第15期南中国实战营销论坛（一）
主题：中国经销商核心竞争力提升
主讲嘉宾：知名经销商管理研究专家 邓侠
主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
时间：2004年8月21日上午
主持人：各位来宾，各位南中国实战营销俱乐部的会员朋友们，大家早上好！
沟通创造价值，学习成就未来，欢迎您光临精英世界大型实战公开课。大家知道，二十一世纪的竞争企业是人才的竞争，而个人的竞争是学习及成长力的竞争，以学习成就未来为己任的策划组织学习机构益策咨询有限公司为大家打造一个学习的平台，经过三年的长足发展，我们已经举办了60多场的大型公开课、行业高峰会。精英世界已经成长为南中国最具影响力、最具规模的学习管理第一课堂，欢迎您加入精英世界，展开精英之旅，与我们共同分享学无止境的快乐。
今天和明天，我们将用两天的时间和大家分享实战营销。大家知道市场如战场营销如战争，如何在千变万化的市场中运筹帷幄、决胜千里，我们需要理论，也需要实战出真知。我们为大家邀请到两位在中国实战营销行业非常具权威性的专家，与大家分享。首先介绍今天的演讲嘉宾，他是在中国市场饱尝甜酸苦辣的实战专家，他是在中国最高构建区域市场分销体系的食螃蟹者，奠定所服务企业在行业内显赫地位的职业市场操手。他曾经咨询培训服务过的企业，包括有诺基亚（中国）、厦华电子、狮王啤酒、新天国际、均瑶牛奶等。
让我们以热烈的掌声欢迎邓侠老师。
主持人：邓老师昨天从上海赶过来，大家在介绍里也可以看到邓老师自称自己是“土鳖派”。邓老师怎么界定自己的地位？
邓侠：中国营销的理论、管理，乃至于实战的过程中，行业内有一个派别的划分。一种是海归派，有一种是老姜派，还有一种是土鳖派。所谓海归派，是在国外经过系统的学习，在国外的企业或者在国外打拼过回到国内称之为海归派，他们将国外跨国公司的成功经验拿到中国大陆来，希望在中国大陆也获得成功。老姜派是在中国市场中有丰富的经验，他们用自己的经验来阐述中国的实战，乃至于营销理念的观点。
我自认为是土鳖派，因为我不是海归，也没有很多的经验，只是我在实战过程中悟了很多东西，我在跨国公司工作过很多年，我觉得跨国公司在中国如果想成功，必须跟中国本土结合。我曾经服务过的企业，有一个销售总监非常厉害，有半年的时间收回了三千六百万美金的投资，但是持续力只有九个月，九个月之后就出现了问题。这时意大利企业总部派出了一位德国销售专家，六个月的时候就使前面的业绩荡然无存了，最后还是起用了中国的营销总监，才将工作重新又做的轰轰烈烈。所以在中国的本土上，很多土鳖派对中国市场的理解，可能会造就一番事业。
主持人：接下来倾听土鳖派专家的实战经验。
邓侠：在中国市场那么多年，我有一个感觉，那就是在整个中国市场运作里有一支不可或缺的力量，那就是中国经销商。中国区域市场的划分，乃至对经销商的选择，或者产品能不能迅速在市场中获得反应，很多企业会选择依赖中国有实力的经销商。
现在很多人提出中国经销商被边缘化了的观点，或者提出踢走经销商，包括中国人民大学的一些专家，都进行了中国经销的深度研究。早在九十年代初，很多跨国企业，甚至很多国内企业，已经在中国市场上尝试进行深度分销，也就是所谓的踢开经销商，渠道扁平化。但是到今天，我们一直在问深度分销、渠道扁平，到底能够给企业带来什么好处？踢开经销商之后，中国的市场格局又会给企业带来多少利润？我们对这个问题的深度思考，对中国经销商阵营进行系统的研究，发现了一些观点。也有很多案例可以给予佐证，同时在逻辑层面也会不断的演绎。
中国经销商会不会在市场消失？在很多文章中，我们可以发现都提到说中国经销商不可能消亡，但是处于中间层面的经销商在这样的情况下，能不能活得更加滋润？而活得更加滋润的前提，在于企业能不能继续沿用经销商，也在于经销商能不能给企业创造更大的效益。我今天课程的主题是“中国经销商的核心竞争力提升”，处于企业和零售商之间的经销商，如何在中国市场里有举足轻重的地位，而不会最终被淘汰。
今天的课程分为三部分。第一部分我会讲到中国渠道的昨天和今天。对中国渠道的整个演变进行研究和探讨，又会分为两部分，一个是渠道演变的“源”，一个是价值链的节。在平衡的格局里，这个节怎么产生，相互之间的制衡和博弈。第二部分我会讲到市场力量。必须看到制造商的边界限定，制造商对市场的作用有哪些，制造商走到哪一步才算是走到头，还是无穷尽的走下去，我们会讲成本的概念。另外还有经销商对市场的理解，经销商对市场的理解和企业对市场的理解肯定有差异，我们要进行分析，为什么企业和经销商会有博弈，各自追逐利益不同对市场的看法也不同。第三部分我会讲经销商核心竞争力的提升。首先是解构经销商核心竞争力，然后是合纵与连横，其次是关于族群问题的思考。
第一部分，中国渠道的昨天和今天。
中国渠道的演变，可以分为三个部分，如果说计划经济时代，我们将它称之为过去时，计划与市场并存我们称之为正在时，那么完全市场化的经济时代，我们就可以称之为将来式。大家都知道，中国完全市场经济地位只得到一些小国的承认，而象美国等大国都不承认中国是完全市场化经济，进入WTO只是一个现象，只能说中国进入了一个槛，要得到世界的承认还需要一段时间，但是我们要相信，完全市场化的时代一定会到来。
计划经济时代是分配原则，在座的各位肯定记忆犹新，这个分配原则是一切靠票，我们称之为分配原则时代。受国家生产资源，包括工厂生产的东西，国家完全靠计划经济体制的分配机制对某一个层面，包括每一个节点，做出一个比较精准的分配，大家是没有竞争的，产品不是多样化的是单一的。伴随着中国的计划经济时代，有了中国第一代可以称之为销售商的经销商阵营，糖烟酒公司、果品公司等等，这就是带有浓烈计划经济时代味道的公司，买布要布票，买肉要肉票。
