第2届中国实战营销高峰论坛（五）
主题：渠道变革 终端为王
时间：2003年12月28日
地点：广州白天鹅宾馆
主持人：国际上关于营销有一个说法，渠道、产品、价格都是可以被模仿的，只有一样是品牌不可以被取代的。所以在国际上经常说传播就是营销、营销就是传播，通常他们是不分家的，这种说法在中国是否适用，接下来我们请出奥美行动营销（中国）公司董事总经理郭伟琼女士为大家解答这个问题，她演讲的题目是“品牌体验在最后一公里”。
郭伟琼：大家下午好！我很荣幸今天能够有这个机会，代表奥美公司来这边跟大家聊一聊怎样在终端建立有效的品牌体验。刚才我跟主办单位也闲聊了一下，这个论坛并没有过多在理论上下手，主要是请实战派的专家跟大家分享实战的经验。今天我带来的内容，也是把奥美公司，主要是在亚洲地区做的终端品牌体验案例，跟大家做一些分享。
大多数的人对于奥美公司应该不是特别的陌生，但是可能大家对于奥美行动营销会有一点陌生。所以在一开始，我先解释一下什么是奥美行动营销。奥美是全世界比较知名的一个传播集团，我们跟一些其他的传播集团，或者是广告公司有一些不太一样的地方，我们谈的是360度的品牌管理，在这之下我们有很多不同的专业团队，帮我们的客户做服务，有别于其他的广告公司或者是公关公司，可能是跟客户说一揽子的服务，是由同一个团队给客户做服务。而在奥美一揽子的服务，是由不同的团队提供的服务。
什么是奥美360度的品牌管理，在我们的品牌管理下有方方面面各种各样的品牌需要接触到的地方，需要去照顾，所以我们有了品牌管家的出现。一般大家比较熟悉的就是广告公司，也就是奥美广告，我们在奥美里的广告公司是专门做大众传媒上的广告创意、设计，也可以说是主流的品牌在大众传媒上的一些创意和策划，以及相关的设计。那么媒体的购买不在这里，是由另外一家公司来管理的。另外大家很熟悉的可能是奥美的公关公司，主要定位于跟新闻传媒一体炒作，是非常专业的。我们还有顾客关系营销管理，在这之下它所做的工作，是有关网上互动短信的，还有直效营销，很多客户也非常注重一对一的顾客关系管理，也是在顾客关系营销管理里做。在最后一公里把品牌激活，过去这部分的工作大家在传统上称为所谓现象的传播，现象的传播包括面对面的跟消费者接触的，比如说促销的活动，或者是大型的消费者活动，比如说办一个演唱会，或者办一个运动事件，或者是在某一个渠道里搞一个促销，或者在新品上市时做路演，只要需要跟消费者面对面接触的，都是在这个范畴内。过去它在奥美有另外一个名字，但是从2003年开始我们统一用Oglivy Activation。很多促销的方法，不太需要照顾品牌的形象，但是在很多实战的经验中，在跟顾客面对面的接触时可能现象传播会更重要。我们接触的客户，也由从原来跟渠道对口，到现在我们也做很多品牌的工作，今天我们带来的案例，都是奥美在亚洲地区，在终端做的品牌体验实际的案例。除了行动营销之外，我们还有“养特”公司，是专门做品牌的视觉管理。最后是“传利”，他们做媒体的集中购买、采购、媒体监测的工作。所以六大块的业务，是奥美360度的品牌六大管家。
现在开始今天案例的分享。在座很多是客户市场营销人员，也有渠道人员、销售人员，看到这张图片，大家可能会会心一笑，或者是苦笑，我们做很多营销工作，都是做了很多努力，为的就是在这个地方争夺一小小的地方，属于我们自己品牌的地方。这一块地方，可能只是一个货架，可能只是一个招贴，也可能只是地上贴的一个贴纸而已，但是为了获得这个小小的地方，我们要做很多地方，在这之后，我们也要做很多工作，使我们在这一块地方拿到消费者最大的关注力。这是非常有挑战力的工作，过去很多工作都被集中在贴一些降价、促销的牌子，但是各位想想，如果大众传媒上的广告，在打一些非常尊贵、高格调的女孩子或者是白领也好，他们接触的环境都是高格调的，但是到了销售现场，全部是跳楼降价的牌子，这对品牌是有一定损伤的。所以我们做终端营销的时候，现在很多的品牌也非常注重他们在这一小块的地方的效果。除了品牌之外，在这一块地方产生的影响力也是非常大，比如说前不久我们公司在日本调查的结果，同样是胶卷，柯达和富士在同一个货架上，一个在左一个在右，柯达最贵的那一款胶卷放在富士最便宜的胶卷旁边，大家猜一猜哪一个产品卖的好？肯定是便宜的。就是这么一个小小的差别，两个产品说白了，在本质上是很类似的，但是从左到右排下来，你最贵的产品放在别人最便宜的产品旁边，那个便宜的产品就很好卖了。
