迪亚中国市场加速 零售市场波澜再起
1992年，我国政府放开外商进入国内零售行业的禁令，沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头在中国跑马圈地、激烈角逐，大卖场、大型综合超市、仓储式会员店、便利店等新型零售业态不断涌现，打破了以百货店为主的单一业态一统天下的零售格局。5月16日，北京首联集团与西班牙迪亚公司在合资发展折扣店意向书上签字，迪亚控股65%，首联持股35%，而与此同时，迪亚上海总部宣布最迟2003年初50家折扣店将全部开业，这意味着在中国市场一直缺位、占据欧美商业领域主要席位的国际连锁折扣店将全面参与中国零售市场的激烈争夺。笔者曾作为生产厂参与迪亚自有品牌商品谈判，特撰稿就迪亚折扣店的经营模式、特色及优势、中国市场目标等加以分析，给国内商业人士以参考！
一、迪亚概况
迪亚是一家主要经营食品的国际连锁折扣集团，隶属于欧洲第一、世界第二的世界零售巨头家乐福。它1979年成立于西班牙，1993年进入葡萄牙后，开始了快速的国际扩张道路，1995年进入希腊，1997年进入阿根廷，1999年进入土耳其，2000年进入法国，2001年进入巴西。在西班牙、希腊、土耳其、阿根廷和巴西，迪亚集团的折扣店统一使用商标，而在葡萄牙、法国则分别使用和 来标识其折扣店。
迪亚从创立以来，在所有自助连锁店中创造了销售额增长、开店速度、员工增长速度最快的记录。目前，迪亚自身拥有或授权加盟拥有超过3800家门店，28家物流中心和25000多名员工，2001年营业额达55.53亿欧元。迪亚在全球的经营分布为：
西班牙迪亚：1979年创立，2450家门店，14个物流中心，员工12000名，2001年营业额达28.5亿欧元，零售市场占有份为12%，是西班牙包装食品零售行业的绝对领导者。
法国迪亚：2000年开业，459家门店，2001年营业额达15亿欧元。
葡萄牙迪亚：1993年开业，328家门店，员工2000多名，2001年营业额5亿欧元。
希腊迪亚：1994年开业，241家门店，员工1300多名，2001年营业额为3亿欧元。
阿根廷迪亚：1997年开业，287家门店，员工2000名，2001年营业额3亿欧元。
土耳其迪亚：1999年开业，86家门店，员工500多名，2001年销售额5千万欧元。
巴西迪亚：2001年开业，30家门店，员工200多名,2001年营业额2千万欧元。
迪亚1997年以来各国门店数量见下表：
二、迪亚折扣店业态类型
目前，迪亚国际在全球有超过3800家门店，120万平方米的营业面积，其门店有4种类型：市中心的门店、方便停车的门店、带有停车场的门店和特许加盟门店。
市中心的门店：又叫“邻居门店”，位于市中心，离消费者很近，消费者一般能在自己家的附近找到一家迪亚门店，门店面积在350平方米左右，提供大约1500种商品；
方便停车的门店：非常类似于市中心的门店，也位于市中心，离消费者很近，与市中心的门店的区别是，它为消费者提供了一个面积不是很大的停车场；
带有停车场的门店：位于城市的外围地带，营业面积在770平方米左右，为消费者提供一个更大更宽敞的停车场，消费者可以舒适的开车前去购物，店内提供的商品也比前两种门店的更多，达到2000种以上；
特许加盟门店：这种门店建立在加盟商与迪亚共同合作的基础上，可使迪亚在折扣零售业的丰富经验与小型企业家的创业精神进行完美的融合。
三、独特的经营理念
1、超低售价
迪亚折扣店为了保持零售行业最低价格的绝对优势，对商品采购、存储、店内陈列和销售的每一个环节都进行严格、科学的管理，做到点点滴滴降成本。使得迪亚折扣店内的商品售价始终比一般的大卖场、大型超级商场甚至自称超低售价的家乐福霸级市场的商品价格低20%左右，这一个价格优势使得消费者无可抗拒。
