传统经销商如何实现战略转型？
及时调整自己的定位和发展方向。
新兴渠道的冲击
记得两年前，在为国内某著名家居照明企业提供咨询服务的时候，在南方某中心城市遇到了一位与该企业正激烈冲突着的经销商庄老板，沟通中他谈起了自己的困惑和思考。原来进入该城市不久的国际建材超卖巨头--百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，零售商和他的利润空间被压缩；最后，厂家因百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了！
这下针尖对麦芒--双方顶上了！为了给双方找到共盈的合作办法，我为庄老板分析了产生这种冲突的原因，并进一步指出了他的未来更为被动的处境。这是新兴渠道对传统分销渠道的冲击，在一些核心市场中，由于大型连锁卖场的出现，使得厂家往往跨过原有区域独家代理的经销商，与这些新兴渠道直接进行交易，结果引发原有经销商渠道成员的强烈不满，或者由于大卖场渠道不遵守价格政策，擅自降价，冲击经销商的分销体系等。尽管渠道冲突形式各异也各有原因，但经销商们常常会把冲突的矛头指向作为渠道领导者和管理者的厂家，结果各类渠道冲突都会演绎为经销商与厂家的冲突了。
看到庄老板一边听，一边若有所思，我便深入地点明，他表面上是与厂家冲突，实际上是受到百安居这样的新兴渠道的冲击！要认识其中深层次的原因，看看家电行业的变化就不难理解：
家电业的今天就是家居照明业的明天
首先，新兴渠道强势突起，在家电市场上呼风唤雨。以国美、苏宁为代表的专业连锁超卖渠道商主宰大中城市家电产品销售的命脉，在北京、上海等地，专业家电连锁所占市场份额已经超过80%，依仗品牌影响和众多连锁系统，直接从企业进货，并得到巨大的费用支持，在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的传统渠道产生威胁，许多大中城市传统的家电集散市场生意萧条，一般的传统家电经销商被迫选择退出大中城市，在家电销售市场上的地位也将越来越低。
其次、由于国内家电行业竞争激烈，使得各厂家利润越来越薄，为提高销量和扩大市场份额，节省销售费用，不得不减少销售环节，加强对零售终端的控制，渠道扁平化趋势明显，许多企业对采用了直供加分销的渠道模式，在新兴渠道占优的一、二级市场上采用直供方式运作。
最后，一般传统经销商的实力、服务和管理水平都远远不能适应一、二级市场的竞争要求和发展的需要，一般核心市场上价格战、促销战和广告战更为惨烈，市场运作费用投入巨大，即便哪些巨头们从经销商这里进货，他们巧立名目的各种进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，加上很长时间帐期、数额巨大的应收货款，也使一般的经销商不堪重负。
讲完以上分析后，我坦诚地向这位经销商指出，家电行业今天的发展格局，就是家居照明行业发展的明天。明智的经销商应该清醒认识和积极顺应到这种市场发展的趋势，及时调整自己的定位和发展方向，建立深度营销的思想与理念，积极走向二、三级市场，发育区域推广和服务的职能与能力，进一步走向终端和服务终端。这样的战略调整不但能有效避免核心市场的新兴渠道和厂家扁平化的冲击，而且能得到厂家的大力支持和帮助！
转到二、三级市场的优势
第一，二、三级市场容量巨大，且发展快，潜力无限。近年来，随着区域经济的发展，人们的消费水平和消费能力进一步提高，一方面，城镇化建设加快，人均居住面积扩大，家居照明市场扩大，另一方面，随着电力紧张和环保意识的提高，更新和替换市场巨大，正是“广阔天地，大有作为”。
第二，二、三级市场竞争激烈程度相对较低，其消费特点和渠道结构较适合传统经销商发挥比较优势：