同样的道理，在终端行为的研究，我们做了很多长期的调查，就是这么一点小小的差异，你的品牌如果是卖给小孩，如果放在1.5米以上的高度，肯定是卖不出去的。这种细微的差距，对于品牌的销售有非常大的影响，更不用说品牌在现场造成的体验。终端的行为有各种各样的效果，我们在终端争到一席之地，怎样在顾客掏口袋前的十公尺或者半个小时之前，尽量在顾客的心目中造成良好的影响，敦促顾客尽早的掏口袋买你的产品。所以在现在各种各样的场合都可以听到优美的音乐，这是因为据调查显示，在商场里有比较优雅的音乐，购买东西的心情会高一些。现在这种情况越来越多的被人研究、被人应用。
从以前我们纯粹在大众媒体上做品牌，给大家留下一个印象，然后消费者从广告里得到这个印象之后，再走到店里去，从印象到采购，是有相当一段距离的。现在行动营销要做的工作，就是要把印象延伸到最后一公里，把所有的品牌在最后一公里体验出来，现场让顾客得到品牌完全的效果、完全的体验，敦促顾客尽早的掏口袋买东西。在今年的1月13日时代杂志里，有一篇文章就写了零售店不再是购买东西的地方，他们更是浏览和体验的地方，这样的案例在全世界各地都已经做了很多了，比如象这样的一个地方（图），星巴克就是最具代表性的代表，现在我举的例子是索尼的CD咖啡吧，比如说拿星巴克举例，大家说到星巴克不是首先想这里的咖啡好不好喝，而是首先想到这里喝咖啡美好的情趣。咖啡好喝不好喝，已经不是首先重要了，消费者购买的是那种喝咖啡的体验。在索尼CD咖啡吧里是把最好的音响放在这里，把所有的CD放在这里尽可能让你试听。CD吧在现场如果你愿意坐下来，拿他的设备听一听美好的音乐，即使你不买，你对这个品牌也会留下非常美好的印象，就象你去星巴克喝咖啡一样。所以在这个CD吧里有很先进的设备，尽可能的把你留下来，因为你留下来的时间越久，越有可能成为最忠实的客户。
在新加坡、在马来西亚、在香港，LEVI’S就把店装修成女孩子卧室的感觉，他们把一个在百货公司里的店中店，布置成女孩子的卧室，甚至把衣柜的样子也模仿出来，就是希望女孩子在逛街走到这家店时有非常舒适和亲切的感觉，在座的女孩子都可以感觉到，试十件衣服能不买一件吗？可能性非常的小。所以做这个店的目的，就是希望走到这里就是放松心情，在里面尽量的乱换衣服，最后走的时候最好带走一件衣服。设计成女孩子卧室的模样不是偶然的，LEVI’S希望带给你舒服和自在的感觉。
在泰国的曼谷，这是红牛饮料，是运动机能性的饮料，但是针对的对象跟我们不一样，是针对十几岁的青少年，就象类似于第五季的目标对象。这个运动饮料为了让年轻人充分体会到饮料带给他们美好的体验，在曼谷找了一个地方，辟成了一个极限运动公园，在这个公园里他们让年轻人随时可以过来，在里面玩他们最喜欢的东西，比如说玩跳舞或者是骑单车、投篮、滑板，吸引年轻人没有事情时，就来这个公园尽量的消耗他们的体力，因为他们只要消耗体力就需要红牛。在这个公园里不仅仅是体验运动极限的感觉，跟消费者所有的生活方式都要吻合，所以这个公园的墙是开放的，青少年随便来都没有关系，来了就尽情的发挥自己，消耗他们消耗不完的精力。
接下来的是在台湾非常有名的案例，叫左岸咖啡馆，它是在台湾包装上市的一个咖啡饮料，它上市取的名字就是叫左岸咖啡馆，当时在台湾是非常轰动的，单是这个名字就为这个品牌的上市取得了很多成功，几乎不需要再做什么广告了，因为命名就是非常成功非常响亮的。但是上市之后不能不给大家一个真实的左岸咖啡馆的感觉。左岸咖啡的来源就是巴黎塞那河的咖啡馆文人画家逗留的地方，在很多作品里都对巴黎左岸有很浪漫的描绘，所以大家听到左岸咖啡馆时就会想到很多浪漫的感觉，正好跟喝咖啡的感觉是一样的。在上市一段时间之后，奥美台湾的同事也是找了一个公园，真正做出了一个左岸咖啡馆里，在这个咖啡馆里全部的服务员都是从巴黎左岸请来的，全部讲法文，法文是全世界最浪漫的一种语言。在这个咖啡馆里，我们也组织了很多嘉年华的活动，在这个公园里，就给大家造成了一个非常巴黎左岸的感觉，所有在这个咖啡馆里喝咖啡的消费者，咖啡好喝不好喝并不重要，但是只要拿到这个咖啡，就有精神上潜意识的联想，这一瓶咖啡其实只是包装饮料的咖啡，对于真正喜欢喝咖啡的人，当然谈不上新鲜或者是好喝，但是它拿了一杯左岸咖啡，最重要是这个品牌在他的心目中留下的印象。
