从ＰＰＡ事件看4Ｒ模式
罗伯特希斯，一位颇负盛名的危机管理权威，他用下述四个英文单词来代表危机管理的四个方面，称为4Ｒ模式：缩减Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ 、预备Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ 、反应Ｒｅｓｐｏｎｓｅ 、恢复Ｒｅｃｏｖｅｒｙ。
4Ｒ模式的第一缩减 和第二预备 部分是说风险管理和预防，缩减危机出现和冲激带来的伤害。危机公关管理内容仅涉及第三反应 和第四恢复 部分。反应和恢复管理中强调的重点是公众认知，公关目标群体是公众、媒体和利益攸关者 指企业的直接或间接投资者，包括有顾客、债权人、员工、供应商、产品用户、股票持有人、所有者以及政府调控机构。
别等“发火”再“救火”
企业家应在企业内把这四个部分都做好，危机管理的金科玉律就是一个字：预备。今天的很多企业主要是做第三和第四部分，而很少花精力在前期预测公司可能存在的风险，怎样针对可能的风险做应对演练。实际上，前面的工作做好了，就会大大减少出现危机的可能，把资金、人材、时间和其他资源都用在发展业务的刀口上，扩大市场，令企业受益。反之，人、财、物都耗在救危排难，运气好的，损失一些市场份额或金钱，差的，可能事业一蹶不振，翻身无术。
有一个不知年代的无名氏写过一句话，“曲凸徙薪为下策，焦头烂额是上宾”，我想，这可能是用中国文字描述的对于危机管理最早的认识。这14个字讲的是一个真实的故事：财主家厨房的灶旁边堆着柴禾，财主每次用柴火来烧饭时，很多的火星从烟囱飞落下地，常常会点着旁边的柴禾。每次火灾发生都有邻居跑来帮助财主救火，为了感谢这些邻居，财主每次都会摆酒席宴请他们，把他们看作上宾。有一个老人向财主建议，如果把柴禾挪到更安全的地方，火星掉下就不会点着它了。但是财主说，如果把柴禾放到远处，我烧饭就不方便。他没有采纳这个老人的建议，因此，做饭、着火、救火、宴请的事就重复不断地上演。这个故事说明我们应当“防火于未燃”，不要等到“发火再救火”。
企业在和媒体打交道的过程中也存在直到“发火”才“救火”的事情。一般说媒体只在企业出现危机的时候跟企业家打交道，却不了解企业平常存在什么问题。但是这个危机肯定有一些前期迹象，记者肯定也希望把那个危机的原因找出来。这便引起了企业家跟媒体之间的矛盾，企业觉得媒体老是抓他不见得人的地方，媒体则苦于找不到危机的根源。因此，企业对于记者不是请客吃饭那么简单，而是要让媒体知道，企业的每一个过程里面碰到的问题。
有记者朋友批评中美史克在ＰＰＡ这个危机管理过程中，没有作好第一和第二部分，我同意，我们在寻找替代ＰＰＡ配方产品研制方面确实滞后了，但研究工作可不是出现危机后才开始，它始于90年代初，目的是为了寻找更环保、更新的制药工艺及相适应的配方／产品。如果没有这些前期工作，绝对不可能在9个月内拿出新配方的“新康泰克”。
遭遇ＰＰＡ袭击
当危机到来的时候，企业家一定要注意，它像一场狂风暴雨，短短几天内就可能演变成全国轰动的新闻。
2000年11月15日，当国家有关部门公布含ＰＰＡ成分的药品被禁，引起全国电视、广播和报刊大篇幅报道，其中康泰克和中美史克的负面报道最多。很多记者来电要求到中美史克天津总部采访或作电话访问；医生、商业客户、零售药店和消费者纷纷来电话咨询退货处理和用药安全问题，有些人甚至提出毫无依据的索赔要求；竞争对手马上修改广告，以不含ＰＰＡ为热炒卖点，并加大广告力度……从某个角度看，ＰＰＡ危机等同于康泰克危机，消费者很易归咎到质量和副作用问题，连带影响到其它产品的销售和使用。康泰克留在市场的库存处理不当，会引起销售、回款、信心的问题，也可能激发另一轮新闻报道热潮，衍生新的危机……