计划与市场经济并存时代，我们称之为机会原则。中国具备商业敏感度的人，在这个时代获得了很好的机会，其实中国经销商真正意义的出现，正是在机会原则的情况下出现的。他们善于把握机会，而成为中国第一代的经销商，完成了所谓原始资本的积累。有一句笑话，“十亿人民九亿倒”。中国经销商的核心竞争力，很大意义上是“倒”，是它核心竞争力的主要组成因素。这个倒字违背了市场原则，但是恰恰是市场的力量在说话。中国经销商在机会原则下，他用倒的方式，挖得了第一桶金。包括到现在，中国计划经济体制还存在着，只是说市场经济的权重比已经压过了计划经济，所以在这种所谓计划经济跟市场经济并存的情况下，中国的经销商还有很多的机会原则，只是说企业制造商、零售商、经销商，对机会原则谁把握的更好。这几年零售商的地位不断升高，很大原因也是机会原则。
完全市场化经济时代，我们称之为竞争原则。中国很多行业已经进入了完全市场化的经济时代，只是一些关键性的行业，还带有浓厚的计划经济时代的烙印，其他行业很多都进入了市场经济时代。在座无论是制造商还是经销商，一定不会认为现在是计划经济时代，因为现在的竞争已经是完全市场化竞争的，只是说还处于无序的状态。无序竞争如何到有序竞争，我们今天也会有一个探讨。
作为渠道成员的经销商，我们看他地位的变迁。
中国经销商发展有四个阶段，第一是起步期，第二是黄金一期，第三是黄金二期，第四是困境期。
第一个阶段，起步期是在80年代初期到中后期。
在这个阶段我们对市场化运作方式的人贯以“倒爷”，“十亿人民九亿倒”，这是一开始给经销商下的定义。这个“倒爷”很大意义上没有褒义词的概念，完全是贬义词。在我研究倒爷时，发现其实很多人有一种吃不到葡萄说葡萄酸的感觉，很多人都去尝试做过了，但是胜出的只是少数，大量的人是败了。说中国经销商是倒爷，凭什么？胆略、速度、勤奋、关系以及商业直觉。
大家要注意，这里有几个非常重要的词。
第一个重要的词是胆略，胆略使中国经销商能够挖到第一桶金，一种对市场的直觉，能够找到市场的利润空间，敢不敢赌，有赌赢了也有赌败的，赌赢的人很多都是靠胆略。现在中国很多企业家，包括梦想成为企业家的人，都有一种感觉运用胆略，还没有完全进入所谓靠数据支持进行决策的时代。
第二个重要的词是速度。学习的速度慢就等于是死亡，强调了速度的重要，同时强调了学习速度的重要，速度要大于变化，这样你才可能有生存的机会。经销商在八十年代初的时候，他们的敏锐度决定了他们的生存。中国经销商可以凭一张弹簧的钢丝床，钢丝床上扔着一些拖鞋、具备倒腾价值的服装、食品等等，做一个摊档，在破钢丝床上他们完成了起家的历程。早上四五点钟就要将钢丝床拉到市场上，占据一个很好的位置，中国经销商对深度化的理解是最透彻的。为什么原来经销商对深度化的东西最有感触的东西，现在成了企业的东西，企业有不可推卸的责任，我们后面还要进行分析。企业很多终端的麻烦，都是自己惹来的，而没有将经销商最大的优点发挥出来，其实经销商的勤劳使他们懂得一定要深度化。经销商一定会将钢丝床放在人流量最大的地方，他们知道钢丝床上的货怎么摆，码的整整齐齐意味着这个产品放不出去，七零八落的感觉可以告诉消费者这个东西便宜，码的整齐的东西一定贵，这也是经销商的总结。我们可以看到很多经销商，用车拉货到仓库时，中国的经销商为了省一点劳力费，很多老板自己扛箱子。中国经销商的很多资本，是靠自己的勤劳，一分钱一分钱的攒出来，不容易。在经销商原始积累的过程中是这样的，我们现在不说他们现在的改变。说句实在话，一张钢丝床上的拖鞋怎么来的？中国有很多市场，形成了中国经销商这一批倒爷。
我们再举一个服装方面的例子。中国十大男性西服评比，有八个品牌来自于浙江。而中国服装工业生产的大省——广东，没有一个品牌被评上。所以在服装行业有一句话，中国服装品牌成也白马败也白马，白马市场形成了完成原始积累服装倒腾商，跑到广东来背服装，拿到自己的地域上出售，取得里面的差价，所以造就了广东成为服装业大省。在上海也是这样，两大行业是浙江人干的，当然现在已经变了，房地产行业也是浙江人干的，上海人心态第一次失衡，什么东西都不是他们做的。做服装的一定是奉化、宁波，开饭店的一定是绍兴。由于地域的问题，不具备辐射力而不具备服装的时尚化，所以浙江的服装不具备集散力，只有采取一个方式走过去，靠什么别人买你的服装，那就是品牌。浙江的服装成为品牌，因为地域的限制不具备集散力，而广东的服装没有成为品牌，是因为集散力的影响，没有重视品牌的建设。所以造成了前面所说的中国十大西服评比中广东没有一个品牌上榜。
还有一个重要的词就是关系。有关系的人可以容易赚取差价，倒腾批文也是靠关系，我们到北京去，北京人什么都敢说，当然不是什么都敢干，虽然真正有钱的人是在中国的哪里，说不清楚，但是大家一定都知道，北京有钱的人一定是靠关系。
中国经销商的商业直觉来自哪里，这在后面会讲到。经销商们从小打小闹，从一张钢丝床发展成一间门脸房，然后成为写字楼出路，这是经销商的发展。我以前问过经销商，现在能够做几个亿的销售，他们说你不知道我们最初靠什么起家，骑三轮车起家，成功的经销商在描绘最艰难时，一定会将自己描绘的非常凄惨，现在跟过去形成极大的反差，才体现出个人的能力。我记得兰州周健民，98年是很大的经销商，已经做到四五亿销售了，垄断了很多饮料在甘肃的销售，因为他的睿智、聪明，使他迅速的壮大。他现在有五十多辆的卡车，仓库的面积非常大，而且仓库租在铁路专用线，可以想象他的实力多大。这样的经销商问他如何起家，他告诉我骑着三轮，上面放着冰淇淋，老婆在后面推着，靠这个慢慢起家。浙江商源老总说，我从金华出来，我妈给我三百块钱，我在义乌市场倒腾钮扣，到今天有五个亿的销售，也是非常凄惨，中国经销商的积累史，我们称之为血泪史。中国经销商都有一个不平凡的经历，当然也有人靠关系，成为中国的经销商大户。在族群分析时，会讲到这些。
第二个阶段是黄金一期，是在80年代末到90年代中。