这也是台湾的一个案例。台湾的酷儿做的一些活动，如果我是那个学校的学生，一定天天都爱上学，因为酷儿就在学校门口等我，而且保护我过马路，这对小孩子来说是多么值得期待的事情，如果大家有小孩的话，这些卡通人物，他们心目中向往崇拜的人，在他们的心目中可以造成一定的效果，我们把这个效果真实的带到他们的生活中。如果酷儿只是在电视里蹦蹦跳跳，或者做成小礼品，那个感觉是不一样的。但是酷儿不仅仅是在学校门口，他们还到公园里学校里，跟小朋友做很多互动的游戏，包括现场比赛等。
这也是比较有意思的我们刚刚做完的项目，就是光舞MOTO1380，在这一款手机还没有上市的时候，我们就做了这样一个神秘有趣的促销办法，我们在北京、上海、广州、成都选择了二百多名象屏幕上这样的美女，她们拿着手机专门到各个PUB、迪厅里，当做一般的年轻人小孩进去玩，该点咖啡或者该点饮料就点，该跳舞就跳舞，他们做的事情就是把这个手机最好的地方尽量在现场秀出来，可能两个人一组三个人一组，占一张桌子，每个人都是比较张扬的，在现场一会儿让手机闪一会亮一会响，这个手机在响的时候会发出不同的光，会有各种很炫很酷的音乐，对于喜欢炫和酷的年轻人，在他们聚集的地方看到这样的手机，肯定也会很想拥有。但是这个项目，并不是在现场就吸引他们购买，而是让这些爱耍酷的年轻人，心里想到底什么地方可以买到可以看到这一款手机。所以在1380上市前的一个月，我们在各大迪厅里布置了这个工作。我们选的模特大部分是大学生，他们穿上自己的衣服，把手机的操作办法和相关的知识告诉他们，因为他们自己就是年轻人，让他们自己去把手机最具特色的地方表现出来。他们在现场表演的效果非常非常让我们惊讶和满意。你们可以在图片上看到的男士，绝对不是我们请的模特，我们请到的都是女孩子，但是在现场吸引了很多男士的注目。很多人向他们借手机来看和玩，我们的模特也非常的大胆，他们就真的上场，现在很多迪厅里都有迪斯科的比赛，在飙舞的同时把手机拿出来，表现出手机最炫一面。
象这样的终端营销，不是所有的消费者都在北京、上海、广州、成都等着你，很多的终端不知道在哪里？很多的消费者不知道在哪里？很多的消费者在路上跑，比如说CASTROL机油。我们在做这个项目时，就用了比较传统的思考的模式，都是到司机比较多的地方，加油站等地。但是加油站的点非常多，每天到的司机并不是很多，而且CASTROL机油最有价值的使用者是专业的卡车司机，这些卡车司机是没有办法用电视广告让他们看到，他们可能早上在吉林看早报，晚上又在另一个地方看晚报了。我们想出了一个办法，就是把我们自己变成卡车司机，这个项目我们把CASTROL机油已经操作了三年，今年已经进入第三年了，做的非常成功。我们在第一年的时候，只是小做，弄了两辆卡车，一辆从深圳往北开，一辆从吉林往南开，上面坐了六个人，二个司机，四个促销人员，一南一北，他们在路上跑一年，我们签的合同是他们一年可以回二次家，所有的高速公路、省级路，他们就在路上跑。什么时候停下来呢？当他们看到路边有卡车司机停下来休息的地方、吃饭的地方、上厕所的地方，他们就把车停下来。这个车是经过一定改装的，停下来之后就变成了活动的舞台，我们经过事先的设计，给车有相当的配备，这个舞台一打出来，立刻就可以把现场变成路演的场所，给卡车司机讲产品的知识、派样、做小游戏等，可以想象卡车司机在这样的地方有多么无聊，所以当他们看到有促销人员接近他们的时候，他们可以说以非常感动的心情在配合我们的工作。这些地方都不是在大城市，因为卡车不能进城，甚至城的周边外环都很难上。但是大家可以看到，围观的人全部都是卡车司机，不管我们的工作做多少，他比我们在中央台打一个广告的效果要强很多，而且每一个卡车司机在现场都可以跟我们有一两个小时的互动时间，这绝对不是一个30秒的广告可以做到的。CASTROL机油第一年是有二辆卡车，到今年已经有12辆的卡车在路上跑来跑去了。很多卡车司机是光着膀子跟我们做游戏，非常有趣。
今年的夏天，我们把卡车做了一个演变，让卡夫果珍也做了一个路演活动，但是跟CASTROL机油不一样，只要有促销的超市，我们就把车开过去，当然不是在一级城市，在一级城市卡车不太好进，在二级以下的城市，我们就把卡车开到超市门前，我们做派样做促销，而且我们的小朋友也做很多的互动游戏。因为果珍的目标对象是有12岁以下的小孩妈妈。所以我们的促销活动在现场造成的效果非常惊人，远远超出了我们的预想。桔子人头上的瓣第一天就被扯坏了，所以不得不重新做一个。这是在重庆一家超市的门口，我们在周日早上派出的样品就有九千多份。卡车在路上跑时，我们也做了很多突破性的尝试，我们把车开到公园的门口，配合当地的经销商，除了派样也做销售。一个夏天的路演下来，跟去年同期有一样促销活动的状况下，有卡车和没有卡车是差了三到八倍的销售量，效果是非常惊人的。
