2003年企业战略发展路线图
转眼之间，2003年即将被抛在时间的地平线外，当我们即将到达新的彼岸时，回首身后，曾经掀起的滔天巨浪仍未平息，让我们清楚地看过过去的轨迹。
这一年里，有很多我们意想不到的事情发生，SASA危机掀起的狂飙，将很多企业打翻在地；企业并购从发轫到风潮日高，又让我们隐隐看到彼岸的风光；家电转投汽车的喧嚣，则为企业界增添了一丝迷幻的色彩，透过这些纷纭的企业现象，我们可以发现，在2003年度，企业的变化更多地表现在战略的层面，无论是并购也好，跨行业多元化也好，一系列的企业动态，更多地体现了国内企业在战略调整中逐步走向正确的方向，种种风云变幻，只不过是企业在寻找航标过程的暂时摇摆，我们有理由相信，完成了战略转型的国内企业，必将在新的航程中更行更远。
国内企业所掀起的巨浪，在某种意义上说，是摇摆在大海狂潮中的必然，由此，我们寻找出国内企业2003年度几大标志性企业战略行为，称之为2003年战关键词，以此探究国内企业战略转型的轨迹，更为下一航程廓清前进的方向，勾画出清晰的发展路线图，以待乘风破浪之期。
关键词：并购
影响力指数★★★★★
今年以来，企业界掀起了大规模的并购热潮，在家电行业，格林科尔马不停蹄地并购美菱，上菱，吉若尔，上菱电器，一举成为亚洲制冷行业的龙头，引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业，一汽并购天津汽车，被称为中国汽车业最大规模的并购案，上汽在江苏兼并仪征汽车厂，并参股安徽奇瑞，开拓中部地区市场；在乳品行业，上海光明收购广州达能，四川希望集团，蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间，并购风潮狂飙突进，已经成为2003年企业界最令人备感振奋的话题 。
此次并购风潮有其深刻的原因，中国入世以后，随着国外企业大举进入国内市场，以及国内市场竞争的深入，国内企业感受到了空前的压力，很多行业的利润都开始下降，同时，各种危机日益加剧，并购实际上是对企业危机的一种突围，因此，它担负着国内企业界的殷切期望。
点评：
此次并购风潮，与以往多元化并购不同，它重要的表现为同行业并购，通过同行业并购，使产业形成规模，形成产业的集中，打造其核心竞争优势，同时，使劣势资源向优势资源转换，减少了重复竞争；更重要的是，此次并购为解决产权问题提供了新的思路，目前，格林科尔收购美菱，已经很好地解决了美菱多年来悬而未决的产权问题，获得了积极而广泛的影响，同时，此次并购与价值链重建、企业制度建设、竞争方式、管理模式等领域的全方位变革紧密相连，将对国内企业产生深远的影响，
值得警醒的是，企业并购并不能时时都能创造神话。世界知名的咨询公司KPMG的最新报告表明，在1997以来的全球并购案中，约30％的公司并购以失败而告终，只有17％的公司因并购而取得成功。1994年，宝马以高价收购了英国著名的罗弗汽车公司，但此后罗弗连年亏损，给宝马造成了了数十亿美元的巨大损失，无奈之下，宝马只好将罗弗车厂出售。知名如宝马者，尚有“马失前蹄”的时候，这些都足以令国内企业引以为戒，认识到并购中隐藏的危机，比如管理模式的移植，人事震荡的化解，企业文化的再造，多品牌的管理等，这些都将是企业所面临的严峻挑战。
尽管如此，并购仍然将是未来几年的企业热点，它是中国企业完成从做大到做强的转变必须经过的几道门槛之一，而通过并购，我们可以发现，能够生存和发展下来的企业，也必然产生质的飞跃。
关键词：接 班 人
影响力指数★★★★
细心人会发现，在今年的企业舞台上，少了许多我们曾经熟悉的身影，而多了许多陌生的面孔，茅里翔还在方太的舞台上活跃，但在其身后，一个叫茅忠群的年轻人出现了；在格兰仕，德高望重的“德叔”已经难觅踪迹，频频活跃在企业内部会议和媒体面前的，是新任的集团总裁梁贤昭，而在同城的美的，随着何剑锋退出东泽被，，人们也隐隐看出了其顶替何享健的迹象，再加上此前的吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，家族企业正在上演“子承父业”的传统戏剧。