1）相对一、二级市场而言，二、三级市场可谓地广人稀，消费分散，加上交通、地理和政策等环境因素的制约，哪些连锁超卖的零售巨头们鞭长莫及，难以发挥其规模、齐全和低价的优势，相反贴近、方便和灵活的传统零售门店却如鱼得水。
2）各厂家受到实力和分销效率的制约，不大可能孤军深入二、三级市场，相反，它们更多的是要依靠经销商的力量来覆盖终端网点，却苦于难以找到合适的经销商进行合作，如有能有效覆盖区域市场，并能精耕细作、掌控终端的经销商定会全力支持，以提高其市场覆盖和份额，使其在与零售巨头的博弈中多一份筹码！
3）在这些次级市场上，渠道发育程度较低，一般的分销商和零售商在规模实力、经营理念、管理水平和人员素质等方面都需要较大的提高，转型的经销商可以利用其相对的优势，构建和巩固自己的分销网络，以获得与厂家合作的较好条件。
第三，经销商在二三级区域市场内有自己独特的地缘优势。比如在当地有广而深的人脉关系，熟知当地消费习性和风俗，掌握竞争动态，及时了解市场变化。这样不但零售业务可以游刃有余，就是大宗团购和工程订单也十拿九稳。
如何开拓二、三级市场
听完了我以上分析，眼前的这位庄老板显然已经有些兴奋，急切地问道，作为在一级城市市场中盘踞多年的批发商如何能有效地转变为二、三级市场上的渠道经销商？如何开拓二、三级市场呢？我给他作出了以下建议：
1，应该彻底转变经营观念，重新进行市场定位，扬长避短，避免在一、二级市场与哪些连锁零售巨头们进行正面冲突，转而利用自己多年经营的技术能力和服务能力为替厂家为他们做好物流支持、促销宣传和售后服务工作；同时，积极向在零售巨头和厂家都力不从心的二、三级市场大势拓展，构建和掌控零售终端网络，并提供配送、促销、融资、技术咨询和售后服务等支持。
2，加强与厂家合作，建立双赢的合作伙伴关系，积极嫁接和利用营销资源和能力支持，如充分利用厂家的品牌优势、企业形象、质量口碑、助销投入和营销人员来服务于终端，同时更要发挥和利用自己对区域市场的信息优势、与当地政府、媒介的关系资源，引导和配合厂家进行产品的推广和品牌的宣传，以培育和巩固市场基础。
3，应着手建立自己的品牌，在客户中间树立自己良好的服务口碑，主动地加强与客户的客情沟通，为他们提供顾问式服务和支持，及时排忧解难，并组织相应的培训，给予正面的激励，以提高其忠诚度。
4，充分发挥区域市场的分销网络的优势，围绕需求特点，逐步拓宽和整合产品结构，丰富其类型，发挥规模运作和多品种经营的优势，摊薄分销费用，规避经营风险，提高利润水平。
5，不断强身健体，提高区域市场的服务水平，如优化配送和售后服务等，同时加强自身的组织建设和队伍建设，完善计划、订单、出货、财务和人事等规范和业务流程，提高运行效率，增强自身抗风险能力。
根据以上思路，提出了具体解决方案：
首先，建议庄老板主动与厂家协商对策，及时调整双方责任和利益关系，自己在核心市场上为百安居提供及时就近的配送服务和售后服务，结算和货款辅底由厂家负责，其销量计返利5％，作为庄老板的服务补偿（原经销返利是12％）；
其次，由我们小组、庄老板和厂家的区域经理一道，制定出开拓周边地、县和部分乡镇市场的方案，并进行具体的规划和费用预算，由厂家提供相应比例的资源支持和人员投入（包括咨询小组的指导），切实帮助经销商转型；
最后，双方签定合作协议，明确保护庄老板的周边区域的独家代理权，但庄老板必须保证目标销量、终端覆盖率和主营厂家的产品等，同时明确了具体的责权利关系！
经过近5个月的努力，我们这位庄老板成功地构建起了由各地最好终端构成的分销网络，其销售量比去年增长了一倍多，初步获得了区域市场的竞争优势，而且他惊奇地发现，周边市场的利润空间比城里大多了！
原载：《销售与管理》2004第11期