控制采购成本：迪亚为了确保超低的商品进价，主要从两个环节进行控制：一是通过规模化采购降低成本，迪亚所有商品的采购统一由集团的采购中心采购，由于多数量、密集分布的折扣店的规模销售优势，使得迪亚始终能够通过大宗的采购数量而保证得到最低的进价；二是折扣店采购商品时，不是经过中间商的层层加码，而是越过中间商直接和生产厂打交道，直接从厂家进货大大降低了商品的流通成本；
控制库存成本：迪亚的仓库管理采用了世界上最先进的仓储管理技术，并使用自动订货系统，收货时则采用电子扫描系统检测每一个商品，这样就可以避免错误，减少不必要的纸张浪费，同时在相同的工作时间内，由于工作效率的提高而可以验收更多的商品，从而达到降低成本的目的。为了节约成本，迪亚经常对仓库的管理流程进行检查，发现有不合理的流程立即改进。同时，由于每天大量的销售额和密集的门店分布，使得迪亚每天都能够向所有的门店进行配货，保证了产品的快速周转。
控制商店成本：迪亚折扣店的成功，还得自于其商店的合理设计和店面的布置没有任何的奢侈和浪费，力争达到最大的生产率。迪亚折扣店的商品都连带外包装进行陈列，这样在补货时就节省了大量宝贵的工作时间。另外，迪亚采用小货车进行商品的运送，保证了运输的方便、高效和低成本。
2、独特的自助折扣经营模式
做为专业廉价商品销售者，折扣店在欧美商业领域占据主要席位。即使2001年美国遭遇经济萧条，折扣店依然顽强地保持业绩增长。折扣店的廉价商品和超市特价品有本质区别。折扣店的商品不像其他超市那样，阶段性的靠供应商或者商家让利推出短期特价。它本身是通过一种新的采购模式、销售方式和营运模式来经营的。它的经营范围限定为消费者日常必需品，主要包括包装食品、洗化用品、纺织品和百货产品，且食品和日常用品的比例保持在4：1左右，这使得它能避开大超市的打压，也不用加入大卖场的“厮杀”。 由于其独特的经营模式能够使其始终保持比竞争对手低20%左右的售价，所以迪亚折扣店从来都不用打特价、做促销，也能保持较高的顾客流量和可观的销量。
3、靠近、方便消费者
迪亚折扣店尽量开在靠近居民区、交通便利的地方，这使得消费者总能在自己家门口不远的地方找到一家迪亚折扣店，无论步行或者开车都很容易到达。为了给“有车族”提供方便，迪亚除了在郊区门店提供非常宽敞的停车场外，就是在交通拥挤、繁华的市中心，迪亚也尽量设立一个面积不是很大、但方便停车的停车场。
4、自有品牌、制造商品牌并重
迪亚折扣店的每种商品都只有两个品牌，一个是制造商品牌，一个是自有品牌，其中制造商品牌占50%，其余50％是自有品牌。折扣店选择商品很有讲究，特别是挑选制造商品牌时，条件相当苛刻，程序也非常严格，前期需要做大量的市场调查和研究、分析。一般只有以下两类品牌才能被迪亚选中作为制造商品牌产品供应迪亚折扣店：一是国际知名品牌产品，二是折扣店所在地知名品牌且属于同类产品中非常畅销的品种。
迪亚自有品牌是一个国际性的品牌，所有迪亚自有品牌产品只限在全世界的迪亚折扣店内销售。迪亚自有品牌产品具有以下的显著特征：一是出众的产品质量；二是消费者难以抗拒的低价；三是完整的产品系列满足消费者的需求。这些商品提供了最佳的质量/价格比，大约比同类商品价格低20~30%，且涵盖一系列满足消费者必需和期待的一些基本、现代、创新的生产用品。为了使迪亚自有品牌产品和制造商品牌产品区分开来，所有的迪亚自有品牌商品的商标下面，都非常醒目的标注上了一条红色的迪亚商标。见下图：
