传统百货突围新动向
麦肯锡咨询公司曾在一份报告中预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零售则掌握在区域性零售巨头手中。零售业界风起云涌，一场全新的洗牌运动即欲甚嚣尘上。
百货业早已优势日减，风光不在，在各种新兴业态接踵而至的冲击下，丢城弃地，节节败退。
传统百货身陷囹圄，在商业资本重重围困中深度套牢。解套，突围，奋起，反击，已成为了传统百货亟待解决的命题。但长期以来，传统百货将思维囿于传统的经营革新模式，依赖于产品品种的单一调整，价格战的消极促销，“店中店”的近似物业管理的简单层面的市场操作。思想是具有流动性的，一种不合时宜的思维将会在无形中演绎为传统百货业态革新的桎梏。如今，激烈的商战已使这种弊端暴露无遗，传统的战略突围已严重禁锢了百货业长期积存的优质资产的积极因子，企业要对沉淀的优质资产重新激活，使传统百货重现生机，就必须突破固有思维，进行系统的策略创新。
随着近几年传统百货业绩的每况愈下，一些业内人士敏感的意识到，传统百货业态生存空间的持续压缩，终有一天将使传统百货艰于呼吸。百货业要生存，反击是唯一也是最好的方式。正是出于这样一种危机感和责任心，近两年来，传统百货在突围策略的创新上，可谓是百花齐放，异彩纷呈，其中不乏一些成功的极具前瞻性和推广性的探索，很值得学习和借鉴。
一．反璞归真，从传统基础上提升素质
案例聚焦——燕莎商场提升服务水平
98年，万文英刚走马上任燕莎商场总经理就遭遇挑战。当时京城打折风盛行，燕莎一个早上的退货就达4万多元，但万文英还是果敢的作出了艰难的抉择，燕莎商场永远不搞全场打折。万文英曾有过3年欧洲工作经验欧洲上产的购物环境和高效的服务让其大开眼界。在任燕莎商场总经理后，万文英学习了这些成功经验，将燕莎定位于中高档百货，推行享受式服务和文化行商。她不止一次的告戒员工“营业员不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术”。这一定位为燕莎注入了文化气息，提升了燕莎的服务价值，从98年至今，燕莎共倡导、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等。其中著名的“燕莎西藏月”活动，使顾客在燕莎充分领略到雪域高原的独特风情。“燕莎简直象个博物馆”，这就是顾客对燕莎文化服务的评价。但文化服务的效果显然不止于此，据燕莎内部资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾达70%。
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——2001年“新世纪上海百货新出路”的社会大型调查活动在沪公布，调查结果显示，有45.3%的人认为百货业“服务水平不高”。这个结果显然不容乐观。对于大多数人来说，“逛商店“和”逛公园“一样，具有明显的休闲意味。时尚氛围的突显，细致温馨、以人为本的服务，无疑是百货业的立身之本。对于今天百货业“千店一面”的产品同质化，产品本身追加价值空间有限的情况下，寻求产品之外的附加价值——服务，也是传统百货业在乱军中突围的一张王牌。
