低成本解决问题!
那么，这到底是怎么回事呢？原来，购买计算机的这家公司之所以选择GE公司作为其供应商，是因为GE不但能够提供产品（转售）、配件和售后服务，而且还能为其提供融资服务。其他的IT生产厂商虽然也可以提供产品、配件和售后服务，但只有GE才能为其提供融资服务。也就是说，GE之所以能够得到这张订单最主要的原因在于，其所提供的解决方案要优于其他的IT厂商。
杨百万的蚊帐
从现代营销学的观点来看，顾客购买一件产品，其目的并不是为了产品本身，而是为了解决其具体问题。因此，顾客需要的是解决方案，而不是单纯的产品。那么，什么是产品，什么是解决方案呢？让我们从下面这个案例中对这两个概念有一个更深入的了解。
夏天的时候，蚊虫滋生。为了避免蚊虫叮咬，就有了一个避蚊产品市场。这个案例发生在十多年以前，当时国内的避蚊产品有两种，一种是蚊香，另一种是蚊帐。但由于蚊香烟熏火燎，对人的刺激性很大；而且是明火，容易引发火灾。因此在当时的中国家庭里，蚊帐基本上是人们夏季避蚊的必备产品。
当时，四川的杨义安看准了这个市场。在1980年，他以500元起家办起了蚊帐作坊，进而成立了成都百万蚊帐有限公司。自产自销精美实用的尼龙蚊帐和涤纶长丝蚊帐，并且很快在市场上取得了成功。1988年，该公司销售蚊帐9万余顶，产品遍及全国20多个省、市、自治区，年产值达到500万元。并且在全国最大的国营百货商店上海一百和北京王府井百货大楼设立专柜，销售已经闻名遐迩的百万蚊帐。当时的百万蚊帐可谓风光一时，连港澳地区的报纸都称其为中国蚊帐王。
但在进入1990年后，其产品开始严重滞销，甚至全厂100多名职工都被遣散回家待命。之所以出现这种情况，最主要的原因是由于市场上出现了竞争性的产品——电蚊香。
同样在成都的另一家企业，成都电热器厂，在1987年成功地开发出了彩虹牌电蚊香加热器，并且从日本引进了电蚊香药片生产线。彩虹牌电蚊香一投放市场，就因其高效、价廉、使用方便的优点而迅速赢得了广大消费者，销售量直线上升。仅在1990年的前9个月，该厂就实现产值2800万元，利润350万元。并且很快夺走了蚊帐的市场，从而成了百万蚊帐的终结者。
用营销学的观点来分析这个案例，我们可以得到很多有益的启示。例如产品科技含量对于产品的作用，例如了解产品生命周期的过程等等。但是我们认为在这里最重要的是，你可以了解到产品和解决方案的不同之处。对于消费者来讲，蚊香、蚊帐、电蚊香都可以为其提供满足避蚊需求的解决方案。在这个案例中，用电蚊香和蚊帐这两种产品为消费者所提供的解决方案相比较，电蚊香无疑具有明显的优势：电蚊香不仅避蚊效果好，而且气味清新，还没有蚊帐通风不好的弱点。同时，使用电蚊香的一次性投入非常小。因此，作为一个普通的消费者，选择电蚊香这种解决方案也就成为必然了。
从这个案例中我们应该看到，作为一个生产企业，你所要考虑的并不是如何生产出更好的产品，而是要为消费者提供能更好地满足其需求的解决方案。
低成本解决方案
那么，什么是低成本解决方案呢？我们可以举一个简单的例子来加以说明：有两个消费者在1998年分别购买了同一排量的两部汽车。消费者甲出于省钱的考虑，购买的是价格较低的汽车，总共花了9万元，我们称之为廉价车；消费者乙购买的是价格较高的汽车，总共花了10万元，我们称之为好车。到了2000年，这两个消费者都想卖掉原来的汽车，更换一辆新车。在二手车交易市场，他们发现使用了两年以后的好车的转卖价是6万元，而两年后的廉价车的转卖价只有4万元。更让消费者甲吃惊的是，他使用的廉价车在这两年的驾驶成本，包括汽油费、汽车的维修保养费用等，是3万元；而好车的驾驶成本却只有2万元。如此算下来，消费者甲的廉价车的实际使用成本为：9万＋3万－4万=8万元；而消费者乙的好车的实际使用成本仅为：10万＋2万－6万=6万元。