没有产品的年代一定是没有经销商的，而中国的经销商一定是依附于企业的产品，必然希望从企业那里得到某些资源，才可以用倒腾的方式获得利润积累。我们说这是厂强商弱，企业一定比经销商强大很多倍。我昨天对各位来自那里有一个调查，发现来的真正意义的经销商并不多，很多都是制造商，中国经销商也是有问题，可能对学习还是比较盲目。
在这个时期里是“坐商”，主流经销商从奴隶到将军，坐吃网络，以前是向企业乞讨，给一点货吧。这个企业不仅仅是在中国发生，在世界范围也有，在沃尔玛第一次开业时也会向宝洁乞讨，能不能成为你的下游货，你的产品能不能让沃尔玛销售等等。那个时候沃尔玛还是刚刚起家，如今的沃尔玛怎么样？现在可能是倒过来了，宝洁和沃尔玛之间，可能更多还是要看沃尔玛的脸色行事，这是五十年的变迁。
企业真正意义的市场化过程中，发现了经销商强大的市场敲门砖的作用。经销商扮演着市场敲门砖的作用，因为他拥有人际关系、地域资源，拥有很多网络，零售商和经销商之间有密不可分的关系。企业的产品要进入市场时，可能对经销商敲门砖的作用感觉非他莫属，所以这时经销商从原来的乞讨，到现在企业对经销商的依赖，奴隶到将军。当计划经济转变到市场经济过程中，制造商对经销商的感觉还是比较盲目的，制造商更多是在研究如何满足需求理论时，经销商一定会发现满足需求的中间体会产生多大的利润率。制造商研究的是市场，研究的是消费者的行为。而经销商研究什么？那里能够实现这个产品销售，产生多大的利润。中国经销商有敏锐的商业直觉，而且有产生价值的敏感度。中国经销商对价格的嗅觉远远高于制造商，所以在渠道扁平化、深度分销，踢开经销商的过程中，企业很多业务人员商业敏感度和商业嗅觉不是产生于生存的本能，而是受到所谓行政跟计划，企业命令性的行为，而非自觉行为，这是根本的差异。
经销商具备本能的商业敏感，而制造商呢，不具备这种敏感度。所以我们说坐商，主流的经销商从奴隶到将军，坐吃网络，通过网络为企业提供了很多商机，这个过程中为经销商提供了丰厚的利润。经销商在市场上，既然企业希望经销商成为市场敲门砖，经销商就具备了在市场上独家经销砍价、议价的能力。94年10月份，中国市场有二个品牌的口香糖，唐老鸭泡泡口香糖占据了40％的市场份额，而大大口香糖占据了30％的市场，唐老鸭泡泡口香糖生产厂家在中国的总经理任职满了之后回到荷兰，立马被布凡帝请了过去，并且将原来的团队带了一部分人过去，将整个销售体系连锅端到了布凡帝，唐老鸭泡泡糖迅速在中国市场消失，也正是因为这样，还有就是布凡帝生产的泡泡糖是双色的，原来市场中一直见到的都是单色泡泡糖，每一盒泡泡糖供给经销商的价格是12.4元，年终还会有5％的返利扣点，给现金和实物我们不论。在兰州这个地盘上，批发市场最高价格是每盒卖到28.5元，从12.4元到28.5元，其中有多少差价，利润有多少，这还只是泡泡糖。中国的经销商告诉我的是将产品铺下去之后，别人不知道这个产品，所以大家非常谨慎，定价的策略是刚开始比唐老鸭便宜五毛钱一盒。有人先来了两盒，可能大一些的店是来一箱，然后我们就去收回来。批发市场就有这样的效果，只要这个货动了，两盒卖完了，打电话给我们说你再送一箱来吧，只要货动了这些人就有了敏感度，当第三次打电话说来五箱时，我们告诉他短货。在94年时，企业还不会这个，但是经销商会，人为的设计，这都是经销商做的，企业肯定不会这样做，制造商永远要诚信，但是经销商对利润的追逐，可以不择手段。所以从短货开始泡泡糖涨价，先是比唐老鸭便宜五毛，然后贵五毛，然后贵一块，最后是包货了，你所有的产品都只能给我，谁也不能给，口气大。中国经销商看到利润增长和空间时，就会有胆略，我敢包销你所有的产品。
当然企业非常聪明的是，不可能让他包销。我记得周健民非常辉煌跟我说，在最高利润时，一个月卖了一个集装箱，一箱是300箱，赚取了丰厚的利润。中国具备实力的经销商，他们第一桶金可能是通过胆略、速度、勤劳、商业直觉和关系，但是也要感谢企业，制造商的产品给他们带来了市场操作的空间。谁敢将12.5元供货价的泡泡糖涨到28.5元，企业不会对市场有一个带动作用，而经销商对市场的直觉，拥有了价格控制的胆略。所以那时经销商是通路的中心，大客户大经销商，成为企业进入市场的敲门砖。企业要想进入一个区域，一定会寻找有实力有资本有很多网络的经销商。
第三阶段是黄金二期，是在九十年代中到九十年代末。
中国经销商阵营的不断扩大，形成了中国经销商阵营之间对产品的选择，包括制造商对经销商选择的慎重性，包括经销商之间的竞争，行业竞争所带来的东西，他们开始“行商”。弱势经销商，那些后起者，不是黄金起步期的人，不是在黄金一期完成原始积累的人，跟强势经销商之间形成差异化，弱势经销商提供上门服务以及迅速普及，弱势经销商开始向终端服务，向下游的经销商进行二批三批，他们开始为总经销商做物流。
记得97年，我在重庆开发市场的时候，拜访了56家做糖果的经销商，那时我推销阿尔卑斯奶糖。给我的感觉是，价格非常贵，重庆人吃不起。这是经销商灌输给我的感觉，我用了一个月的时间拜访这56家经销商，都是这样告诉的。糖是好吃的，但是可以赊销，卖多少跟你结多少款，最好的方式是给一半钱。他对财务安全因素考虑的比什么都多，如果一个企业财务不好迅速会到达崩溃的边缘，56家经销商同时告诉我太贵，而且不可能这么做，因为这是他们对市场的直觉了解。这是大经销商，已经形成了惯性的思维，那天晚上，我接到一个电话，这个电话告诉我，邓经理吗，我说是，我是重庆高乐，我是二批商。我问他代理什么产品，他回答我代理陶大酱油，我还做糖果，瑞士糖果，我也是它的分销商。我问他分销什么领域，他说是商超领域。他说我知道你在频频寻找经销商，我今天斗胆打这个电话，我想做你们产品的经销商。我说好啊，你怎么有信心做这个糖果。他告诉我，我给整个的华东地区做糖果的经销商打过电话，这个糖果在华东市场的表现力非常好，利润空间非常好，所以我想做。但是他拿出钱包来说，我只有18.5万块钱，可以做吗？肯定不能做，但是他晚上来了，告诉我说市场的力量。当一个产品，我有把握做大的时候，你不要管我钱从那里来，我反正是有一个原则，我永远不会欠企业一分钱，你敢不敢给我做，但是第一批我只有18.5万块钱。