传统百货在长达150年的发展历程中，自然的积淀下了一些优秀的思想潜质，诸如诚信、服务、公平、透明化操作等朴实的商业道德。但遍观我国商界，浮躁之风甚嚣尘上，真正潜心静气的务实企业又有几何。即或有些商企有心于此，但最后要么中途放弃，要么操作上流于层面，装装样子。“行顾客者，得市场”，这是亘古不变的商业法则，传统素质的集成就是在这个基础上发展起来的。一个商业企业真正要让自己的经营定位深入人心，已达到影响消费者购买决策的目的，就必须对企业的一切有形无形资产进行系统的整合。在企业价值观的整合上，应紧紧围绕着企业的经营定位，操作上也应以此为导向进行展开，找出操作的核心突破点。燕莎的服务运作即是如此。万文英并不满足于“微笑”“鞠躬”“送货上门”等低层次的服务，而是围绕着“中高档商场”的定位，将服务进行纵向延伸，以文化服务作为其中的核心突破点，让消费者在购物中有一种“文化式享受”，这才有了消费者“博物馆商场”的赞誉，无形中增进了顾客对燕莎的亲近感和忠诚度。
二．品牌战略，注重长远发展
案例聚焦——深房百货打造个性化品牌
成立于98年的深房百货，其前身为东方新世界百货，曾是深圳市鲜有名气的大商场之一。但近年来由于生活水平的提高，消费者对购物环境和商品服务提出了新的要求，同时市场竞争日趋激烈，出现了更多如沃尔玛，万佳等有竞争力的大商场，深房百货处境日益艰难。为适应竞争，深房百货进行了一系列的改革：投入巨资对原购物环境进行全新的大装修，并加大内部经营管理改革力度，学习引进国内外大商场管理模式；改变传统的大百货经营方式，重新定位：深房百货与您共享灿烂人生；在整体规划前提下，对个招商专柜进行风格各异的设计；根据扁平式管理调整部门设置，配备员工队伍，对新招聘的员工进行进场培训。改革后的深房百货，一改以前“大而全”的传统百货作风，吸引了更多具有竞争力国际品牌及国内知名商家进驻商场，注重引导消费潮流，提升生活质量，全力打造高档品牌化大商场，为顾客提供了更多个性化的商品和服务，使深房百货个性化品牌观念深入人心。
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——传统百货，从字面上，自然要包罗万象，一应百需。但如今面对着超市，大卖场，折扣商店等新兴业态的强有力的挑战，传统百货的概念也应该更新换代了，百货店不再是“大路货”的代言人，而应走品牌之路。在一个市场同质化竞争的时代，品牌形象定位的差异在相当长一段时期之内，是无法模仿和复制的。百货业精心打造自己的品牌，包括自主品牌及所建立的销售网络体系，可以发挥品牌效应，提升自己的吸引力和辐射力。但讲究品牌，是否意味着‘曲高和寡“呢？这种担忧实是杞人忧天。品牌竞争战略是在市场竞争高度同质化条件下发展而来的，品牌的传播对象只针对其特定的目标消费群，而不是产品时代的模糊战略，一网打尽。因此，鲜明的个性品牌往往将目光集聚在一部分人群上，而不奢求全部，这是竞争的必然。经营者要有”任它溺水三千，我只取一瓢饮“的气概。品牌经营只呼唤一部分人的响应，这是长寿品牌生存的秘诀。
三．特色经营，突显个性化定位
案例聚焦——商场开设“大厨房”
大连市老社区商场——玉华商场，尽管处在世界零售巨头沃尔玛和家乐福的夹击之下，却依然生机盎然，一个生存秘招便是其商场开设的“大厨房”，即现场制售区，经营现场炒菜，面食加工，百年桃酥三大项目，每天到此的顾客络绎不绝，销量极为可观。
－－“变脸”吃上“香奶酪”
南京中央商场在一次大调整中，仅仅把鞋类从2楼降到1楼，鞋子的销量就猛增70%，全商场3亿元商品1—7折销售的诱惑力，使商场销售大增52%，毛利增长46.2%。而作为中央商场直接竞争对手的新百，采取了与中央商场风格迥异的“变脸”，他们引进美国餐饮巨头“必胜客”，在6楼顶开设大型室外网球场，将诗婷女性世界等世界一级品牌也引驻商场。新百总经理李玉宁认为，快速“变脸”不仅是为了快速回应竞争对手，也是商场进行特色经营的一个筹码。