相对于家族企业普遍被人接受的的“子承父业”式的接班，一些国有企业和混合制民营企业却在选择接班人方面颇费踌躇，一些国有企业在选择接班人过程中往往弄的企业血雨腥风，震荡不已，而近期，华为掌门任正非哭着喊着，要到海外寻找接班人，似乎偌大一个华为，竟然找不到一个真正的帅才，是华为确实缺少人才，还是“墙外的花总是香的”，也引起了广泛的争议。
点评：
相对于“子承父业”疑问是：太子军能行吗？
中国有句谚语云：富不过三代，在美国，也只有２０％的企业能够顺利传到第二代，难道龙种变跳虱的故事总是重演？
值得一提的是，太子军从小接受商业熏陶，同时，很多人有比较好的教育背景，而老板父亲的着意培养，也使太子军逐步在企业建立了威望，方太的小茅，万向的小鲁，都已经在老子的企业里拥有相当的话事权，而何享健的公子何剑锋，更是凭盈锋开创了自己的一片天空，很多“太子”，已经使我们以期望而不是嘲讽的眼光看待，而这些，都为未来的企业增添几分希望。
相对于国有企业和混合型民营企业的疑问是：你到底选谁做接班人？
前几年，倪润峰复出，间接否定自己的接班人赵勇，就曾引起了广泛的争议，而在联想，柳传志让杨元庆和郭为分立，也有多种解读，近期任正非所谓的“到海外寻找接班人”更是引起的广泛的质疑，到底选择谁做接班人，是选择能够继承自己意志的还是选择有独立思想的？选择企业内部人还是“寻找海外接班人”？这是一个问题。
不过，接班人真的那么难选吗？其实最大的阻力，在于现在的企业领袖，别太把自己当回事，总想着要 “名留千古”，权欲太强，幻想让自己思想留在后来的企业，为此不惜牺牲掉有独立思想的后进才俊，甚至以阴暗的心理打压一些潜在的帅才，为此，喜欢选择听话的人接班，以延续自己的光荣；同时，别老在内心看不起自己人，总觉得人家的儿子才聪明，自己的手下是草包，其实，给个机会，打开马圈，必定是万马奔腾，出几个千里马根本就不是什么难事。
跨行业多元化
影响力指数★★★★★
今年以来，企业界纷纷掀起了跨行业多元化的风潮，先是家电企业爱上了汽车， 家电巨头美的在昆明开办“云南美的汽车工业城”，同时并购长沙三湘客厂收购三湘汽车，新飞集团要打造中国冷藏保温车第一品牌，小鸭转型重型卡车产销，三星奥克斯开始生产越野车和拖拉机；与此同时，搞IT的联想开始进军家电行业，引起了不小的波澜；而国内的两家摩托车巨头“隆鑫”和“嘉陵”也陆续进军葡萄酒业，将给传统的葡萄酒行业造成巨大的冲击————
此次企业跨行业多元化，将直接导致两大结果，其一是便是行业的相互渗透，以及企业产业链的超负荷延伸，而后者，将对国内企业造成深远的影响。
点评；
此次跨行业多元化，反映了在入世的压力下，各企业纷纷寻求突围的浪潮，但是，行业犹如围城，都有风险，舍弃熟悉行业，都想在别的行业，特别是一些所谓暴利行业分一杯羹，而淡化本行业，对于某些企业来说，可能不失为一条出路，但是，如果所有的企业都将眼光放在跨行业扩张或者转行上，将是一场巨大的灾难。
或许很多人说，当年韩国的现代，大宇、三星等巨头都通过跨行业多元化缔造了庞大的商业帝国，但是，韩国的巨头是在自身发展到相当的规模，具备了强大的管理移植能力后才开始这一进程的，并且，在当时需要快速发展经济的政治形式下，韩国政府对企业的跨行业多元化给予了很多优惠条件。而目前国内企业，并不具备这些条件。纵使如此，到现在，一些韩国企业已经开始尝到了苦果，比如现代集团就因为产业过多，陷入了多元化的泥潭，
管理模式的移植，以及企业文化的融合和再造，是国内企业跨行业多元化面临的最主要问题，如果不能完成这两大任务，跨行业多元化必将成为国内企业的噩梦，不幸的是，有关专家预测，在未来的几年中，跨行业多元化将成为一种潮流，越来越多的企业似飞蛾扑火一样奔向跨行业多元化，有人说，历史从来就没有使人变聪明，看来在国内企业清醒之前，将免不了交一笔不斐的学费。
国际化
影响力指数★★★★
国际化在国内喊了很多年，然而，以前却似乎只是一些吃螃蟹者的勇敢游戏，进入2003年，国际化才真正成为一种普遍的潮流，无数企业在今年开始加快了国际化的历程，在今年的高交会期间，创维、金蝶等国内知名企业，还特别就企业国际化作了专门的介绍，引起了广泛的关注，但是，另一方面，曾经因为率先在国外设立工厂而被人们寄予厚望的海尔，却并没有达到预期的目标，使人们对于国内企业国际化的心理预期遭遇重创。