从表面上看，消费者甲在购买汽车的时候少花了1万元钱，但实际上，他使用汽车的花费要比消费者乙高出2万元。从另一个角度来看，任何一个产品在消费者购买之后，都应该能为消费者解决相应的问题，也就是要为消费者提供相应的解决方案。厂商提供的解决方案的好坏，也是直接关系到产品销售的非常重要的因素之一。在这个例子中，解决方案应该包括汽车的加速性能、安全性能、行驶性能、空调系统、救援服务等等。而廉价车与好车相比，在这诸多方面都相去甚远。消费者甲购买廉价车的本意是为了省钱，但结果不但多花了钱，还多受了罪。
在家电市场上，从六七十年代一直延续到今天，日本家电企业在美国市场上取得了巨大的成功，其中最主要的原因就是由于他们为美国的消费者提供了低成本解决方案。一方面，日本家电企业没有在美国大规模地建立工厂，是因为美国的劳动力成本太高。而多是通过在日本或第三国生产，再出口到美国。这样，产品在价格上就具有很强的竞争力。另一方面，美国的企业直到今天都在强调企业的合理利润，美国的生产型公司，例如英特尔、微软、通用电气等，其利润率一直都要求保持在20％以上。当然，在某些高科技领域，技术的垄断就意味着高额的利润。但是，即使是这些高科技领域，如果存在着激烈的市场竞争，你要求高额利润就要冒失去消费者的巨大风险。在家用电脑市场上，苹果电脑不敌IBM兼容机就是一个典型的例子，即使在今天苹果电脑也是电脑发烧友们梦寐以求的精品，但在家用电脑市场发展的初期，由于希望能够垄断技术而获得高额利润，最终丢失了绝大部分的市场。
而日本家电厂商在美国市场上扩张时所要求的并不是所谓的合理利润，他们要求的是竞争性利润。也就是说，如果你认为20％是合理利润，那么我只要10％的利润；如果你认为10％是合理利润，那么我只要5％的利润。总体来说，要求竞争性利润并不是一种恶性竞争的行为，因为通过降低单位产品的利润可以相应地扩大市场份额，而厂商的总体利润不会有太大的变化，这也就是我们常说的薄利多销。
价格的相对敏感性
进入20世纪80年代以后，随着韩国、中国家电企业的大量涌现和实力的不断加强，日本的家电生产厂商已经不再具有成本优势。韩国电器、中国电器对日本电器造成了很大的冲击，但并没有从根本上动摇日本电器在全球电器市场上的统治地位。这里需要注意的一个概念就是价格的相对敏感性。由于美国消费者的收入相对较高，他们不会认为一台电视机300美元和400美元的价格有很大的差异。他们所看中的不仅仅是低成本，因为不管是300美元还是400美元，对于他们来说都是相对的低成本。此时他们更为注重的是产品的质量、服务等厂商所提供的解决方案。而我们也应该客观地看到，相对于韩国电器或中国电器，日本电器在产品的先进性和质量上都占据着较大的优势，起码在美国消费者的认知中，这种优势是非常明显的。这就是日本电器能够在全球主要的家电市场上，也就是在欧美家电市场上保持优势的主要原因。
进入90年代以后，中国的消费者和消费市场都起了很大的变化。一方面，中国的经济实力明显增强。在改革开放的20年中，中国的国民生产总值一直保持着年10％左右的增长速度，即使亚洲金融危机使这一速度有所下降，但也保持在8％的高增长率上。由于经济的高速发展，中国的消费市场也急遽扩大。例如中国的洗涤剂市场已经相当于美国的市场，中国的家用电器市场也相当于整个欧洲的市场，等等。但在另一方面，我们也应看到，中国总体消费市场的急遽扩大并不代表个体消费者的消费能力有了很大的提高，虽然中国消费者的收入有了明显的提高，而收入的提高使得家电产品在中国家庭中由奢侈品转变为生活必需品。但中国消费者和欧美消费者的消费水平相比，差距仍然很大。即使是北京这样的大城市，据北京市统计局公布的数字，1999年北京职工的平均工资仅为13778元。如果折算成美元是1660元，这个数字尚不及欧美发达国家职工平均工资的1/10。北京是中国最大和最富裕的城市之一，北京尚且如此，中国消费者的个人消费能力也就可想而知了。这就是为什么在中国要特别考虑低成本解决方案的原因。