讲到品牌体验，在最后一公里，品牌最接近消费者的地方，往往是你想不到的地方，比如说这张图片，是联合利华在斯里兰卡做的肥皂派样工作，并不是拿一块肥皂给你回家洗澡，我们就是在路边盖了浴房，让消费者当场洗澡。在斯里兰卡这样一个灰土弥漫的道路旁边，或者是工人，或者是农人，如果能够及时洗一个澡，这种清洁爽快的感觉，我相信绝对是他们一辈子也忘不掉的。
这张照片是二个月前，我在印度自己拍的照片。那个时候我到印度去观摩奥美在印度做的农村营销模式，是非常有趣的案例，奥美在印度做的非常成功。印度跟国内很相似，幅员广大，人非常多，很多产品并不是集中在一级城市里做销售，在农村里的人怎样去找他们，怎样跟他们进行品牌的互动呢？柯达在今年十一月份，就做了这样的一个尝试。十一月份是印度的新年，就相当于我们这边的春节，柯达上市了新产品，是499元卢比，相当于人民币一百块钱，是一个真正的照相机，是一个傻瓜照相机，这个产品不在一级城市销售，在新德里、孟买这样的城市看不见，只在二级城市销售。而且这个产品完全没有任何大众营销的支持，没有报纸广告，没有电视广告，没有任何的海报，全部的广告就是靠这样的卡车，在农村、小镇里一个一个的跑。我在印度跟他们跑了三四个小镇，他们的卡车跟我们的有一点不一样，他们的卡车纯粹是一个交通运输的工具，一个卡车上载了两个小的团队，早上车出发了，到了A点，放下一个小团队，然后这个小队就在当地的这个小镇的路边把台上搭起来，然后就喊来啊来啊，我们有了新款相机等。在这个过程中，他们会给消费者做新产品的演示，他们邀请消费者到他们的身边，将相机交给消费者，让他们自己装胶卷，在这些地方很多消费者害怕接触高科技的产品，但是工作人员就让他们感觉装胶卷其实是很简单的事情。所有的产品跟本身的形象、公司或者是企业宣传的目标相吻合，这样一个循环下来，他们一个月可以跑一千个城市、小镇。这样的打包，22辆车，一个车一天跑四个点，早上AB，下午CD，一个月做26天，休息四天，22辆车一个月可以跑一千个城市。所以这样的促销效果也是非常可观的。
大家看过这样的案例，在案例做所谓的品牌管家，是不管你在哪里，也许你在美国，也许在广州或者北京，但是不管怎样，最后一公里总是有奥美的品牌管家帮客户做服务。谢谢大家。
听众：您刚才提到奥美有六部分服务能够提供给客户。我想了解一下，这六部分是分别服务于客户，还是有一个统筹服务的？
郭伟琼：我们有一个统筹服务，但是要看客户业务量的大小，还有项目发展的趋势，比如说象我们是新接触的客户，我们就会看是哪一个部分的服务需要最多，比如说也许是公关要走在前面，我们就会由公关小组先行服务，然后在需要的时候，把其他的小团队带进来。有一些象摩托罗拉、中国移动等比较成熟比较大的客户，就会有专门的品牌小组为这些大客户做服务。
听众：听了您的演讲，确实感觉你们做的工作做的很细很全面，但是有没有一些数据性的东西来表示工作的效果？
郭伟琼：有。我们每一个项目，都会在事先跟客户列下评估的效果，比如说果珍，他们要的就是销售和派样的量，所以我们必须掌握什么地方有最多派样的可能性和销售的可能性。还有比如说象索尼或者斯里兰卡的肥皂，主要的作用是品牌的印象。所以我们做调查的时候，主要是针对现场得到的品牌印象。这一点我也想提出来跟大家分享，现在很多在终端的工作，已经不是纯粹去刺激销售了，在终端有很多品牌的工作需要做，有很多过去靠大众传媒做的品牌广告，现在是拿到终端，换了一种用品牌体验的模式，在终端直接的面对消费者的时候，让消费者有一个非常直观的品牌体验。这也是我们今天要跟大家分享的很重要观点。
听众：讲到终端，通常终端有两种，一直是直接的，是消费者的直接体验，还有一类是超市或者是大型的卖场做的跟品牌有关的活动。你刚才所讲的，大部分是围绕在消费者体验的活动，那么有没有一些特别的案例，可能在你的材料里没有，但是在你的脑海里，围绕大卖场做的活动？
