从德隆的倒下谈如何完善企业的财务风险
－、企业经营的目标与财务风险的保证
传统企业作为一个经济社会活动的载体，以获取利润最大化为目的，而利润是以运作各项资源而产生的，具体表现在对社会化的资源，如原材料、生产设备、资金及人才等生产要素。这个效能是体现在投入产出生最大化上。这个效能与同行业，同社会化的企业相比，就体现在比较竞争优势上。
企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上的。而我们看到的很多企业一旦做大了一点，就会违背了企业经营效率的这个根本，而是以简单地扩充，以金融化的手段来代替了企业经营，而我们又往往会为企业家的远大理想和豪言壮语而激动，却忽视了如何做到、如何保证、如何去实现。德隆的创始人―唐万新给大家画了一条概念链条：并购交易完成――销售额增加――利润增加――股价上涨――价值提升――被并购交易完成。这个概念看似完美，但缺遗漏了一个环节－“价值创造的过程”，实质上这才是企业真正需要关注的问题，企业的经营过程就是价值创造的过程，而这个过程就是企业财务保障实施的过程，企业身处于市场竞争风险之中，充满了危险性，而企业的财务风险是：确保企业在运作过程与保证目标之间找到平衡。企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理。只有在保障的前提下，才能保证目标的实现。
二、财务的风险来源于经营的风险，伴随着企业的一切活动
企业投资是从现金转化资产再转化到现金收益，企业投资者准备了资本金，投入到企业经营中，变成为资产投资，及原辅材料，加工费用，管理费用等等，而后产生了产成品，产品销售实现就变成为现金，增值部分就是利润了。这就形成了：现金—资产—现金（增值）的循环。如图：
这个循环就是企业经营的过程，企业要维持运转就必须保持这个循环良性的不断的运转，这个经营的循环就有了保障财务风险的六大要求，，第一安全，只有安全的，连续的才能保证企业正常的经营活动，不能突然中断资金的运作链。如短期内现金循环不顺，就需要补充现金，这个循环才能完成。第二增值，循环要有增值就是要有增值效应也就是利润，也体现企业的经营的目的。第三顺畅，循环要顺畅，不能在存货和应收账款上，停留过多资金，从而造成下一步企业活动没有必要的资金，循环不畅。第四速度，经营循环速度要快捷，加快企业的加工物流和变现，提高资金的周转率。第五现金，一切经营活动要围绕实现现金利润，如有的企业有帐面利润，但无现金分配，都不可称之为收益获得。
这个循环维持的资金连，我们称之为营运资金，企业一旦做大之后，一般来讲，企业的营运资金规模就会随着经营规模扩充而增大，但营运资金的增长速度快过销售增长的速度，就意味着企业的经营效率的下降。企业当进入多元化投资之后，就有了多项，相互关联不高的营运资金链，就很容易导致营运资金使用效率的下降，直接表现在销售收入增加，而应收账款和存货增加，如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的状况，番茄主营业务收入人民币3.72亿元，软饮料主营业务收入人民币2.95亿元，两项共占新疆屯河主营业务收入的86.92%，主营收入比上年增加3.13亿元，增幅68.97%，净利润却下降了人民币4119万元，净利润率猛然从20.20%下降至6.6%，应收帐款增加1.3亿元，增幅为100.12%，存货增加2.45亿元，增幅75.7%。可见，这种销售的增长是靠牺牲效率换来的，而这就相应地增大了企业的财务风险。
存货变现金的风险；应收帐款的风险都直接导致企业现金流的短缺。实际上，在进入新经济环境下，随着大工业的成熟，信息化的到来，企业的竞争已进入了新阶段，直接表现在企业的财务风险的直接性，这就体现出新经济环境下，优秀企业的具有竞争力的标准，并非规模化而是营运资金归零的企业，这直接要求企业能够缩短整体供应链，在速度上取胜，在变现能力上高出一筹，这成功的例子：如戴尔。戴尔电脑，放弃层层经销模式，走直接消费模式并在供应链反映速度上不断创新，从而创造出高性价比吸引了消费者，从而使得它以产品7天之内送达消费者手上，要求消费者提前收款，供应商滞后付款，制造组装时间缩短（如制造一台笔记本电脑，只有13个小时），使得自由营运资金占用极低。采取了一个非常成功的经营模式，并做到极致，将企业的财务风险降到很低，从而在IT业这个经营风险极高的行业里，快速成长，短短二十年，成为全球最大的个人电脑供应商。因此，企业经营的良性循环，营运资本归零是重要的衡量指标，才能避免企业财务风险的根本，是这个指标的达成，取决于存货控制，应收帐款最小化，应付帐款的最大化，这和企业经营管理水平密切联系。
三、财务风险必须与经营风险反向配合
笔者接触了很多企业经营者，往往只注重经营风险，而就忽视了财务风险，实质上忽视了非常关键的问题。经营风险是指企业的经营活动和所实施的具体竞争战略之间的内在风险。为更多地体现企业运营市场的能力上，如一个新建的专注于单一产品的高科技公司（如一个新型超效电脑公司）就有非常高的风险，而与此相反的另一个方面是，一个创建时间长，高度多之化（踏行业、海地区）复合型的企业集团，有着相对低的整体经营风险。
