意义的概念，我们所要做的是通过啤酒行业在中国相对成熟的发展过程作为借鉴，去探求牛奶这个所谓的“小弟”未来可能的发展进程。
从20世纪90年代起，中国啤酒行业有脉络可寻的发展轨迹大致可以划分为三个阶段。也许是惊人的巧合，牛奶行业似乎在重复着啤酒行业的发展轨迹。
与啤酒行业相比，牛奶行业尚处于第一阶段到第二阶段的过渡时期，但每一阶段的发展都与啤酒行业有着极大的相似，这个小弟弟似乎想要重复一遍啤酒大哥所走过的老路。通过对二者每一个发展阶段的比较，我们希望能为牛奶行业的未来发展找到一个可以值得借鉴的发展预测。
第一层次：无序竞争，外资黯然出局
20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来，仿佛一夜之间占领了中国市场，让过惯了悠闲生活的中国啤酒业，首次感到了生存的压力。
随着时间的推移，90年代末，牛奶行业面临了同样的竞争态势，众多外资品牌的介入以及伊利、蒙牛等奶源带乳业的崛起，拉开了中国乳业竞争的序幕。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。
这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒和牛奶行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。而这一阶段最有代表性的事例就是外资品牌的全线退缩，由于不了解中国的市场环境，同时无法应付中国企业无所不在的恶性竞争，外资品牌纷纷退出中国市场。
在啤酒行业：百威、嘉士伯、喜力等企业或者进行战略性退缩，或进行营销策略的调整。而牛奶企业退出的则更为彻底，达能、帕玛拉特、卡夫等国际品牌全线退出中国市场，为第一阶段的竞争写下了一个并不完美的结局。
竞争并非没有好处，它唤醒了国内啤酒或牛奶企业的市场意识，逐渐的从市场而不是从企业的角度出发去考虑问题。当然，由于牛奶企业发展的相对落后，还有很多企业沉迷于落后的营销模式不能自拔，逐步脱离了市场发展的主旋律，如此长此以往，必将为将来的失败埋下祸根。
这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局。以啤酒企业为例：企业数量从95年的600余家迅速降低到400家左右。同时也催生了几家大的集团企业的诞生。而牛奶行业的竞争尚未达到白热化，很少听说有退出的企业，但企业的平均利润水平正在逐渐减少，亏损企业迅速增加。随着竞争的进一步加剧，可以预测：在未来的几年内，将会有众多的乳业品牌退出市场。
第二层次：合并重组，核心竞争力提升
当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒与牛奶行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。因此，在啤酒与牛奶发展的第二阶段，兼并重组，提升企业的核心竞争力将成为市场的主流。
啤酒行业的第二阶段以华润和青岛的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。牛奶行业则以新希望与光明的兼并重组为主要代表，但相对于啤酒这个大哥哥来说，牛奶行业的兼并重组还略显稚嫩。
华润与新希望的收购模式相似，二者之前都没有被收购行业的运作经验，都是先以资本介入市场，然后在各自的行业里建立品牌。直到目前为止，华润与新希望都还没有推出全国性的主品牌，但华润在所收购企业的整合与运作上，明显要高出新希望一筹，其并购的雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。而新希望所收购的企业，目前在市场运作上多多少少都存在一定的问题，未来的发展前景并不明朗。因此，新希望如果真想在乳品行业里撑出一片天地，还要向自己的大哥哥多多借鉴。
光明乳业与青岛啤酒的收购模式比较相似，二者都是在业内建立起良好的品牌形象之后，才进行大规模的收购重组，青岛啤酒强势品牌＋资本扩张＋管理模式的兼并方式应该说比较成功，而光明乳业在北方等地的收购与贴牌运作的结果则不尽如人意，在重组后的整合与市场拓展方面的能力，还需要进一步的提升。
蒙牛3.2亿勇夺央视的标王，伊利在央视2亿元的广告投入，都意味着乳业竞争的进一步升级，乳业很可能由此拉开洗牌的序幕，中小企业如果还不能看清形势，创造出属于自己的特色生存方式，那么最好为自己多准备一些在联合或收购时可以谈判的资本，尽量使自己能卖出个好价钱，并且即使退出，也要退得体面一些。
第三层次：强强联手，打造强势品牌
强强联手：强调的是实力相当的对手，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。航空业的波音与麦道、传媒业的时代华纳与美国在线的合作，都是强强联合的典范。这也有可能是啤酒与牛奶行业发展的第三层次。
啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了“单打独斗”的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作。牛奶企业的强强联手尚未开始，由于国内乳业的竞争格局尚未确立，外资企业普遍采取观望的态度，等国内企业自相残杀，损失惨重，格局重新划定的时候，才是外资重新进入中国的最佳时机。
但根据国内乳业的竞争态势，中小乳品企业的联合却有可能是目前较好的发展方式。全国型乳业大多属于奶源带企业，以经营常温奶为主，在宣传上也是大力宣传奶源与口味。中小型乳业靠保鲜奶起家，在产品上与奶源带企业有本质的区隔。因此，如果能够携手进行保鲜奶的宣传教育，势必会加快保鲜奶的普及速度，将保鲜奶的蛋糕迅速做大，各个中小企业都将从中获益，而这一结果恐怕是奶源带企业所最不愿意看到的。
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