国际化的最终结果，直接反应在其世界市场的表现，海尔的美国公司的赢利性都没有报告。而在日本市场，由于中国产品在日本人心目中一直都是“价廉质次”的形象，海尔的销售业绩也极不理想。其他公司在海外市场的表现，也都乏善可陈，根据外经贸部的统计，中国企业境外投资项目中有67%是不赚钱的。外经贸部的统计还显示，一部分基本持平或亏损的企业实际上处于“休眠”，这些，都说明，国内企业理国际化，还有不少的一段路要走。
点评：
无论目前的价格切入模式也好，还是品牌输出，资本并购，技术合作等模式也好，国内企业国际化都没有取得确切的进展，相反，国内企业的短处，却开始“发扬光大”， 中国企业争夺国际市场过程中，越来越多地发生与国内一样的恶性竞争局面。中国的纺织品、鞋类、自行车等许多产品都在国际上遭到反倾销调查，并被课以沉重关税惩罚。中国国内相关产业由此迅速陷入严重困境，甚至整个行业面临灭顶之灾。而中国产品的“价廉质次”的整体形象，也使国内企业在国际市场上受到重重阻隔。
更重要的是，国际化人才的匮乏，屡屡使企业国际化的进程受挫，中国企业内部不大可能拥有并购后管理和市场营销的技能。对于外来的和尚，国内企业一般采取高薪聘请具有外企管理工作经验的人士加盟，但由于国内企业的内部管理文化与外企存在巨大差异，使得外来和尚很难融入团队中来。 于是，在空降的众多国际化人才中，还不断传出“失利”事件。而国内企业目前还没有自己培养国际化人才的能力和条件，这些，都将使国际化经受更严峻的考验。
入世以后，所有的企业从此就处在一个开放的世界性竞争环境中，对于中国企业而言，走向世界是它们的唯一选择,而在人才方面的突破，才能使它找到一丝曙光。
民 营 化
影响力指数★★★★
民营化这个词在今年有着非常深刻而广泛的内涵，也引起了众多的争议，在年初的时候，曾有人预言，2003年将是中国的“MBO”年，这反应了人们期待在一场浪潮的冲击下，一举实现企业所有权与经营权的统一，从而使一部分国有资产以民有方式，发挥出更大的创造社会财富的作用，但是，在实施MBO的操作过程中暴露出的问题，不断引起市场质疑，人们担心MBO剑走偏锋，成为管理层攫取私人利益的渠道。最后，引来了相关部门对MBO喊停。
MBO的喊停，并不意味着民营化的停止，相反，民营化以其他的方式更充分地表现出来，而在此过程中，最引人注意的，是TCL的“暗渡陈仓”，通过“阿波罗计划”，经历一个曲折的历程后，终于完成了股份制的改造，而此次TCL吸收合并TCL通讯，实现整体上市，无疑又在其民营化的道路上更进一步。
点评：
MBO的叫停，引起了众多争议，曾一度引起了人们对于民营化前景的悲观预测，但是，现实永远比理论更丰富，不久，并购，合资，上市，等等，份踏而至的企业活动，为我们提供了民营化的另类道路。
可是说，TCL为企业民营化的纵向进行方面开辟了一条新的道路。而这条路，是很多知名企业曾经想走的，但是，他们最终却没有走通，在这串名单中，有长虹、春兰、海信等赫赫有名的巨头，而健力宝在民营化的过程中，更导致其创业功臣李经纬黯然入狱，独有TCL，独有李东生，能够平稳地完成股份的改造，其中奥妙，或者更值得我们探讨。
从本质上说，李东生所推行了民营化之路，并不是简单的“国退民进”，李东生的高明之处，就在于从增量资本入手， TCL集团与惠州市政府签订了为期五年的授权经营协议：核定以TCL净资产3亿多元为基础，每年企业净资产回报率不得低于10%。如果增长在10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。扮演多重角色的李东生既是国有资产的代理者，又是民营化的肇动者，将TCL民营化的切口始终牢牢锁定在增量资产上，寻找企业、政府、员工、管理层之间利益的共赢，最终使分享TCL成为可能。
恪守政治安全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧。这就是TCL改制成功的秘诀，这些都为未来的民营化进程提供了意义重大的参考，同时，也将引来更多仿效者，未来几年，民营化浪潮将会持续高涨。
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