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——特色经营的话题在业界虽称不上新鲜，但绝对是热门。自从传统百货“大一统”的时代终结后，关于特色经营的探讨也从集体无意识变为集体潜意识。而今，白热化的市场竞争已使之上升为传统百货战略定位和生死存亡的思考。但传百似乎仍然“千店一面难转型“，特色经营仅仅停留在一个预热的层面上。这与特色经营应当成为消费者区分各种商业品牌的标志的初衷相去甚远。相比之下，消费者更为敏感的是不同业态间的差别，而对同一业态百货店之间消费对象的区分，以及由此带来的经营理念、营销策划、商品采购的组合等整个经营体系的差别并不感冒。原因何在？众所周知，百货业曾是我国商业的龙头，国有资产在商业中扮演着很浓重的的角色。政府的庇护，客观上为传统百货提供了转型的温床。市场退出机制不健全，竞争不充分，经营缺乏后劲，仅仅幻想靠大节大假的的拉动或平日的低价促销等“守株待兔”式的经营方式维持生计，完全缺乏充分的市场竞争意识和营销理念。综观今年以来几大商场业绩，黄金周的惨淡，世界杯的疲软，让寄希望于借势炒作的商家彻底的傻了眼。看来，是到这种貌似”特色经营“的手法反思的时候了。事实上，特色经营是在对企业全盘资源整合后突出优势资源的一种特色定位，它要与企业的选址，规模相适应，在商店内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调，用多维的视角集中展示某一点，而不是仅仅局限于商品促销这一简单的平面化的市场操作。
四．战略脱困，迅速扩大规模
案例聚焦——资本运作，广东商业打造巨型航母
按照广东市商业局制定的方案，广州现有的国有百货企业将被整合成两大板块：以广州友谊商店股份公司为核心，购并广百集团的新大新公司，形成一个板块；以广百大厦为龙头，广百集团为基础，通过整合物资集团的有效资源，对东百集团，南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一板块，力争在2003年打造以上市公司为龙头的两个百货商业航母。尽管由于收购价格的分歧，广州商业航母至今尚未起航，但百货行业的整体突围已然箭在弦上。
——多元经营，上海一百涉足汽车生意
上海一百与沪上著名的汽车销售商永达汽车销售公司强强联合，组建上海一百永达汽车贸易有限公司，开始涉足汽车生意。位于上海第一八佰伴商场一楼的“一百永达”大型综合汽车展示厅，开创了汽车入展大型综合百货商场的先河。据悉，百货业自己经营汽车，在全国尚属首例。业内人士表示，此举打破了传统百货的局限，对拓展经营品种，改善经营模式是一种有益的尝试。
——连锁重组，王府井百货一路高歌
在百货连锁这条业界视为畏途的路上，王府井“艺高人胆大”屡战屡胜。广东王府井，作为京城百货业旗舰的王府井走到外地的“第一把火”，开业5年平均回报率高达30%。其后，武汉王府井，筹备半年，第二年就赢利，成都王府井，筹备仅两个月，当年就赚钱。通过一系列连锁重组的运作，王府井不仅迅速扩大了规模，而且顺利实现了区域性品牌向全国知名品牌的转型。
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——98年在全国大型百货普遍萧条之际，武汉商业效应仍居全国前列，增长幅度居19个大中城市之首，秘诀何在？原来，早在这之前，武汉商界就未雨绸缪，对200多家商企进行了资产重组，盘活了企业闲置资产，扩大了规模，增强了企业抗风险能力。在我国零售业长期粗放式发展过程中，百货行业规模小，分散化，单体化的弊端日益显露，在如今激烈的商战竞争中，已远远失去了自己的竞争优势。出于这种困境，规模化经营，不失为一些有雄厚实力的大型百货的明智之举。但在规模化操作过程中，企业往往会由于自身管控能力的不够而陷入规模扩张的陷阱。因此，企业在规模扩张中，应时刻注意到（1）重组扩张所产生的不应是重叠效应，而是双方优势互补，各取所需，达至双赢的整合效应。