大红鹰，战略决定命运
研究一个企业的发展战略，最好的方法是把这个企业放在产业中进行观察，从中可以看到其中领先企业的成长轨迹和规律，从而昭示企业的未来和成长机理。
一、红塔集团凭借先进设备保持领先
红塔集团的前身是云南玉溪卷烟厂，他的红塔山品牌价值在2002年评估是460亿元人民币，是中国卷烟品牌中价值最高的，另外，红塔集团还有玉溪、恭贺新禧等一批国优品牌，红塔集团是中国规模最大的烟草生产企业。是什么原因使玉溪卷烟厂在当时的环境下取得了绝对优势，超越了烟草同行呢？它的主要原因是大规模引进先进的卷烟设备。玉溪卷烟厂从81年开始引进英国卷烟机，在1981－1989期间共投资2.9亿元，共引进89台套设备，在八十年代全厂就已经实现机械化和部分自动化，从而使得红塔山等产品一跃成为全国优质，这在当时是一项具有决定意义的战略举措。
在产品品质有了一定优势的情况下，玉溪卷烟厂采用了一个与其他厂家不同的手段来进入市场，在当时，全国的糖酒烟茶国营体系正逐步分解，民营资本非常活跃，全国各个地区的省地级城市都有一个比较成规模的卷烟批发市场。玉溪卷烟厂利用高额的批零差价强烈地刺激了渠道的积极性，利用全国的烟草批发网络使红塔山走红全国。
如果当年的玉溪卷烟厂顺着这个轨道顺利走下去，现在的卷烟行业肯定是另外的一个竞争格局，但是由于烟草的特殊性，卷烟没有象糖、酒、茶一样成为市场调控的商品。相反，国家烟草专卖局于91年实行《烟草专卖法》，从烟叶的种植到卷烟的生产销售，从卷烟机械的进口到卷烟产品的进出口，国家实行严格的监管，各个地区的监管部门是全国各个省市烟草专卖局。她和烟草公司是两块牌子，一套人马，管辖着本省的卷烟生产和销售公司，这种结构的直接后果是，一方面他们利用行政等手段深入控制市场，不允许行业外企业经营卷烟，取缔各类卷烟批发市场，出重拳打击烟草走私，另一方面，在执行专卖法的过程中形成省级烟草局的利益主体，各个省市都把自己的市场当成发展本地烟草事业的基地，付出极大的努力扶植当地卷烟品牌，严格控制外省市烟草进入本地市场，对外省畅销烟限定高价，甚至采用畅销外省烟与本地烟搭配销售的手段。
全国各个省市严格控制外省烟的情况严重窒息了红塔集团的成长空间，红塔集团总裁字国瑞上台后提出的口号是“再造一个红塔”，采取全面多元化的发展方略，进入多个领域开拓生存空间，他不是不想做好烟草这个主业，而是现实条件限制使之成为不能。
从此中国卷烟市场进入区域垄断，诸侯纷争的阶段。
二、大红鹰地方品牌的崛起
那么，大红鹰这个地方品牌是如何崛起的呢？在1994年，国际烟草巨头菲墨公司来到中国，希望通过捐赠两台CO2 干冰膨胀烟丝生产设备来换取中国部分市场，这两台设备的生产厂家也可以给菲墨公司代加工香烟销往海外。这两台设备有一台落在了宁波卷烟厂，正是这台设备成为宁波卷烟厂战略转机的基础。
这台设备不仅能带来卷烟质量上升、成本下降等看得见的好处，而且在菲墨专家的指导下，宁波卷烟厂的质量监控体系、生产人员素质和生产管理理念等都有了一个飞跃，站到了全国同行业企业的前列。
1994年，宁波卷烟厂给菲墨公司代加工的“红白”牌香烟发往海外，成功地经过验收，几乎与此同时，大红鹰卷烟走下生产线。宁波卷烟厂把下线的大红鹰卷烟交给菲墨专家品吸，专家说：味道不错，可以卖到8-9元。正是专家的话从正面肯定了大红鹰的质量，也点燃了宁波卷烟厂的进行市场争雄的激情。
从根本上来讲，企业发展战略只解决了企业的两个问题：在哪儿竞争；如何进行竞争。在哪儿竞争需要寻找符合企业资源特点的成长空间，如何竞争解决用什么样的运营方式来进行竞争，一般而言，企业要想获得突破性的发展，需要研究行业内领先企业的运营方式和规则，要么打破这种规则，建立起自己的一套运营活动，要么遵从这种规则，比行业内的龙头企业做的更加彻底。