现在重庆高乐，在重庆食品业里是第二把交椅。包括加州批发市场、三城实业、新实际、大都会，我问他们重庆做食品哪一家比较的，一定会跟你说高乐。97年还只是二批商。我选择他很大的理由，是因为他告诉我是负责商超的分销。布凡帝挖的第一桶金，能够在中国市场成功，是因为批发商和批发市场的力量，而商超领域正好是布凡帝等在中国市场的弱项，有一个实力不太强的弱势经销商愿意来做商超领域的分销，我们这些在市场搞营销的人敏感度在于看到很多零售终端、连锁商超不断在中国市场掘起，我们感觉这种商业形态可能会逐步成为中国市场形态的主流，而弱势分销商愿意提供众多营销服务，可能符合了企业对市场未来渠道演变的态势合作。但是毫无疑问，会导致利润下降。这时厂商力量大致平衡，相互依附。黄金二期意味着渠道逐渐演变的过程中，弱势经销商从坐商转变为行商，从丰厚利润转化为利润下降时，通路的位置也是随着大致平衡。
最后是中国经销商的困境期，也就是九十年代末期到现在，经销商还是在行使着行商的职能，部分经销商开始通路的竞争。最近在苏州，我拜访了以前的一个客户，我问他最近对整个市场的理解跟整个的变数如何，他告诉我以前的发展迅猛星期，对我们来说已经成为过去了，现在我们更多是考虑如何生存，只有活着才有可能逮到机会。对我来说用什么方式生存呢？他说我跟布凡帝合作，布凡帝在整个苏州的销售一年达到2400万，那时毛利率达到百分之三四十，现在销量没有降低，但是我的毛利率只有5％了。很多大卖场崛起，给我带来的感觉是企业的KA，企业另外一个重点客户的建立，形成了大卖场和企业的谈判力，这意味着在苏州境内很多大卖场的销售已经不是我的销售，由企业进行支配了，而不是我的了，我只能给传统渠道，或者不具备跟企业谈判的销售点，我的利润在降低，但是随着企业的壮大，开支恰恰是越来越大。现在是考虑生存的问题，如何生存呢？
我又发现了一点，中国的农村市场从一个夫妻档口，已经在苏南地区形成了每个村都有自己的连锁超市，可能是自己开的购物超市。每一个镇、每一个村都有这样的超市，他们从那里获得货源？大概有两个地方。第一是成为麦德隆的会员，拿到定货价。第二是从批发市场拿一些利润高的产品，形成农村的超市，但是他们享受不到上游供应商乃至制造商对他们的服务。而且他发现这些超市由企业控制的时代还有一段时间，可能有三到五年，这就是一个空间，对我就有机会，我来做物流。我下面很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员开车跑十家农村超市，向他们提供货源。而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。非常好，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，而我的物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区我去提供物流，我去那里获得生存的利润和必备的开支。他现在正在测算，油的价格在涨，我的成本支出跟每个业务员的绩效挂钩，我甚至承诺给业务员的是，最后你可能那辆车成为自己专用工具，你自己来养这部车，当然他也会考虑其他的问题，这个问题我们不说。至少经销商在自己的生存遇到危机时，本能生存的意志力包括对市场的敏锐度、直觉，会抓住一些机会点，包括去实施去做了。这是中国经销商了不得的地方。
部分经销商已经开始在中国市场通路精耕了，我问中国经销商，你们边缘化过程中，精耕的东西是向谁学习得来还是自己想出来，他告诉我，当我连活着都累的时候，自己就要想办法了。中国经销商边缘化，中国经销商生存危机中会讲到，中国经销商的生存本能和商业直觉，会使他们继续生存下去。利润进一步摊薄，当然商超的毛利率要高一些。经销商面临边缘化。
经销商地位的变迁，意味着中国渠道改变延续的过程，所有的一切，都是因为渠道的演变而导致。我们来看渠道演变的本源。对任何变成的事物，任何现象，总是要需求导致演变的本源在那里。
传统渠道跟现代渠道有两种形态，虽然说传统渠道跟现代渠道在市场中还是同时并列着，但是现代渠道对传统渠道形成了冲击力。我们来看百货业。中国计划经济时代，购物的习惯大家是去百货商店，而随着连锁量贩渠道的出现，对百货业形成了冲击。所以以前的集贸批发市场每个城市都有，但是象麦德隆、沃尔玛这样具备会员批发功能的超市，对他们形成了冲击。经销商在传统渠道的网络里所构建的一些能量，面对 现代渠道的产生，有点应接不暇了，他们茫然了。01年的网点路和02年的网点数，新型商业形态仓储、购物中心、超市、便利店，我们对比发现他们增长了75％，而传统渠道受到现代渠道的冲击，下降了24％。渠道形态的变化，产生了渠道本源的话，更大意义是现代渠道改变了消费者的消费形态，这才是渠道演变的本源，本源在于消费者的消费行为的改变。
（休息）
邓侠：渠道演变的源，可以看到零售业的变化，92年外国零售商抢滩大陆，那就是八百半。92年的进入，导致现在国外的资本业对零售商全方位进入中国市场，将中国的传统渠道冲击的七零八落。现在也正在研究中国传统百货业，进行重新的定位，我们今天在这里不阐述。整个渠道源的演变，我们说现代渠道改变了中国消费业的购物习惯，传统中国消费者是由于需求产生购买，各种需求在传统渠道形态中得到部分的满足，也就是说消费者在市场经济和市场经济同时存在的过渡期，他们对产品的选择，在产品的渠道上，得到了粗浅的满足。我们将中国消费者的消费行为，称之为在传统渠道上进行零散购物之外，我们看到连锁量贩形态出现，可以看到消费者开始进行集中购物，改变了过去零散性的购物习惯。
