传统企业怎样全球化、如何信息化
20世纪90年代以来，世界经济发展的新趋势就是全球化和信息化，这给企业的竞争环境、竞争规则带来了全新的变化。那么，在这样的一种情形下，传统企业如何成功实现产业转型，也就成为一个重要的议题。对此，我们应该认识到：
第一，全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加奥运会和全运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。
与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。
第二，信息化是一次新的产业革命。我认为，信息产业不应该狭义地认为就是IT产业，也应该包括信息密集的服务业或知识密集的服务业，包括金融、保险、电信、批发零售等等。它们不是由实实在在的厂房组成，而是看不见、摸不到的信息流、物流、资金流。
我们知道，在信息化时代，创造财富最多的产业是服务业，产品是软件而非硬件。比如手机，在发达国家，其价钱非常低，真正赚大钱的是它内部丰富的服务内容，时下通过手机发送短信息流行就很说明问题。
这样一来，传统产业的价值明显处于下降状态，其创造的价值也在变小。与工业化时代只要有硬件就能赚钱不一样，信息化对人才、创新则提出了更高的要求。比如耐克公司根本没有生产线，却能创下每年100亿美元的销售额，就是利用网络系统和销售系统创造价值。传统企业如果不能适应这种变化就会落队，最终被淘汰出局。
索尼转型-构筑网络时代新公司
那么，如何转型就成了传统企业无法回避的一个生存课题了。
世界上一些著名跨国公司，像美国的通用电气公司、日本的索尼公司等在完成转型上都相当成功，这与他们对市场的敏锐感知密不可分。
索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。二是调整集团公司的管理作用。将原来的集团公司变成控股公司，并将以前各个不同下属部门变成独立分公司，直接面对市场。
索尼总裁出井伸之认为，传统企业转型要经历三个变化阶段:
第一阶段，网络公司的出现，将现存的竞争规则、竞争秩序破坏掉。
第二阶段，传统公司由于受到挑战而开始变革，从初步改革到逐渐适应。
第三阶段，传统企业和网络企业合作，开始新企业的时代。
现在，传统企业的优势是品牌资产、固定资产及庞大的员工队伍，弱点是对新时代的适应不如网络企业快。在传统企业转型成为一种全球潮流的趋势下，不能转型，将意味着被时代所淘汰。
传统企业转型的三条对策
那么，面对世界经济全球化与信息化，中国传统企业要如何转型呢？
第一，学习借鉴国外经验。特别要强调的是，在借鉴中一定要抓本质的东西，而不是形式。比如在20世纪90年代，我们学习国外建立大集团，但最后形成一些企业单纯追求规模上的大。我认为这就是一种失误。大集团应该有，但不应该是数量上的扩张，以质量为主层才符合信息化对软件、创新、人才的要求。
第二，进入WTO后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。
第三，从全球来看，中国企业先被动全球化，即外资将中国纳入其全球化战略中，中国企业被动对技术进行改造，被迫与世界经济接轨。然后是中国企业走出去，主动全球化，从全球化的角度思考问题。
令人担忧的是，不少企业现在还认为自己离电子化和网络化远得很，我想提醒一句：等待只有被淘汰。