财务风险的特点：是一个硬币的正反两面。资金的来源：债务性质，资金提供者（债主，银行）风险低，而资金的使用者（公司）风险高。资金的来源：股本性质：资金提供者（股东）的风险高，资金使用者（公司）的风险低。很明显，任何一个债权人，比如银行，都要通过一系列的举措来减少自己的财务风险，这些举措包括，保证在归还本金和支付利息两个方面的有优先权，要求公司在特定资金上投保坚持在贷款协议上，订立法律限制性条款，因此在用钱方面，在发生财务危机时有权利被要求，提前和迅速还贷。很明显，这些措施把很大一部份的财务风险转移给了企业，因为对贷款协议条款中任何一条的违约（比如没能按时付利息）都会把企业的继续生存推到危险境地。相反，企业股东们对公司使用资金约束权是很小的，因此他们面临的财务风险也是最高的。企业有权自主决定是否付股东们红利，即使企业有足够的可供分配的利润。而按期付息，都是法律强制要求的，普通股东甚至在公司长期没有分红的情况下，也无权要求公司归还他们的股本，（除非公司陷入清算的境地，股东才有权收回股本，但此时他们是剩余财产的最后的索取者，在此之前公司所有债务已经全部偿还）。
股东缺乏对所投资本的控制，也承担着很高的风险，他们图的是预期无限回报。而债权人承担的风险较低，但他们更有保证地得到回报（本金和利息），公司应当将经营风险与财务风险并重对待，以减少公司总体风险，这些风险可按可能的方式不同组合形成公司总体风险，也即数字上用各个因素相乘产出的一个复合的结果，如高经营风险与高财务相匹配，那么企业总体风险将非常高，（如新创立的生物科技公司全部资金都是介借入），因此，经营风险和财务风险应该采取反向搭配，通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，财务风险开始相应的增大。；如：上举的集团公司，经营风险是下降了，但财务风险则是加大了。
四、大企业财务风险来源于三大企业活动的平衡
企业的三大活动即：经营活动，筹资活动和投资活动，企业的发展过程时三大活动，逐步形成的过程，也构成了企业财务风险逐步加大的过程，
企业在初创时期，关键是经营活动，这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，这个时期最困难是市场的经营与开拓。在企业经营稳定之后，就需要企业有筹资的能力，以支持企业迅速做大，而仅仅依赖企业赢利来积累再发展，资金是难以支撑企业发展的速度，这个时候企业要有融资的渠道和融资的能力来支撑企业的发展，这个时期，企业的高发展带来高销售增长，高现金需求，高负债及有可能带来的管理效率的流失，和利润率的下降，企业的财务的风险就加大了，财务支撑能力足够就可支撑企业做强，做大。而一旦完成之后，随着主营业务做到国内第一，第二。市场居于领先地位，业务成熟，企业成长有受限，利润增长缓慢，而现金流充沛，这个时候，企业就进入了新的阶段――投资活动，寻找新的增长点，以培养新的主营业务。而进入第三阶段，企业就要在经营活动，筹资活动，投资活动进行的平衡。
如图：
这个同时三大活动，也应呈现良性的态势，经营活动的正现金流入（销售商品、劳务提供）和现金流出（购原料、费用、税金），二者相抵为正数，表明主营业务经营活动正常并有能力支撑投资活动。企业的筹资节余有正有付，说明借贷正常，有借有还。为投资活动现金节余，初期可能为负，但经过一个经营期之后也应为正，有贡献现金。以使投资资产出收益
如图：
这三个活动之间的平衡就是一个高度的财务风险，需要动态的控制力，稍有不慎就会导致全盘崩溃。德隆三大上市公司，新疆屯河，湘火炬，沈阳合金 ，其主营业务在德隆入主之后，扩充惊人，新疆屯河7年间，业务规模扩大到原来的19.54倍，沈阳合金6年来时间扩大到原来的22倍，而湘火炬的变化更惊人，6年来时间里，主营业务收入增长142倍，但利润率却成反比：以1997年—2003年为区间，新疆屯河从27.64%降至5.49%，沈阳合金利润率23.18%降至6.29%，湘火炬利润率18.62%降至2.15%。三大上市公司历年来共创建的净利润只有14.1亿元，而产生现金流量净额只有当期净利润的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈阳合金在2003年10月，每股分了0.05元。6年间三大上市公司从未分红利，其实是无现金可分啊！可见经营活动的质量之差。
而筹资活动:这时三大上市公司6年间配股获得8个多亿资金，只有4.8亿用于上市公司扩大生产，这对三大上市公司来讲，只是杯水车薪，而银行大举融资以中，投入企业改造资金6年相加只有不足11亿，而用于并购，参股等投资活动达60亿元，银行融资之中短期借款，高达整个融资比率80%，定金是用短期筹资的活动支撑长期活动。我们从以上数据可见，德隆的经营活动主体三大上市公司造血能力，产生的现金不足，并不能支撑德隆庞大的产业投资活动，而德隆的融资平台又以短期资金为主，为德隆的投资行为却惊人，进入了水泥、电动工具，机电设备，汽车零部件，重型卡车，精密化工 ，金融 ，保险，农业，矿业，旅游，文化，体育等几十个行业，多达177家企业，购并速度很快，需要大量资金，而产业产生的效益现金是需要时间来培养的，而德隆以做金融以速度来期望产业效益，事实上德隆庞大的新投入的并购的投资项目，绝大部分处于吸血阶段，再加上德隆不擅长在产业效益管理，使之这些项目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高风险的融资成本，使得一旦筹资活动缓慢就导致经营活动，筹资活动，投资活动三者不能有效，连续循环，导致一个走过18年奋斗历史的企业集团在半年之内轰然倒下，企业经营规模越大，经营模式多元化，企业的财务风险就越大，一旦发生就是致命并且是迅速的。