迪亚自有品牌产品并非自己生产，而是选择折扣店所在地不同的制造商进行“贴牌”加工。但这并不代表迪亚自有品牌产品的品质不过硬，相反迪亚自有品牌委托加工厂的遴选条件和程序都相当的苛刻和复杂，并按国际领先的质量标准要求生产厂家，保证产品质量与国际知名品牌保持在同一个水平级上。例如，迪亚要找当地一家生产厂为其定牌生产一种冲饮类固体饮料，它首先会在当地零售商业中进行大量的调查和研究，从中筛选出最畅销的一个品种，比如说是卡夫公司生产的橙味“菓珍”，然后它就会通知经过认真筛选的比较知名、实力较强的几家固体冲饮类厂家前去谈判，要求生产厂严格按照橙味“菓珍”产品进行样品生产，并提供包括样品、产品质量标准、质量管理程序、产品报价（包括产品的原辅料成本、包装成本、生产成本、期间费用）等资料，只有能够提供报价（成本）最低、质量最优产品的生产厂才能最终被选定为自有品牌固体饮料的定点供应厂。在这个过程中，迪亚会为最后胜出的供应厂提供产品的包装设计（包装设计费由供应厂承担），其余一切则全部由供应厂承担。迪亚之所以能够在与供应厂的谈判中牵着对方的鼻子走，主要在于其为供应厂提供一个具有一定规模的销量、不需其它零售业态太多的费用（进场费、条码费、上架费、节日费、促销费等）的优惠条件，这对于那些本身不具有品牌营销经验和能力的生产厂来说，是千载难逢的好机会。当然，供应厂由于提供的价格非常的低，其赚到的也只不过是一个加工费而已，这也从一个侧面告诫国内的生产企业，如果长期不注重品牌的树立，最后只有两条路可走，一条是在知名品牌的激烈争夺下破产、倒闭，一条则是沦落为别人的“贴牌”加工厂，靠赚取一丁点微薄的加工费来艰难度日。
四、迪亚的中国目标
迪亚的全球目标是：1、在迪亚进入的任何国家内，都成为同类折扣商店的前三名；2、实现高销售额，以利于成为全球范围内的竞争者；3、在同类竞争对手中，始终保持最有效率的公司（最低成本运作公司）。那么，对于中国这样一个折扣零售业态长期缺位、零售商业潜力极其巨大的市场来说，迪亚的目标又是什么呢？
迪亚作为世界零售巨头家乐福的“嫡子”，我们很快就可以看到其秉承家乐福大张旗鼓、咄咄逼人的贪婪扩张的本性：2001年底，迪亚上海总部开始紧锣密鼓的筹备，并很快就与中国土生土长、零售业声名显赫的联华超市结上了姻缘，双方签署了合作协议，并计划在2005年前在上海建设300家迪亚折扣店。目前，迪亚公司上海总部的员工正为筹备开店忙碌着，只要不出意外，最迟明年初，50家折扣店将全部开业。
迪亚在上海找到合作伙伴后，直接北上寻找合作者。经过几次踏勘，迪亚最终和首联集团签署意向书。合资公司由迪亚控股65％，首联持股35％。
然而迪亚的野心不只在北京。虽然刚刚签署意向书，但合资公司的推进范围已经包括几乎整个北方地区。迪亚首联打算2003年在北京开设20家左右折扣店，然后向天津、河北、山西、河南、山东等省市拓展，最后在东北地区以及更广大的区域开设更多的折扣店，形成连锁网络。从2004年起，其开店速度加快，每年要开50到60家，争取用两年半左右，在北京开到近百家，迪亚折扣店将开在居民区，每家店铺面积都在500到700平米之间。
做折扣店需要强大的采购力量和完善的物流机构，刚刚进入中国的迪亚能胜任吗？迪亚中国总部工作人员证实：迪亚在中国市场开业初期，将得到家乐福在采购和物流方面的支持。家乐福还给迪亚传授了宝贵的中国市场经验。然而双方经营方式不同，彼此也是完全独立的公司，将来迪亚成熟起来后，还是要完全靠自己运作公司。
迪亚折扣的全面进入，势必以一种独特的经营模式和自身独有的竞争优势，给国内竞争激烈的零售市场带来更大的冲击！“沙里淘金”，各种零售业态和各大零售巨头究竟谁能拨得中国市场的头筹，让我们拭目以待！
欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者男，现年31岁，长期担任销售分公司经理、市场部经理、营销总监等职务，曾在《销售与市场》、《中国营销传播网》、《厂长经理日报》等有关杂志、报纸等媒体上发表论文数十篇。作者的电子邮件: [email protected]