大公司的方向感
对面临战略拐点的中国大企业来说，“做什么”与“不做什么”，几乎是“生存还是死亡”的抉择，而这个生死抉择，往往并不是在生死关头才作出的。我们希望听到陶回忆他当年产业转移选择的那一刻，希望听到他选择转移的时间、方向和路径，希望听到他的下一次选择。
陶建幸没有令我们失望。在一个清冷的早上，在春兰总部一个简洁宽阔的会议室，他点起一根又一根香烟，然后站起身在黑板上画了三个漂亮而又专业的线图，讲述了他及ＧＥ、ＬＧ这样的大公司共同走过的“三个台阶”——但最吸引我们的，却是陶一再强调的、面临产业转移和转型时企业家最需要的“基本素质”和“心态”。我们强烈地感觉，陶说的正是商学院课堂无法涉及而企业家最需要交流的“商魂”。
我的产业转移原则：油榨干前就走
在产业转移上，我有过三次选择：分别发生在1993－1994年、1997年和2001年。在这方面，我有自己的原则。别人奉行占有率至上时，我奉行利润至上。占有率很高而名声很大的企业在一夜之间关门，国内外都有很多这样的例子。一些国内企业，其优势一在营销，二在管理大规模生产，1994年我就把它们叫作“壳企业”。它们没有核心的东西，做得很辛苦。
我的原则是，“在一桶金挖尽之后就收手”，“在油榨干之前就走”。做空调最高峰时我一年赚18－20亿，但1993、1994年我决定做摩托车，1997年我决定做卡车，都是在最高峰时转移产业的。每一次都引起人家的议论。
问题在于，该怎么判断产业做到了最高点？我有两个办法：一是靠统计分析，画趋势曲线图，当曲线的导数（增长率）接近零时，那就是最高点了；二是靠常识，一个产业的技术与投资门槛降到农民都能进入的时候，就要警惕了。
但是，从曲线看，第一个高峰之后可能还会出现第二个高峰。留在原来的产业里可能还会等到第二波高峰。所以，我从来不说我不需要第一产业了，但我的主力已经转移。问题是，大部分人在第二个高峰到来之前的低谷时就消亡了。
三个台阶：大公司的成长阶梯
新产业与第一产业有互补性、合作性当然最好，一般人都是在传统产业里挑选互补产业做第二主业。不过，理想的格局是沿着传统产业、现代产业、未来产业这三个台阶，一步一步进行升级。ＧＥ、三星、松下、ＬＧ这些公司都是这样上台阶的。
ＧＥ从传统产业的灯泡、塑料起家；后来进入医疗器械、飞机发动机，这是第二个台阶，也就是现代产业；再后来收购霍尼韦尔进入电子领域，上第三个台阶——未来产业。ＬＧ也同样，它没有丢弃传统的家电产业；其第二台阶是化工等现代产业；第三个台阶是ＬＣＤ、ＴＦＴ、ＰＤＰ这些电子产业。
大企业至少要能达到（上三个台阶）那种境界，至少我有这个希望。春兰的三个台阶是这样设计的：第一个台阶是家电，我们达到了但没有放弃；第二个台阶是商用车，我们尚未完全达到（高峰）；第三个台阶是新能源，我们现在已经开始准备。
三个台阶的选择：转型不能没准备
我选择台阶要考虑三个要素：我的能力最强，对手的能力最弱，该领域能否有发展、有建树。
比如说1997年上卡车项目。很多朋友反对我上卡车项目，但我有我的道理。轿车行业像疯了一样——一家公司和多家跨国公司合资！在我看来就像一个人同时和好几个人结婚。我用排除法，比较简单，不搞轿车就搞卡车。在卡车领域里，对手貌似强大，但它们都在轿车项目上很强大，还有能力搞卡车吗？所以我选择了卡车。
产业转型不能急，怎么也得花六七年。没准备不行，战前要做准备，包括对技术、人才的准备。没有章法容易乱套，打仗最忌临阵乱套。即使要转型也得等待，一个大项目至少得准备3年，最快也得3年。
我们在第三个台阶上，曾在ＴＦＴ、ＬＣＤ上做过尝试。当时的趋势分析是，等项目上去时价格可能跌到我们的退出线560美元，而我们的警戒线是260美元。第一桶金是捞不到了，立即掉头！为此我们花了几百万的前期调研费。
中国企业在产业选择上最容易一窝蜂。每个领域被做死的速度越来越快。现在不能讲“产品周期”了，要看“赢利周期”。不能光看市场用户，要看投资人。最近民企、国企一窝蜂上电厂，根本不知道赢利点在哪里，像“一群迷失的羔羊”。这几天有四家大企业找我说上电厂。为什么要上电厂？电差是多少？能差多久？哪些电厂合适？这些问题都没研究，就要上。这种可爱的人也可能赚钱，但会“死”掉一大堆。
原载：《经济观察报》2004-02-09第146期