创维多元化之痛 花没摘到而手已见血
其实，对于创维，多元化是一件不得不为的事情，“不能把鸡蛋放到同一个篮子里”，创维集团董事长黄宏生说。在2000年年报中，创维对主营业务出现的亏损作出反省，认为行业的割喉式价格战是主因，而没有适时进行多元化，创造新的利润增长点则是另一大原因，因此提出向手机、IT等行业多元化扩张的主张。
多元之痛
对于创维来说，多元化就像带刺的玫瑰，花没摘到而手已见血。
2000年创维投资1000万港元成立创维电脑科技有限公司，从美国硅谷聘请一批“海归”精英操盘；2001年创维个人电脑上市，但由于受市场激烈竞争影响接连亏损，同年10月终止个人电脑业务，最终亏损2700万元人民币。
2000年底，黄宏生在深圳彭年酒店向媒体力推其智能IC卡，该卡在创维当年的年报中被称为“聪明”卡，也被列为创维多元发展的方向之一。黄宏生称这种卡将是除身份证外，人们随身必备之物，因此将有很大的市场，但将近4年过去了，这种卡仍未面市。
2003年7月，创维成立了深圳创维群欣安防科技有限公司，正式进军安防市场，计划在5年内使安防产业成为公司新的利润增长点，利润率达到集团利润率的10％，但这项业务到目前仍尚未见盈利。
从2000年多元化躁动至今，创维在电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产、智能电子等多个行业都播下了资金的种子，但收获的却多是失败的教训和远期利益的等待。
2003年后，在多种场合创维一再表示要专注于彩电主业。“专注”成就了创维如今在彩电市场的三甲地位，但这并不意味着创维想在一棵树上吊死，黄宏生所言的“专注”，其实在某种程度上也反映了其在多元化过程中屡屡受挫后的一种无奈。
坚守与放弃
不过业内人士指出，创维在多元化投资方面虽然教训颇多，但是值得称道的是，其投入的近亿元项目尽管多数折戟，而企业整体业绩却不仅未受影响，彩电主业反而跃升国内三甲。
2001年年报记录：创维电脑业务出现经营问题后，创维进行了为期9个月的市场调查，调查后的结论是结束个人电脑业务，并把资源集中于高利率的电视机业务上。据创维公司人员透露，当时如果单纯停止这项业务，从清货到人员补偿，创维就要面临2亿多元的损失，不过创维却精明地把电脑和彩电捆绑起来销售，或直接交给业务人员销售作为补偿，最终把亏损降到2700万元。该人士指出，就是因为创维能够研判一项投资的损益，然后迅速做出决策，或撤或并，才能避免亏损项目成为资金黑洞造成更大损失。
创维集团品牌总监孙伟中表示，经过几年的教训，创维已经找到切合自身的多元化发展途径，在多元化的选择中，惟一适合创维的是互为市场的多元化，创维以前的多元化扩张做得比较失败的项目多是搞品牌多元化导致的，尽管创维的品牌价值已经不错，但是其在品牌号召力、政府、银行等社会资源的整合能力方面还比不上一些国有企业。
“创维不做白家电，坚持走专业化道路，这种选择先是偶然的，现在是必然的。创维做过多元化的尝试，有一些失败的经历，现在回头来看，彩电行业本身经过从模拟向数字的转变，目前已进入平板时代，这个产业已经焕发出新的活力，与其分兵作战，不如做大做强主业。” 孙伟中颇有总结意味地说。
寻找新机遇
向有条件进入而利润又相对较高的行业进军，又是创维必走的路。目前创维集团内部成立了战略发展委员会，专门从事投资项目的筹划到实施的全过程，最近在液晶产品一块已经开始进行运作。创维集团上下对这个项目的前景非常看好，但是具体内容在哪一块，孙伟中一直强调不宜公开透露。
孙伟中认为，品牌多元化的优点在于能凭借品牌力迅速切入到一个新的市场中去，但是对于彩电企业来说，这个新的市场往往也是一个竞争激烈、趋于饱和的市场，扩张系统风险较大，可能会对主业销售起到牵制作用，容易形成“一损俱损，一荣俱荣”的局面。而互为市场的多元化则将主业和扩张产业嵌在一条产业链上，会使主业发展得到一个依托，使主业在面临一个技术更新换代期时能迅速渡过导入期，市场主动性大大增强。
“失之东隅，收之桑榆”，创维内部有人士指出，当年创维在多媒体、显示器、电脑方面的市场运作不是很好，但是投资主要还是在技术层面。孙伟中认为，正是由于创维在通讯、IT方面的技术投资，使创维在对未来家电的技术研发方面有了较完整的技术储备。
目前创维在产业链方面的多元化已经有了较清晰的轮廓：一条是彩电整机到显像管再到IC方面的产业整合；一条是整机到机顶盒、DVD的产业整合；一条是显示器件到显示器到汽车电子、安防的产业整合。孙伟中认为，这种基于产业链的多元整合目前已经初显成效。
业内人士指出，多元化是经济发展的必然趋势，也是家电企业持续发展、抵御风险的必然选择，但这种必然选择并不代表可以随意地抓个篮子就放蛋。
而对于外界传闻创维在一些地方投资房地产的消息，孙伟中强调，创维集团还是在走产业链互为市场的多元化道路，投资房地产不是创维的公司行为，“那个要问黄老板自己”。