郭伟琼：有，这一类的项目我们做的比较多，时间也比较长，所以我没有在这方面多说。比如说我们在香港的万林和屈臣氏做过比较，万林有一段时间发现婴幼儿类的产品，相对于屈臣氏的销量差距很的，我们帮助他们做了一个非常简单的工作，婴儿类的产品，在同样的走道上做了一个规划，在走道的前端和地上贴上贴纸，包装成一个所谓的宝宝街，让消费者走到这个走道的时候，有一个非常明显的走到宝宝街逛街专门找宝宝产品的概念。就是多了那几张贴纸，消费者就上来了。这一类的工作，其实想起来比较困难，但是做起来是比较容易的。
听众：我想请问一下你们公司在房地产销售方面有什么成功的案例吗？特别是广州？
郭伟琼：在房地产方面，我本人没有太多的经验，象合记黄埔还有北京的东方商厦都是我们的客户，现在奥美的组织是整个珠江三角洲作为一个区域，所以我们已经把香港和广州的公司在行政上合并了，在这个公司的架构下我们有一个专门服务房地产客户的独立部门，将来对房地产会做非常深入的服务工作。
听众：奥美服务的都是一些比较大的国际性的品牌，如果象中小企业适合不适合选择奥美做有关这方面的服务？
郭伟琼：其实我们也有很多客户算是中小的品牌，通常这一类的客户，更多会先由公关服务，或者是行动营销，我们有一个羊特品牌管理公司，先做品牌服务。因为中小企业通常会建立一个品牌的形象，包括店面的设计、商标、口号等等，我们会先从这方面开始，然后涉及到渠道布置、销售准备的工作，然后才会进行到大众传媒的工作。其实我们这一类的客户还是很多的。
听众：昨天华润万佳的老总也说了，现在的经济已经转到体验经济了。今天听到郭小姐的体验最后一公里，我自己也是感觉到真正的体验经济已经到来了。你刚才说的都是案例，那么怎样做好最后体验一公里，郭小姐能不能在理论上详细的总结一下，使我们能够有一个方法、有一个理念遵循这个原则做好体验最后一公里？
郭伟琼：品牌就是要坚持，这个坚持不仅仅是时间上的坚持、行动上的坚持、人方面的坚持。象我们做摩托罗拉，就是一个很典型的案例，我们的广告部门负责它品牌主流广告的发布和设计，负责他们店面的很多活动和店铺里的设计，以往象摩托罗拉做渠道里的设计，很多的经销商、销售人员，他们会有自己的想法，我们这边喜欢红的不喜欢黑的，黑东西来了大多年的贴不吉利等想法在，但是既然我们是品牌管家，我们会坚持品牌不管是形象或者是声音或者是人员的，从大门的店员到店里张贴的每一个小贴纸，我们都坚持品牌的形象，其实讲起来就是这么简单。
听众：刚才我听了很多都是关于有形产品所谓的行动营销，对于中国一些新兴的公司，比如说网络公司，对于这种公司的行动营销，象中国三大门户网站，他们在行动营销方面应该做什么样的方案？可以促进消费者对他们的忠诚。
郭伟琼：其实新浪有一段时间是我们的客户，还有雅虎也是我们的客户，我们最近帮他们做反垃圾邮件的工作，邮件中的反垃圾和现实生活中的反垃圾是一样的，要让消费者从现实生活中清扫垃圾，一直到他在垃圾里清扫垃圾，类似这样的工作，可以让消费者在心目中造成一个很好的品牌效果。举两个非常有趣的例子。我们在新加坡做了一个很有趣的案例，我们的客户是上帝这是一定的，大家都知道，但是我们的客户真的就是上帝。新加坡一个天主教的协会，有几十个教堂联合起来雇佣奥美，帮他们做上帝的品牌形象，这够虚了吧！他们期望达到的目的，在新加坡这些年轻人是离上帝越来越远了，老年人还会去上上教堂，年轻人根本不把上帝当一回事了。所以我们就创造了一个会跟年轻人说话的上帝品牌形象，这个上帝有事没事会给你发邮件或者是短信，跟你说你今天有没有做好事，或者是有没有干坏事，或者在星期天时提醒你其实教堂也很好玩，有很多漂亮的妹妹，用年轻人沟通的语气和方式，用年轻人的沟通工具跟年轻人沟通，这在年轻人的心目中起到非常轰动的效果。
我们公司也比较希望在国内复制的，象我们在国外帮国家或者是行政区域来做形象包装，我们最近做的比较有名的案例就是创意英国项目。我们帮英国政府做不止是在国内做，在全世界各地也做，以前是日不落国现在是日快要落的感觉要改变过来，比如说学校的巡展，希望年轻人知道英国也是非常有创意、非常有艺术气息、人文和科学都是非常发达的地方，让布莱尔来中国，甚至也唱两首歌。这样的工作我们也做了很多，今年是有史以来托福报名不足的第一年。
听众：我想问一下，奥美这么多年，有没有失败的案例？中国有一句古话，失败是成功之母。你们评估一个活动成功的标准是什么？对于客户来说，销售额是最重要的，我不知道您的标准是什么？