五、企业战略行为与财务策略不匹配，加大企业财务风险
加速企业死亡，有的企业经营者在描绘，设计，推行企业未来的发展战略之时，往往根据市场机遇，战略目标，而往往忽略企业能力，特别是企业的财务与战略的匹配，事实上，他们往往会就企业财务策略视为一个工具而已，只作为战术使用，记得有一位企业家咨询过我：如何解决其企业的资金链的问题，三大业务模块，手机电池生产，手机连锁店经营和房地产开发。这三个业务均起步很早，手机电池投入早于比亚迪，手机连锁店已达15家，早于6年前，房地产已有10年，三个业务机会抓得都好，可惜都没有集中力量，做强，资金缺乏，是因为使用不当，融资再多只会使自己背上更大的财务风险。他需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己的真正的核心的竞争能力，否则只会让财务风险拖垮自己。
如何进行对战略进行财务风险控制，并制造出匹配的财务战略，要引入经济增加值EAV，（ECONOMIC VALUE ADDED）即税后利润减去资本费用，对企业现状，及未来进行预测，区分不同状况进行不同的战略选择和财务风险控制的匹配，我们选择EVA及现金量作为衡量坐标，以下图例：
我们将企业的数据个放入这四个象限之中，根据不同的区域选择不同的财务风险控制方式，处于A区可选择积极的财务政策，采取猛进，争夺市场份额，使用剩余现金加快增长，分配剩余现金，回购股份。处于B区的企业，减少股利，筹建资金，降低销售增长率到可支持水平。处于C区的企业，提高获利能力，提高效率，增加营业利润率，调整资本结构，降低资本成本，如果以上失败只要出售这个业务，。而处于D区，就要重组或出售该业务，资源重新分配。而现实中有些上市企业，在身处A区却财务策略过渡保守，受到了股市投机冒险家攻击，在B区的企业不擅于调整产品结构，淘汰低的边际利润和低资本周转率的产品，在C区的企业，不擅于利用现金剩余作资本调整，尽快调整企业经营效益。而在D区的企业不选择重组，却选择融资（如上市）结果做到C区，越做越错， 股东的利益越多。采取以上分析，还要参考市场发展趋势。我们可以普遍发现许多企业的行为是左手不知右手做什么，导致自杀多多 。
同样，以EVA来衡量企业价值是保障企业股东利益和财务风险重要手段，而在中国A股市场，近半数上市公司EVA为负的企业是很有参考促进意义的。
六、企业的发展阶段的资金组合及产品的发展期的组合方式，配合现金流的平衡，以控制财务风险
融资结构在企业发展阶段以配合管理资金流，从而控制财务风险。企业在初创时期，经营风险较高，融资需要依赖于低风险性的资本性资金，而企业进入高速发展时期，股东不要被稀释股权比例和节税的目的，就会选择借款融资，这就增加了财务风险。这里必须要衡量企业现金利润率要高于融资利率税，才符合赢利目的和资金流的要求。
企业要以的现金流分析企业产品生命周期的组合。以四个产品生命周期阶段来分析现金流的贡献，从而来组合培养不同时期的产品（如图）。
企业应以成熟期产品的产出的大量资金流来培养引入期的新产品，登陆市场。从而确保企业整体现金流量的平衡。
大企业的倒闭往往违背企业的基本规律
资金流作为企业基本的血液循环，维持企业的生存与发展，只有生存才有机会，事实上，就如人体一样，当你进入高速运动之后，你身体基本健康状况就成为关键要素，激烈的运动必须有健康的体魄做保证的，运动速度加快也意味着血液循环加快。企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了，中国企业在成长过程中，还是需要全面培养能力，并由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外而向内的输入资源（兼并、投入）是可以做大，但没有持续发展的能力。德隆等企业的倒闭也为后来的企业提供了可借鉴的经验教训，我们的后来者应该从中醒悟了多少，并去修正了多少自身行为，这是企业成长的必有之路，也是分辨企业未来能力的所在。
史永翔先生是中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《经理人》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业经理人成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并开设了总经理系列课程《职业经理系统训练——史永翔课堂》。现担任苏州市职业经理人协会会长，国际职业经理人联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员，外商投资企业-台荣建材集团（中国）公司总裁。欲交流文章观点请致信：[email protected]