从战略上看，当时宁波卷烟厂把成长空间放在了浙江省内卷烟市场，在运营方式上创新性地采用了截然不同的两个举措。
一个举措是工商联手，饥饿销售法。工商联手是指找到省内各个地区的烟草公司，以共分利润的形式来共同开拓市场，这样的一个直接好处是得到了当地烟草公司的绝对支持，饥饿销售是指在投放市场初期，指定地点进行销售，而且每人只限于购买两包，这种销售模式最大限度地调动了人们的好奇心，很快在城市内造成轰动效应。
另一个具有战略意义的举措是大规模投放电视广告，由于国家禁止烟草广告，在这之前，电视上很少看到烟草广告，宁波卷烟厂首开先例，通过赞助影片、剧场冠名、品牌广告等各种形式，投入重金进行广告运做，在极短的时间内大红鹰品牌家喻户晓。通过这些运做方式，宁波卷烟厂的销量迅速上升，由94年的6.61亿元达到2001年的49.2亿元。
可见，大红鹰的崛起有着深刻的内在原因，烟草专卖法的实施迫使红塔集团等烟草巨头战略收缩，在浙江省营造了一个广阔的市场空间，在运营方法上没有人云亦云，而是采用了差异化的营销手段，从而实现了企业的腾飞。
三、宁波卷烟厂下一步的经营战略
那么，这种战略构架能否支持宁波卷烟厂的长久发展呢？
肯定不行。因为宁波卷烟厂的经营环境已经发生了巨大的变化。
首先，地区垄断将逐步取消。在中国加入WTO的形势下，国家局急于建立一个全国统一的市场，培养大型的烟草集团来应对市场的竞争，正是出于这样的考虑，国家局采取了两个关键的措施，其一是各省市工商分离，各个省市的卷烟厂统归工业公司管辖，这样有利于生产企业间并购重组，在一定程度上打破地区垄断。其二是全国建网，国家局不允许生产厂家直接面对零售终端，必须经过烟草公司进行销售，为了应对竞争，各个地区的烟草销售公司投入巨资进行网络建设，现在已经初步构成访销分离、电话定货、网上配货、现代物流的网络体系，经运营整合后，这个网络将主要以市场需要为运营核心，从而打破地区垄断。
其次，同在一省的杭州卷烟厂的崛起。由于同在一个省，宁波卷烟厂已经没有地区垄断优势，杭州卷烟厂在完成技术改造后，他的利群卷烟品质同样出色，在市场上采用大红鹰一样的运营手段，与宁波卷烟厂争夺市场份额，这是大红鹰品牌在2002年以后增长率急剧下降的最直接原因。
另外，中国已经签署了《控烟协议》，烟草的经营空间将进一步缩小，体育赞助、电视广告等常用的营销操作空间将越来越难。
那么，宁波卷烟厂的下一步发展战略关键点在哪呢？
战略的本质在于差异化，在于系统地摆脱过去。在运营环境变化的今天，必须深入系统地思考企业在行业价值链中的位置，凭借我们对未来的假设，营建可以保持企业长远发展的位势。原来的成功有一定的历史性因素，如果不能系统地摆脱过去的成功做法，将很难走出现实的困惑，取得未来的成功。
在宁波卷烟厂找到我们的时候，经过一个多月的精心设计，虽然在这里我们不能论述详细的内容，但是可以告诉大家的是，我们当时给企业的方略的三个关键词是：战略、文化、品牌。我们建议先从战略入手进行设计，没有想到在我们进行战略设计的过程中却出现了波折。
就在我们进行战略设计的阶段，那年秋天，宁波卷烟厂聘请国内某知名策划机构给大红鹰品牌做规划，此策划机构在对品牌进行提炼后，确定品牌定位是“胜利之鹰”，随后代理企业的广告事务，在浙江省投入重金进行大规模的广告投放，在这里，我不想对此机构所做的品牌规划指指点点，但是我想说的是这种品牌规划和随后的广告运做并不能给企业带来长足的发展，试问，在浙江省投下的成百上千万的广告费用带来相应的销量增长了吗？没有。同在一省的杭州卷烟厂的技术改造已经完成，在市场上采用同样的方法来开拓市场，以往可以称为宁波卷烟厂的差异化手段已经成为寻常手段，另外，浙江省市场的容量在150万箱左右，宁波卷烟厂的销量在50多箱，杭州卷烟厂的销量在60多箱，两个厂家的市场份额在80%左右，在这样的一个市场格局基础上，以同样的没有创新的手法来狂打广告，大量消耗了企业的资源，丧失了很多战略机遇，再这样下去，胜利的将不是企业，而将是策划机构和广告代理商了。