整个的零售业态吸引消费者眼球的，是零售业态有一个利润的改变，用价格的指数来取悦消费者。连锁量贩可以打出天天低价的招牌，用所谓天天低价来完成消费者购物的需求，乃至于奢侈的购物需求，因为消费者超量购买，很多并不是自己购买计划中的东西。我们做过调查，消费者在百货业的购物，如果说整个的购物得到满足，超计划的购物可能占10％的话，而连锁量贩消费者有30％的购买是计划之外，还有10％是消费者的超买力，也就是说购物不在自己原来设定的计划范围。渠道演变的源，一个是现代渠道对传统渠道的冲击，第二最根本的意义在于现代渠道改变了中国消费者购物的行为。这是一个源的问题。
我们再看一个渠道演变的源，在于制造商、经销商、零售商三者之间的博弈。中国的经销商是在跟企业，乃至于跟零售商竞争中生存的，制造商其实也是在跟经销商、零售商进行着竞争。也就是说中国渠道形态，中国经销商整个的变迁是竞争的格局。所以经销商、生产商之间的制衡与反制衡，经销商与零售商之间的利益与地位纠葛，生产商、零售商之间的暧昧关系与成本危机等，这都是渠道演变的源。由厂强商弱到经销商中心地位，到厂商地位的大致平衡，到经销商地位的边缘化，我们可以看到经销商、制造商，乃至于经销商与零售商之间的地位博弈和利益博弈的结果。
我们这里强调了制造商与零售商之间的暧昧关系与成本危机的问题，我在这里着重的强调一下。制造商选择自己的渠道行为，乃至于自己在整个市场中的行为过程中，制造商对传统渠道、传统经销商的依赖，对现代渠道的崛起所产生的巨大能量，使中国的制造商在两难的选择中患得患失。制造商与零售商关系的暧昧在于想摆脱中间商这个狼窝时，一不小心又进入了零售商的虎口，这就是经销商与零售商的地位谁最重要的概念。中国经销商的核心竞争力，一个最重大的元素，到底经销商是做什么的？为什么会产生不同利益点之间的竞争？所谓制造商与零售商之间暧昧关系的存在，是因为进入了虎口之外，在狼与虎的选择中，制造商由于成本的概念，考虑整个边际的效应，与零售商之间直接发生的成本，让企业有一种两难的感觉。怎么做？所以渠道的演变，在于三者之间的博弈。我们知道在上海，国际大卖场都有一个全国谈判中心，国际大卖场包括量贩店，很大意义也具备了某些经销商所谓分销的功能。而制造商的分销与零售商的分销，包括经销商的分销，到底哪一个会产生最大的边际效应，我们在后面会阐述。
如果说渠道形态的改变，消费者行为的改变，是渠道演变的本源，如果说制造商、零售商、经销商之间的博弈、制衡与反制衡，不同层面的利益追逐不同，也是本源的话，我们来分析价值链的节。我们可以看到这样的一个价值链，传统意义上制造商制造的功能，通过经销商分销的功能，到零售商完成整个过程。生产商与经销商之间的节，包括经销商与零售商之间的节，我们来分析制造商。制造商选择的边际效应在哪里，我们从经济学的角度阐述边际效应。制造商的边际效应在于跟经销商之间的一个所谓节点的产生，使利润和市场表现最大化。
我们来看制造商渠道合作的形式。第一种形式是制造商与经销商建立紧密关系，经销商完全负责制造商在当地的分销。这是九十年代到九十年代末，大量中国企业采取的方法。第二种形式是制造商自建营销队伍，配合经销商在当地的分销，称之为企业业务人员帮助经销商销售，也即是“协销”，更大意义是销售的管理。第三种形式是制造商在当地自己管理零售商，经销商只起到物流配送的角色。这种情况非常多，象彩电行业，都是一加一的模式，当地有分公司或者办事处，还有经销商，经销商在于强大的仓库能力和资金能力，由企业完全来扮演着经销商的角色。第四种形成是制造商直接管理零售商，采取直销方式，撇开经销商。
为什么最后一种形式会撇开经销商，是制造商希望中间环节减少，也即是希望利润最大化。这又回到一个原点，一个历史本源，我们发现制造商将经销商的功能全部抹掉了，自己在扮演着经销商的角色。企业边际效应最大化，经销商与我制衡反制衡，还不如我自己充当这个角色，也就是说市场由我控制的过程中，比经销商控制我更具备主动性，但是问题是企业的本源是什么，经销商是什么。盲目的替代经销商的功能，和边际效应幻想的最大化，往往忽视了边际成本也同样是最大化的。
我们来说一下经销商可以帮助企业解决什么问题？我们受到的教育是希望经销商扮演仓库的角色，是我制造商的分流点。第二，更大意义的是随着产品所有权的转移，希望中国的经销商成为银行的功能，很简单。经销商两大功能是企业最希望看到的，仓库功能、配送功能跟所谓银行的功能。而我们发现第一种形式和第二种形式，制造商与经销商如果有紧密关系，或者制造商配合经销商协销的过程中，企业可以得到分销，而经销商承担了产品的所有资金风险，而后者虽然边际效应最大化，以及市场战略符合市场初衷，但是带来的也有边际成本，这个成本在于风险转嫁给了企业自身。制造商得到零售商的承诺是现款现货，只是有帐期而已，什么帐期呢？15天、30天、45天、60天包括90天帐期，而你产品在终端的表现力，你的品牌具备不具备影响力，在于你帐期的长短。有企业告诉我说跟麦德隆之间是零帐期，也即是我的货送到仓库时可以马上结帐，好，这是因为你的品牌、产品有影响力。但是是不是货品送到麦德隆就可以得到汇票呢？不是。因为在麦德隆是要经过一系列的手续，最后跟你结帐，这个时间最短是八天。当我了解八天的时间，我问他这个零帐期的游戏规则是谁制定的，应该说是麦德隆，而企业是麦德隆游戏规则的执行者，你的悲哀在于自己没有规则。制造商要制订自己的规则，零售为中心，终端为王，他之所以为王，是因为他不断有自我的规则，而很大的制造商，再怎么庞大的制造商，再有实力的制造商，也是在零售商的规则下，成为执行者。麦德隆号称零帐期，有自己的工作流程，而企业有没有工作流程，没有，签了一份很漂亮的合同是零帐期的，但是钱要八天之后拿到。中国人对零帐期的概念，是一手钱一手货，虽然是一份非常漂亮的和约，但是也有八天的资金危险。