在中国的家电市场上，国产家电产品虽然在科技含量上尚不及日本的同类产品，但其对于日本家电产品的价格优势却是非常明显的。而在质量、服务等厂商所提供的解决方案中，中国的家电厂商虽然还有很多可以改进的地方，但和日本厂商相比也并不逊色。因此，作为消费水平还不是很高的中国消费者来说，国产家电产品也就理所当然地成为其首选产品了。这就是中国消费者需要低成本解决方案的原因，也是日本家电生产厂商在90年代的中国市场上失败的最重要的原因。
呼唤国民企业
日本著名的家电生产企业松下公司，最常用的一个品牌是我们非常熟悉的“National”，其直接翻译过来的意思是“国民的”，而这正是松下公司的宗旨：要为每一个日本国民生产其能够购买和使用的家电产品，也就是要为日本国民提供低成本解决方案。
而在中国的家电市场上，除了微波炉产品市场上的格兰仕公司可以被称作中国的国民企业之外，就再难找出第2个中国的国民企业了。在2000年中国的家电市场上，产品严重积压，大量企业亏损，似乎中国的家电产业已经进入低谷。但是，在中国家电市场看似萧条的表象下，正孕育着巨大的市场机会。中国如此大规模、高成长性的市场，完全有理由培育出几个世界级的企业。
这样的机遇，对于中国企业来说是存在的。首先我们必须认清自己的劣势。和国外厂商相比，我们的产品技术没有优势，品牌没有优势，管理同样没有优势。我们的核心竞争力在于规模优势。中国企业大规模的生产能力，是日本企业界最为担心的问题之一。在非高科技行业，要想做到技术上的绝对领先是非常困难的。而此时规模优势的重要性就越发明显了。格兰仕在微波炉市场上的成功正是使用了这个策略，2000年年底，他们携20亿元巨资进入空调器和电冰箱市场，声称要把这两种产品的价格拦腰斩断，无论结果如何，即使作为一个普通消费者，我们也非常希望他们能够成功。
另一方面，中国的国民企业并不是中国企业的专利，国外企业同样可以成为中国的国民企业。对于跨国公司来说，要想在中国市场上获得成功，首先不要无谓地去抱怨中国政府为其进入中国市场而设置的这样或那样的障碍。从世界范围来看，没有一个发展中国家的政府不保护自己国家的民族产业，不对进入其本国市场的国外竞争者提出各种要求。如果一个发展中国家的政府真的能够对国外的竞争者完全敞开其本国市场，那么这个政府早已经被本国的国民骂得狗血喷头，甚至被赶下台去了。跨国公司在进入新兴市场的时候，应该用本地化的策略更好地为当地的消费者提供服务。正如摩托罗拉公司所提出的，要把该公司做成一家中国公司，要把摩托罗拉这一品牌做成一个中国品牌。
跨国企业可以充分地利用中国低廉的劳动力成本，依靠其技术、管理和规模优势，为中国的消费者提供低成本解决方案。而不是单纯地在新兴市场上获取更多的利润。如果他们能够接受这一理念，也就可以在中国市场上获得成功了。2000年，西门子和伊莱克斯在中国电冰箱市场上的突破，就很好地印证了这个理论。
作为营销界的专业人士，我们非常欣赏格兰仕公司董事长梁庆德先生的两句话，“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。”“我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。”这两句话正体现了中国特殊市场环境下营销的精髓，那就是“全心全意地为人民服务”。（编辑：张哲诚）
原文发表于南风窗2001年第3期第191期