按照我们的观点，只有从战略角度来审视价值链才能从根本上使企业摆脱困境，从价值链上看，现在中国卷烟厂的做法是有着严重缺陷的，卷烟厂把产品生产出来后，把产品交给烟草销售公司，烟草公司再把卷烟销售给各个零售点。这种运营方法产生了很多特别现象，比如在中国，卷烟厂的营销人员比例是非常少的，一般只占员工人数的0.5%，营销人员的主要工作是与当地的烟草公司搞好关系，很少与终端打交道，更别说消费者了。正是由于烟草公司的阻隔，卷烟厂和市场处于相对隔绝的状态，她没有把价值传递过程作完，对市场反映非常迟钝，2000年大红鹰改版现象集中说明了这个问题。
宁波卷烟厂当时的销售势头非常好，于是开发了一个新版大红鹰投放市场，这个新版采用了更新的配方和工艺，采用国际先进的防伪技术和设计，本以为会赢得市场一片彩声，没想到，新版大红鹰投放市场后得到了消费者的强烈抵制，从而迫使企业收回了新版大红鹰，起用老包装。这个事件极大地影响了市场信心和销售增长，这说明了企业距离市场非常远，不能对市场有灵敏的反映，不能根据消费者的需要来开发产品。
既然这是整个中国烟草生产企业的缺陷，宁波卷烟厂如果最先弥补了这个缺陷，那么，她将再次获得领先地位。
在中国，很多传统行业正处于发展阶段，这个阶段的主要特点是可以先人一步构建结构性优势。在现实中往往是这样，有的企业只是提前了一步，用很少的资源就占据了位势，其他企业再与他竞争，将耗费十倍的艰辛与努力。这个先期位势可以说是相当难得的战略性机遇。现在宁波卷烟厂也面临着这个战略性的机遇。
在其他厂家不断重复广告这种手段的时候，宁波卷烟厂的主要精力转移集中到渠道中去。由于对烟草广告和赞助的限制，广告和公关的运作空间将越来越狭窄，相反，烟草企业可以在终端大做文章，渠道将是竞争的主要战场和竞争的焦点。
卷烟产品的渠道包括烟草公司和各类终端。终端的意义不仅是本店的销售，它还对周围小区消费者的卷烟消费产生决定性的影响，卷烟在终端的摆放，促销品的布置，营业人员对卷烟品牌的了解和推荐等等，都将左右消费者的选择，另外，卷烟厂可以在各个小区，围绕着纳凉晚会、小品相声说唱等形式来展开渗透。
国家不允许生产厂家进行纵向整合，卷烟厂只能发育自己独特的能力来掌控烟草公司和终端，对烟草公司的主要掌控手段是采用远景掌控、品牌掌控、利益掌控，终端掌控和服务掌控。回避以往做市场与烟草公司吃吃喝喝搞关系的做法，开发出一个科学合理的体系来掌控与烟草公司的关系，使之密切合作。比如，现在烟草销售企业正在建设网络，烟草公司的客户经理本身对业务还不是非常熟悉，在这种情况下，卷烟厂可以采用培训、共同学习等手段来促进彼此了解，加深感情，同时强化对市场的共同认识，由此形成紧密的战略联合体。
在掌控烟草公司的基础上，企业要深入到终端，密切与消费者的关系，从时间、空间和心理上压缩企业的价值链条，提高企业反应速度和精度，形成企业价值链的战略协同，争取在3－5年内培养出企业的核心竞争力。
在这样的一个战略构思基础上，当前最重要的是，宁波卷烟厂营销人员需要改变营销行为，提高业务素质。我们对宁波卷烟厂营销人员的培训工作正在有序展开，我们相信，在正确战略的指引下，大红鹰必将永远翱翔。
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