郭伟琼：我们的标准也是客户的销售，所以我们所有做的工作，一定要反映上客户总体的销售量上。当然一些活动不是现场或者是马上就可以见到效果的，这就是我们为什么坚持360度品牌管理，方方面面，从上到总经理到下的打扫阿姨等。关于失败的案例，因为也有客户在现场，我不敢讲出来。如果说教训的话，可以在奥美的观点里看到。
听众：我是来自佛山的机电厂家。我想对于工业品的行动营销，贵公司有什么成功的案例或者是经典案例可以分享吗？
郭伟琼：工业品，比如说我们也做杜邦公司，杜邦公司下的很多产品都是工业品，我们操作的方法，当然跟刚才所讲的，面对一般的消费者不太一样，但是从概念来说，还是一样的，操作工业用品的时候，他也有他的目标对象，只是他的目标对象是产业里的人，也许是行业或者是渠道、或者是新闻媒体里的人，我们要做的工作，说白了，就是真正抓住这一群需要面对的对象，把他们的生活方式、思考方式、做生意的方式摸出来，按照这样的一个模式，找出跟他们沟通最有效的方法，所以我们也会做很多的路演，比如说媒体的发布会，做科技做展览，象这一类的东西我们也做了很多。
听众：您刚才举的案例大部分是新品发布，但是品牌有诞生、发展、提升的过程，既然是360度的管家，那么在品牌的全生命中有没有完整的解决方案，不同的生命期有不同的解决方案，现在大部分看到的都是品牌的开拓期。
郭伟琼：不一定，比如说果珍，就是非常成熟的产品，果珍大家都知道是什么样的东西，所以我们就要在终做很多工作，这时就要有价格的促销、送东西、抽奖，这时我们要做的就是要有更新更深入更突破的方式，我们不希望纯粹以价格来收买消费者，我们希望以品牌升值与消费者建立良好的关系。当这个品牌走到一定程度时，我们建议客户另外再创造一个新的品牌，或者是次品牌，比如说移动的动感地带，昨天我收到一个短信，告诉我动感地带得到2003年度十大营销事件第一名，这是在原来全球通的基础上，我们希望在联通CDMA上的时候，能在一定程度上干扰它，把它的新客户变为我们的新客户，所以我们跟移动一起策划了全新的品牌，针对比较年轻的消费者，这个项目取得了非常巨大的成功，帮移动找到了一大批新生的客户。
主持人：下面有请海信营销公司总经理杨云铎先生，他为我们演讲的题目是“中国家电业的渠道变革探讨”。
杨云铎：营销人不管想什么或者是干什么，首先是想到你所关心的目标客户群是谁。我今天中午吃饭时了解了一下，并且在刚才听到大家提问题时，也大体了解了一些，今天在座的可以说是各行各业的，各种类型的企业代表以及营销人。因此我只能跟各位说，我很抱歉，因为会议给我的题目，或者说我只能谈一点体会的东西，就是中国家电业的变化，不同行业的人可能对这个话题不太感兴趣，因此我真心的请求大家，如果说不是家电行业的，或者对此题目不关心的人，可以到外面休息一下。
我这个人一开始不是做营销的，后来因为一个偶然的机会，或者说中国市场经济发展的初期，我不得不推到营销这个行业，从92年开始我进入了家电营销。这些年来，我也有了很多工作的体会。在这里谈一下中国家电领域的渠道变化，以及我个人认为的渠道再往下怎样变化。作为生产企业，或者是品牌企业，在今后的这一段时间里，怎样能够在渠道的模式下，获得品牌的比较优势，从而取得比较好的营销结果。
说从现在往下的演变，不得不把中国家电业的营销渠道前面的变化简单的回顾一下。中国的家电业真正经历买方市场是在1994年，在92年之前，中国的家电业不管任何一个产品，比如说电视、冰箱、空调、洗衣机等等，都是卖方市场，真正的转折是93年之后。93年之前家电行业的营销渠道，和其他行业几乎完全一样，是国家在各个区域在各级行政机关设立的统一批发站，各行各业都是这样的，真正发生变化是93年之后。1993年之后，家电业特别是以电视为代表的家电行业，进入了买方市场，从那个时候产大于销、供大于求。这时出现了家电行业的渠道问题，这之后又出现了终端问题，真正意义上出现了竞争。
94年家电行业的渠道特点，是以国家设立的各级批发站为代表的大客户松散代理形式为特点的网络，虽然那个时候已经是买方市场了，但是市场是掌握在国家原来设置的部门里。但是变化很快，大约一年的时间，到96年，随着96年长虹电视的大降价，在全国迅速产生了一大批销售终端。这一批终端是游离于原来传统的终端之外的，在96年之前终端是掌握在原来国营的，或者各个地区专营的百货店里，到了96年之后，百货店之外的渠道，也就是终端迅速的发展，那个时候人们把它叫个体户，或者是全国各地建立的大的家电批发市场，那个时候真正的终端就是家电终端产生了。之后又出现的象苏宁这样的卖场。