作为一个企业家，面临这种状态，我没有什么选择的余地，也不存其他幻想，我必须考虑用什么方法把危机带来的冲击减少。这里，我想提醒大家的是，在危机来临的时候，企业中最应承担起责任的人就是企业的管理者，假如管理都不懂得运用一切手段排难解危的话，这个企业一定会垮。因为伴随危机而来的问题，如果处理不及时、不满意，会引起涟漪效应。
危机当头、刻不容缓。我们马上启动了一个危机管理小组，同时，我们制定了一个游戏的规则，即民主集中制，以免出现 “议而不决”的局面，影响危机管理的速度和最后恢复的结果。因为我是背黑锅的人，最后的决策当然由我来定。
与利益攸关者沟通
跟利益者攸关者进行沟通，是非常有效的危机处理方法。
首先说媒体。我给记者的时间非常充裕，在危机之后的一年多时间里，我跟记者见面的时间很多，彼此非常透明和诚恳，目的是让记者更了解公司处理问题的方案，记者知道了企业到底是怎么样的一个企业，在写报道的时候可以还企业一个真实的状态，帮助企业顺利渡过危机。同时，我要找第三方的医生和专家沟通。媒体不会简单地写企业准备怎么做，而要以科学为基础，所以他们会找第三方来确认某种观点，医生和专家在我们这个行业是非常重要的角色。
其次是商业客户。我们沟通工作落实到各功能部门，分别与对口群体建立联系，筛选出重要的沟通项目，组织团队研究和编写沟通材料，例如，销售部、财务部、质量部派人组成团队，共同处理社会库存的盘点，核算退货可能带来的经济损失；检查退货，防止假药混杂其中，减少损失；进行应收账款和退货的财务对账等等的管理。另外，公司不同阶层主管分别与客户的有关部门主管进行直接对话，加强谅解，帮助前线人员顺利开展工作。这是一个非常成功的立体危机公关案例。它不是一个人，不是某一个部门，而是一个集体；不仅要有好的计划，也需要有好的执行；光是沟通还不行，还得有人与人、部门与部门、公司与客户的紧密协调，才可以把一个多亿的退货，在不引起公众、媒体注意下，顺利完成回收和烧毁，满意地与客户处理了相应的货款结算。
再次是医药专业群体。考虑到这个群体更关心的是事件的医药学背景，医学部编写有关材料，并对销售部前线人员培训相关知识，让他们能真实详尽地跟医生和药师解释，使他们对曾经用过的药物安全性放心，争取他们的谅解，以便通过他们对消费者和媒体传达正确的讯息，减少不必要的惊恐，安定人心，缓解危机引起的冲击。同样地，公司的各级主管也分别对分布在各地的医药专家进行高层拜会，作深度访谈，争取他们在适当时机和场合，直接或通过媒体让公众加深了解药物的正确使用、安全性和副作用的辩证关系，进一步安定人心，引导发布正确讯息。
最后是消费者和公众群体。这个群体人数多，分布于全国各地，沟通的惟一手段是以最快速度召开新闻恳谈会，与在北京和一些大城市的媒体记者面对面对话，把事件的背景、药物的产品知识、多年来临床使用的疗效资料及安全性作详细介绍，为后面的公司立场声明作铺垫。为了体现权威性和对事件的重视，作为总经理的我主持了当天的新闻恳谈会，回答记者提出的问题，医学部分由医学部经理负责讲解介绍。这次恳谈会给了公众一个既专业又愿意负责的正面形象，我们开始见到各地报导有所转向，负面和正面的消息逐渐变得此消彼长，危机慢慢受到控制。
值得一提的是，在危机管理中还有一个不可忽视的环节，即内部员工沟通。我们把所有的工作按照内容分类，建立不同的团队负责不同的项目，明确项目应该达到的标准。每天我们都要开一次碰头会，与每个团队的主管沟通当天发生的问题，然后马上找出解决的方案。
在危机期间，我们的心理状态经常波动，危机处理不好，也会影响到我们的健康和情绪，如果这种不健康的情绪传播到公众中去，我们的利益攸关者会觉察到这个企业没办法了，好像烧开一锅水没有人去处理，这种公众思维和心态肯定会对企业造成负面的影响，所以我们还要学会处理心理和生理上的问题。
原文发表于《经济观察报》03-06-30第115期