（2）企业实施多角化经营一般有两个目的，一个是以资本运作和增值为目的，在同一资本控制下，发展和经营多种产业；另一种则是以改善主业的经营条件和经营状况为目的，对主业的相关产业进行前后拓展，但在这种跨行业扩张实施过程中，切忌因经营的扩张而导致主业核心竞争力的弱化和旁落。否则，战略不清，主业不明，留给企业的只能是无法下咽的苦果。（3）在企业连锁等跨区域扩张过程中，应切记规模扩张的速度不能超过企业实际的管控能力和资源配置能力，在进入市场前，应做好市场调研和营销导购，尽快入乡随俗，克服水土不服的弱点。
五．业态改良，适应全新消费倾向
案例聚焦——深圳万佳演绎大型综合超市
万佳全称为“深圳市万佳百货股份有限公司”，公司现有5家分店，均为大型综合超市。万佳在现代商业中独创性的融合了传统商业的合理内核，采用超级市场的销售方式和连锁的经营方式。，如今，万佳百货最高的店已做上了5楼，它的结算则统一的放在1楼，其店铺的发展是在总部的统一经营管理下连锁式的发展。目前，已取得了良好的经济效应。
——宁波天一变身大型购物中心
宁波天一广场是个拥有近22万平米，包括购物，餐饮，娱乐等众多业态，国内超大规模的园林式休闲购物广场。百盛百货、童梦园、潮流服饰馆、宁波服装精品馆，家私馆、美食广场、娱乐中心等国内外知名品牌均进驻于此。22幢现代欧式商贸建筑、亚洲最大的音乐喷泉、水幕电影、独具风格的大型观赏水街，这一切，都将对宁波的商业格局造成巨大的冲击。
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——随着市场经济的深入发展，消费者购买决策的日趋理性化和个性化，以及市场后起之秀的围追堵截，传统百货生存的空间越来越小，如何回避或弥补百货业经营方式落后的弊端，如何汲取新兴业态攻夺市场的长处，成为了传统百货业态革新的瓶颈。在以传统百货为核心的业态革新探索中，大型综合超市和大型购物中心已成为了众多大百货突围的首选。目前国内有近2000家超万平米的百货公司，是进行这种业态革新的预备军。这其中如果商场足够大，可考虑改建为购物中心和过物广场。深圳标点营销策划有限公司总经理张建成认为，依托原有大百货店基础，将大百货改造成购物中心核心店，可以充分发挥百货店所承载的独特的消费功能。但购物中心并不是片面追求“大而全”，它更象一个健全的企业，而不是相互独立的个体的集合，应当将整个中心作为一个完整的整体进行运作。成功的购物中心的关键在于业主和租户的关系。作为业主，应在市场调查、供给、经营等硬软件方面给予租户支持，而作为租户则应遵守既定的游戏规则，包括运营时间，促销活动的协调等。有关人士认为，迄今为止，购物中心是全球范围内有效供货和服务的最佳方式，今后，传统大百货经营模式在大城市将会全面向现代化购物中心演变，这是部分有足够规模实力的大百货的最佳选择。但对于其他大商场来说，不具备构建购物中心的实力，路又应该怎么走？万佳模式无疑为他们指引了一个方向。万佳百货将现在风头正劲的超市和传统百货有机的结合起来，剔除了两种业态固有的弊端，充分发挥两者的协同优势，具有明显的竞争力。其在商品选择的宽度和深度上优于大超市；商品价格带宽，价格线深，目标顾客面广，与超市低价地位自然形成了错为经营；能灵活的适应商业区和住宅区风格迥异的购物环境，弥补了百货商业进步了住宅区的不足；中央统一采购制度下，实行厂商联销制，有利于低成本运作，高毛利回报。万佳百货之所以能在与零售巨头沃尔玛的竞争中打成平手，这种独特的经营方式功不可没。因此，很有必要将万佳模式放大到整个中国商业环境中思考，为传统百货的突围提供一种新的选择。
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