现在中国的家电网络，或者是家电终端的特点，我认为基本上是达到了同质化的水平。为什么这样说呢？现在专业连锁为主导的特点都差不多的业态，当然其他的业态也还有。这是由于两个方面的变化造成的，原来传统的百货商场的家电部分，已经退化的差不多了，有的分离出来成了专业的家电商场，也的干脆撤掉不做了。另外96年发展起来的各个地区，特别是县级市场发展的个体经营者，经过几年的积累，他们现在已经变化成了专业的家电经销商，不再是过去一个品牌或者一个品类的销售商了，甚至他们现在有能力跟国美、苏宁等全国性的大连锁竞争。不管是全国的连锁，还是地区级的连锁，甚至到县级的连锁，大家经营的方式、模式、经营手段都是差不多的，因此我认为中国家电业的终端迅速走向了同质化。
大家可以看一看，不同的经销商之间，大的和小的之间、小的和小的之间的经营手法几乎是一样的，我认为这是中国家电业态发展到今天很突出的特点。当然，还有一些区域和方式是不一样的，比如说国际上大的连锁超市，里面也卖产品。还有现在还很强势的大百货商场，特别是有一些地方的百货商场也有一块卖家电，但是毕竟量还是很少的。还有以前品牌建立的，或者是一些区域建立的各类专卖店，包括空调、电视等，迅速的消失了。现在还有一点，但是我相信不用太长的时间，大约不用一年的时间，就会消失了。大家会变成多品牌、多品类的，几乎同一手法运作的终端。
今天的主题是终端为王，我认为很对。我们现在来看看为王的这些终端发生了什么。根据我的不完全统计，现在在中国专业连锁的零售店是一千一百八十家，和02年底相比增长了85％。据我了解，中国全国型的连锁，比如象国美、苏宁、三联等等，还有中有通泰这些大的，还有一些区域性的象南京的五行、大连的大商等等这一类的，在04年的网络开发计划，据我估计不会少于一千家。到04年的今天，中国这一类的连锁企业，专业的家电零售网点，可能会超过二千家。这是一个什么概念呢？平均在中国的地级市，每一个地级市，大概有四五家，再加上一些大的比如说北京、上海。
中国家电类的综合型的连锁门店，我认为发展是超速的。为什么？主要有两个方面。第一，我们国家足够大，人口足够多，但是我国家电类的消费是有限的，这是由我国的国情决定的。并不因为你开了两千个店，消费能力就提升了多少，消费者的消费能力是随着经济的能力慢慢增长的，我国的GDP增长每年就是八到十。但是在目前连锁门店的发展是适度的，大连锁店到了之后就会淘汰一些游离的亏本的专卖店，现在的效果是明显的，因此大的中的连锁，每天主要的工作，就是想该到那里开店，因为效果是明显的，现在是合适的。但是我想很快会达到一个上限，我初步计算了一下，在我国由于人口众多，每个县城大约有五万到十万人，大的县城甚至更多。我知道麦当劳有一个开店测算方法，我也大概的算了一下，这一类的连锁店总数上限是四千六百家，如果超过了这个数字，就会有问题出现。现在还不到，所以虽然现在的速度是快的，但是是合适的。以现在的速度来看，2004年或者05年就可以达到或者超过这个上限。
达到这个上限是什么样的结果呢？我们来看看现在的苗头，分析到那个时候是什么样的状态。到那个时候，将会在超大城市，比如说上海、北京这样的大连锁店超过一百家，在省级城市，象广州，这样的连锁店要超过60家。地区级的城市，人口在30万左右的要达到十家以上，县级城市要达到2家以上。到了这个程度之后，这个业态就发展到顶峰了，这时成本就会提高，因为店多了，消费的能力是一定的，是慢慢增长的，这时每个店的效益就会下降，多家在同一区域直接竞争，就造成了竞争成本的提高，因此造成了整个产业成本的提高，这时就会降低它的优势。
现在有一个比较，比如说广州。广州现在的大连锁有这么几家，首先是国美、苏宁，这是全国性的。再有就是上海永乐、广东东和、松下，还有深圳过来开的顺店，还有台湾开的泰坤，总的店数有40家。我认为这在广州还不够，据我了解，这些大连锁的计划明年可能超过60家。现在我们来看看不到上限的状况。举一个例子，这一个星期天联合一起搞一个促销活动，无非有两种方式，一种是联合在媒体上打广告，花一二万的广告费，或者在某一个品类或者产品段优惠消费者，买一赠一这样。但是这个品牌如果跟国美搞的话，几乎要付出同样的成本在苏宁搞，也几乎要付出同样的成本在永乐搞，还要几乎付出同样的成本给顺店或者是泰坤搞。大家知道任何企业的资源都是有限的，品牌企业或者产品企业的成本是非常高了，几乎在这一类的连锁中，不敢有任何的举动，因为你搞一个必然会产生一个平衡另一个或者另几个关系的问题。在北京、上海甚至在主要的省会城市都是这样的，比如说我到广州来，广州国美说杨总你来了，搞一个签名售机吧，不花成本，说实话我都不敢，因为我可能要拿出四五天的时间每一个企业搞一个，并且有可能碰上星期天，这样的话可能星期天和平时搞的效果不一样，所以还是会对你有意见。