努力寻求边际效应最大化，也即是将风险加在制造商自己身上，由于经销商的作用在萎缩，或者其他原因，使制造商看到了一个空间，而这个空间是资本的机会成本，被零售商剥夺了。八天是非常不错的和约，如果是九十天呢？而且我们发现大型零售商给你45天的帐期，真正拿到钱肯定不是45天，45天开始流转，流转又有一个过程，需要15天，他要交给采购部，采购部要交到商品委员会，然后交给财务部，财务部要核对增值发票，然后60天了，你怎么样？拿到了钱。但是60天拿到钱，意味着你又有大量的货送给了零售商。所以制造商在整个过程中算计不过零售商，零售商之所以成为中心地位，是因为他们有自己的规矩。
我们可以看到很多企业有自己的重点客户部，面对大卖场直接谈判，对大卖场的很多现象可以深入研究。结果是什么？都是表象，你的结果只是在谈判过程中缩短了帐期，但是其实还是在零售商的规则下游戏，而且以前所谓的进场费、店庆费等等额外费用，企业在表示愤愤不满的同时已经在开始习惯了。如果几年之后，有大卖场说不需要你的店庆费或者摆架费时，你可能不会相信，因为在这样的规则下，你已经开始养成了对大卖场规则的依赖性。
经销商目前虽然还不具备跟这些现代通路、现代渠道的谈判能力，他们不可能有所谓的自己的规则跟大卖场谈判，但是当经销商哪一天具备这种能力的时候，我相信他比制造商对规则的依赖小，经销商一定有自己的法则打破零售商的规则。已经有先例了，已经有了山西经销商联合会，但是据说它也受到了山西商业联合会的抵制。山西经销商联合会的这种联合不是成员利益之间的联合，我后面也会讲到经销商之间的合纵与连横。作为制造商如果直接跟零售商谈判，零售商的聪明在于渣干你（供应商）的最后一滴油，这是家乐福无锡培训时说的第一句话。制造商边际效应的成本在于资本的风险，而且在分销能力中的直觉和敏感能力不足时，不能制订游戏规则，而是在别人的规则之下。这是价值链上制造商的情况。
应该看到中国营销25年中，今年是第25年，中国整个市场演变的格局，包括市场化的进程，中国经销商功不可没。争夺渠道以及渠道演变、采购链、价值链的形态改变，中国经销商在其中起着创新和改变的角色，只是他们的历史使命，随着整个渠道的演变，似乎走向边缘化。其实边缘化的口号，是制造商跟零售商所希望看到的。很多经销商现在也确实有边缘化的感觉，在寻求转型升级，当问题在于整个市场的商业链和整个市场分工概念里，意味着中国经销商不可能生存，但是问题在于中国营销专家经销商在企业与零售商之间为什么没有话语权呢？第一是经销商曾经在渠道处于中心地位，他们曾经沧海难为水，可以帮企业敲开市场的时候，他们居功自傲，他们幻想着这一天。我一直在讲中国经销商最喜欢唱的歌是《如果再回到从前》，曾经问过手机、彩电的经销商，手机经销商告诉我单台手机赚二千块钱的时代有过，现在企业给我的返利是二十块钱，真正到我口袋里可能不足五块钱。我问他怎么想？“如果再回到从前”。
电视机也是这样，彩电行业竞争到现在这个态势，中国彩电的营销水平也是非常高，整个彩电行业的深度分销实践，最近我跟创维做培训，每去一个点做培训一看就是一百多人，我问他们是不是全部，回答说没有，只有一半，意味着一个省区市场有三四百人卖彩电。大家都知道彩电的价格竞争手段是目前彩电行业的唯一方法，而现在彩电行业已经无所谓利润空间，但是还是用三四百人打拼市场时边际成本有多高，但是作为渠道专家的经销商没有话语权，为什么？制造商眼里的制造商，一定是急于生存，你是靠卖我的产品发家的，没有我怎么有你，而且一定用这样的眼光看中国的经销商，没有你还有我，你能做的，制造商都可以做。我后面会讲到一个案例，这个案例会阐述制造商跟经销商对市场的敏感度，包括对价值的认识，如何做定义。
何曾几时，中国的经销商在某些渠道上进行促销时，在某些区域市场准备进行攻防的时候，听过这些专家们的话吗？由于是寄生虫的感觉，和依附于我成长的感觉，我们对经销商的感觉总是利益驱动，跟所谓有奶便是娘的过程。我想问制造商一句话，没有奶制造商怎么活？制造商没有消费者，有你吗？制造商在中国市场中也是疲于奔命，在努力提升自己的同时，大量花钱提升员工技能的时候，何曾几时你想到帮你的经销商一起提升？经销商不依赖企业的产品，一天都不能存活，但是他的存在有必然性，但是企业在制订战略时，对市场的认识不如经销商时，什么时候听过经销商的意见？比如说非典期间，新天葡萄酒做整个中国市场，他没有意识到非典的严重性，还是在往饭店布促销人员，在非典期间有人喝葡萄酒吗？没有了。企业这种反应力对非典的突然袭来还不知道如何应对时，经销商很聪明的立即停止了对业场和饭店的促销，而是转到零售终端的促销，因为中国的消费者不去这些地方，但是会满足家庭的消费，所以在商超零售终端进行大量的促销。企业还没有转变过来时，很多经销商发现企业促销的资源，与其浪费在没有人光顾的地方，还不如集中精力放在零售终端。经销商的便在于很多地方都可以顾及到企业的利益，但是在顾及企业利益的同时，也要满足自我的利益。制造商不是活雷锋，制造商不顾及自己的利益，怎么会顾及到他人的利益？一样的。所以说非典这个案例，可以说出中国经销商的话语权，我们对他利益驱动的一个错误认识。
我曾经跟一个人讲中国经销商的见利忘义性，马上有人反驳我说不对，他跟我阐述出义是什么，中国是讲义的国家，重义而轻利，而经销商恰恰相反，重利而轻义。他说，中国文化与经销商的现实，我们认为经销商是唯利是图，但是中国经销商的生存环境多么恶劣，在制造商和零售商的挤压下无力，无力如何才有义呢？过去毛利率是百分之三四十，现在只有5％的毛利率，为什么没有扔掉还在做呢？因为他告诉我当这个产品带给我利润之后，我要合理的维系他的市场，这就是中国经销商他在维系这个品牌的过程中，带有义的成分。经销商的意见，对市场的认同，包括对制造商和零售商的意见，对我们有没有一些效果？我们对经销商的偏见是不是有一些改变？
零售商取悦消费者，获得中心地位。零售商跟经销商之间的博弈，是谁更重要？零售商对经销商这个层面，经销商现在的定义，零售商也具备分销功能，也可以称之为经销商，我现在说的经销商，一定是中间层面的经销商。零售商和经销商之间博弈，谁更重要，零售商告诉我，整个销售过程我来完成临门一脚，所以我是中心地位，也就是说他可以凌驾于制造商与经销商之上，甚至不希望有中间商的存在，因为中间商成了零售商部分利润的流失处。所以企业跟大型零售商之间的谈判，所谓深度分销、渠道扁平的作为，很大意义上是让零售商中心地位的存在，而渠道的改变，制造商的感觉，你给我增加麻烦，还不富我直接跟他谈判，但是又舍不得经销商的联盟。
中国的零售商如何呢？今天中午希望大家帮我做一件事，也就是填写“现代零售商破坏性行为以及影响研究的调查问卷”，是中国营销研究中心的一份研究报告。希望大家帮帮我完成这个研究报告。
整个的所谓渠道演变的本源提出，包括价值链的节，也即是制衡与反制衡之后，我们提出几个问题，第一个问题是唯利是图、见利忘义的背后是什么？第二个问题是，支持经销商实现产品分销的主要动力是什么？第三个问题是价格——是市场力量的本质吗？中国市场的竞争，很大意义上，除了品牌之外，我们都有一个共识，市场是靠价格来说话的。价格整个的话语权，是企业在竞争被迫无奈的情况下，使出的最后一招杀手锏，只要打价格，就能赢价格，这是一个基本的共识。
第二部分，市场的力量。
提出几个问题。我们强调的是唯利是图、见利忘义的背后是什么，实现产品分销的动力是什么，价格是不是市场力量的本质呢？我们说一个案例。
举一个上海移动通讯的促销个案。活动对象是上海移动用户。活动要求有一定的积分，并且约定每月固定话费。活动赠品是名牌移动手机，价格都是在三千以上，如果你保证每个月不低于一千元话费，有一定的积分，你可以获赠这台手机。活动时间是04年7－8月。活动受益是移动用户免费获赠手机，移动公司获得长期客户且话费收益。手机制造商获得品牌影响力和市场占有率。我们发现收益者是三方，关键是消费者移动用户，免费获得手机。运营商长期获得客户，因为运营商出现一些竞争对手，中国移动的实力来自于国家资本。企业制造商与运营商搞这个手机赠送，肯定也会得到一个回报，但是怎样的回报我们不研究。制造商通过与移动公司的联合促销，免费赠送给移动用户，但是在七月份我们发现在上海移动手机代理处出现了三三俩俩的诡秘者，上海称之为“黄牛党”。这些人非常聪明，知道这个活动之后，他们站在门口是让那些免费获赠手机的人，用低于市场的价格，一千块或者五百块的方式，将手机买下来。
我们发现每个月使用手机者，他们已经有手机，而且打了那么多电话的人，对所谓的名牌电话需求迫切性如何呢？一定不是非常强烈的。这些黄牛他们来进行收购，比如说一台手机是六千块，他可以跟你商量五千块卖给我？已经有手机，每个月打这么多固定话费，每个月有积分的用户，看到免费获赠的手机，可以变卖成现金的时候，愿意不愿意将获赠的手机卖掉呢？愿意。我与其多一台手机，旧的手机不知道如何处理，还不如将一台新的手机变成现金。在上海甚至出现了黄牛党为此大打出手，你出5000，我出5200，相互抬价。这些黄牛党是干什么的呢？我们发现这些所谓的黄牛党都是所谓手机经销商下面的业务人员，他们在移动公司代理处的门口低价收购，当手机制造商跟具备强大分销功能的零售商提供低价位手机的时候，中间的批发商没有这种待遇，他们享受不到，因为他们不是零售商。而整个运营公司进行这样免费赠送手机时，经销商这个中间层面，早就被遗忘了，不甘寂寞的经销商，他们商业的嗅觉告诉他们这些获赠手机的移动用户，在现金和手机之间更多考虑，我这个手机还可以用，或者刚刚买没有多久，为什么要换呢。
这个市场机会被黄牛党发现之后，他们低价收购这些手机之后，高价卖给其他消费者，因为其他的消费者希望得到 一台好的手机。这样之后，经销商有没有获得利益，使一个免费赠送给手机的价值得到回归了吗？我们来进行分析个案发现，收益者是谁呢？上海移动公司，第二个收益公司是移动用户，可以免费获赠用户，第三是需要更换手机的移动用户，他们是通过黄牛党实现的。第四是经销商获益了，因为他们发现了其中的差价，而获得其中的差价意味着他们通过这样的方式可以获益，移动手机的制造商使自己的品牌和普及率更高了，他也是获益者。
这个个案的分析里，我们要找出一个利益的受损者，是谁呢？对，制造商。他受损的原因在那里？在很多零售终端标出来的价格受到了冲击，整个商业链价格体系的设置，在此时受到了冲击。在很多非制造商勾结的网络之外，也可以买到制造商的手机。谁是产品价值的回归者？经销商。企业是免费送给移动用户的，体现不了价值，当一个消费者有一定的积分，每个月打多少话费获得一台赠送的手机，出代理处时看到黄牛党收购他的手机时，整个手机的价值回归，由经销商得到了实现。而且这些黄牛党让那些对活动不感兴趣者开始产生兴趣，他发现自己也拥有积分，原来打五百块钱，现在打六百块钱的话费可以得到名牌手机时，他也会实现努力。而移动用户、手机制造商、移动运营商、经销商那些没有资格获赠手机者，这些环节利益都得到了实现，那些需要手机的人，他们能以低于市场的价格获得手机，何乐不为？低于市场的价格获得手机，这意味着他们获得了利益。不以制造商和运营商意志为转移的是市场的力量，经销商的伟大在于他能使一个产品实现价格的回归，他的商业敏锐度会发现整个促销个案的漏洞。所以经销商是制造商、运营商渠道促销行为的修正者和完善者。经销商的敏锐商业嗅觉可以发现整个价值链里的利益空间，只要有空间，就是经销商愿意做产品分销的原动力。经销商的伟大在于商业直觉，在于他们对利益的嗅觉，在于他们对每一个产品实现交换的过程里都可能产生利益差的敏感度。
当然这是一个个案。我只是告诉大家，这里面的黄牛，是那些大经销商吗？不是，是为制造商不齿的小经销商，你压根儿瞧不起他们，他们可能是主流经销商的二流商、三流商，但是他们强烈的生存意愿，才使上海移动公司的一个个案，得到了价值的回归。制造商和运营商之间合谋的促销活动，会不会让经销商参与呢？会，那些大的代理商。问题是那些大的代理商，对这些促销活动会不会有一个支持呢？有一个成本构建的问题。那些大的代理商发现运营商伸到了代理商的口袋里，表面上尊重你让你参与了，货也是从你那里拿出来的，只是盲目完成了销量指标，但是实现价值的不是他们。
所以唯利是图的是谁啊？是经销商，他们可能没有这样的境界，说帮助制造商实现价值的回归，没有，但是他们的行为无意中为制造商实现了价值。经销商所有的行为都可能是无意的，但是恰恰是这种无意，成就了企业的原旨。但是我们对那些黄牛不齿，连这点钱都要挣啊，而且在 移动公司代理处大打出手时，可能你会说什么东西啊，错了，经销商的商业敏感度和直觉，我们暂且给一个高端名称，经销商代表的是市场的力量。唯利是图，就是那点利，完善了企业的促销方案。原来三个环节变成了五个环节都获利。支持经销商实现产品分销的主要动力是什么？利益，他们愿意将你的产品每个角落都铺下去，是因为有利益。价格是市场力量的本质吗？经销商的角度，一定认为价格是市场力量的本质，支持那些黄牛党，支持小型经销商到这里进行交易活动的，是因为发现制造商和运营商制造的促销个案里有存在着价格空间，这个空间体现的是市场的力量。经销商是在整个商业链的每个节点上，都能够发现有机会的人。如果说这样的一个上海移动活动，没有黄牛党的参与，价值的实现就不会让那些移动用户心存感激，让那些没有机会获赠手机的移动用户，获得一台梦寐以求且低于市场价格的手机。由于市场的力量，这些愿望全部都满足了。
经销商会不会消失。社会演化和分工，回到远古，每个人都是产品的制造者，也是产品的使用者，是自给自足，人类的伟大在于社会的演化在于分工导致的，男耕女织，社会的进化和社会的分工是密不可分的。社会的进步和社会的演变是由于社会分工的话，那么在制造商、经销商、零售商之间，是不是应该有一个明确的分工呢？制造商和销售商的分离，二十世纪的伟大在于制造商有一个计划经济时代下向零售商的一个销售体系，是供销人员，称之为销售商的概念。制造商和销售商的分离，是因为销售商发现制造商的东西要满世界跑的话，每一家完成收款环节时，显得那么的疲于奔命和无效率的时候，开始出现中间层经销商。中间商就体现了分工的原则。
经销商干的是什么事？干的是整个产品在销售体系里分的功能居多，完成了分的功能。谁来完成销呢？是经销商吗？是中间商吗？是谁？是零售商来完成了整个产品销售的临门一脚，但是零售商分销的功能，一定不会具备敏锐的市场判断力和商业的嗅觉，因为经销商是靠分来获取市场生存空间。分销是两部分来完成，一部分由经销商来完成分的功能，而零售商完成销的功能，我们可以发现零售商和经销商之间的博弈，产生过节，这个节在于零售商也在做分的功能，这出现了制造商的边际效应，扮演着经销商的角色，制造商帮助经销商称之为协销的话，那么制造商帮助零售商可以称之为摄政王，制造商将经销商的功能自己来完成的时候，零售商将经销商的某些分的功能完成的时候，中国的经销商能不边缘化吗？我们讲述的是每一个价值链所考虑的边际效应时，都将中国的经销商挤压了，将他的功能分化了。经销商会不会消失？如果零售商具备了分销的功能，在所有的领域都具备分的功能，经销商自然会消失，没有存在的必要，再回到从前。但是如果是这样，我相信整个市场一定会有很多边缘点，有很多盲点，是得不到零售商分销功能的恩泽，也得不到制造商对这片市场的开拓力。
现在我们发现深度分销、渠道扁平、通路精耕，是制造商自己在动脑筋做，问题在于市场的力量在于经销商对每一个市场空间的把握度和每一个市场空间的机会把握，制造商的业务人员对分的概念，一定是在行政命令的状态下去完成，是指令性的，并非是自觉的，而经销商恰恰是自觉的。一个是非自觉，一个是自觉，二者之间哪一个更能够产生所谓的市场效应，不用多说，大家都会做比较。所以我们说了中国渠道的演变，是很多经销商转型了，比如说苏宁95年就开始转型了，由家电批发商，现在是什么商？苏宁告诉我是零售商。我问现在为什么是零售商？回答说很简单，因为零售商的地位高于经销商。在中国经销商层面，不可能每个经销商都成为具备分销功能的零售商，所以国美也好，苏宁也好，这种转型模式在95年就意味着渠道的演变，让他们职能转变，而中国大多数经销商觉悟还没有苏宁和国美这么高，当然也有机会的把握可能没有这么高。我相信他们一定是来将制造商边际效应分的功能重新掌握到自己的手里，这意味着你要具备这个分的核心竞争力。哪一天上海移动运营商与手机制造商之间的大型促销活动，顾及到整个市场的力量，让分销商层面参与的话，而手机制造商对大型手机零售商、分销商之间，用非常低的价位介入的时候，当然有型号的锁定，不可能全方位进入，有没有顾及到黄牛党，这些黄牛党这些小的经销商，对整个促销案价格空间的理解，有没有得到充分的解读？我相信这个问题的研讨，不要说中国地域有多大，中国的农村市场有多么广阔，我们也一定不要讲很多大型零售商具备分销功能，只是在中心城市的话，那些二级市场、三级市场由经销商做的话，我认为错了，非要将一个上海的经销商赶到农村去干什么，农村不是他们熟悉的市场，农村自有农村的经销商。
我很难说经销商会不会消失，我不好判断，但是凭着十多年来我对中国经销商的认识，认为如果经销商层面的话，制造商的日子会更加难过。你的资本会捉襟见肘，到时候恐怕没有人听你的话。
（上午结束）
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