随着他们开店的速度增加，在全国各个环节渠道的变化，使得这个业态原来存在的优势就降低了，原来在营销过程中产品企业节省的成本提高了，甚至比传统的网络渠道成本还要高，现在世界上产品企业都已经很清楚了。我现在说的是常规的企业。还有非正常不正规的投入，如果加上这一块，成本更高。
终端为王，是因为终端的资源有限，终端的资源不够，是一个稀缺资源，因此可以称王。到了我刚才讲的那一天，终端就不一定为王。为什么？因为那个时候它的资源相对来说是剩余资源。到了那一天，如果这个资源便的多余了，或者有剩余了，那么在产业链上的合作方式、方法都会发生变化。我们都希望那一天赶快来，但是有一个缓慢的过程，还需要时间。
我相信到了那个时候，整个产业链的各个环节之间的协作关系是新的，大家是真正共同来商讨共赢，大家是公平、合理、协商的合作关系，不象现在一些媒体说的，大的经销商有无穷的话语权，说这个地方是十万就是十万，二十万就是二十万，今天在这里买可以，明天说不定给你换一个地方。还有你这个产品到我的商场里，想买什么样的价钱就买什么样的价钱，而且最后要按我说的价钱结算，而且还要给我利润。甚至有的媒体说，产品型的企业或者品牌的企业，对这些大连锁既恨之又爱之。在现在的状态下，我认为他们的资源是稀缺的，缺者为贵，他们就有了相当的话语权，他们就有了相当强的讨价还价的能力。所以如果在座有同行的话，我希望你们不要抱怨也不要生气，因为没有用的，这是市场经济的特点，这是市场经济的规律，我们只能适应这样的环境，只能适应这样的方式。等到他们不是稀缺资源时，可能就是一种公平、健康的合作关系了。我希望这一天早点到来。
连锁企业也好，专业家电连锁也好，从他们产生那一天起，我就跟他们打交道，所以他们每一次操作手法的改变，我都是经历过的。我跟大家谈一下个人的体会，怎样在双重竞争，或者叫同质化的状态下，来获得企业在终端在某一个时段的，在某一个局部区域的比较竞争优势。
如果今天在座有电视行业的企业主的话，我想他们的体会也是很深的。我想从两个方面来谈。刚才我跟大家谈了我的体会，既不要抱怨也不要埋怨，因为是没有用的，唯一有用的，就是主动的通过营销努力来获得短暂的或者不大的比较优势。品牌本身的优势，在社会或者某一个区域里的知名度或者美誉度等，这本身就是一个优势，在市场终端是有反映的。另外就是企业本身的产品优势，技术含量在行业里是否具有领先的水平，产品的品质是不是在行业里具有领先水平，这在终端优势里是两个最根本的因素。但是这两个因素，往往不是在终端营销过程中产生的，在终端营销的过程中，可以产生企业短时不大的比较竞争优势，而使得你的营销成果或者营销业绩提升。
有三个方面，第一个方面，你这个产品的营销陈列在商场里的位置。第二个方面，你在商场里的产品布置和你的一些辅助宣传手段。第三个方面，你在商场里的导购人员甚至是商家对你的主推程度，也就是说你的讲解度。一个企业的品牌影响力、一个产品的品质和质量是一个企业总体实力的表现，作为营销人来说，只是在某些方面对它起一些维护和推广的作用，但是真正的功夫还是在企业内部的研发、生产过程中产生的。因此我认为营销最主要是在终端产生比较优势的三个方面。
首先说一下位置，其他行业可能不象家电行业这么敏感。在一个商场里，你这个品牌所展示的位置，基本上决定了你这个产品在商场里的销量排名。而在这一点上，企业付出的代价也是非常高的。也就是大家说的进场要有进场费，占场要有占场费等。这是需要各级营销人员努力去做的，不是去交钱，而是降低价钱，这需要大家的沟通，靠大家的感情，靠大家长期的合作建立的两个企业间的关系。在终端的布置是非常有学问的，任何一个企业在这方面下了很多功夫，我在这里不再重复了。企业派出的导购人员对产品的准确讲解程度和讲解技巧，对销售的形成也是至关重要的。
除了这些之外，在现在为了应对这种模式，要在这两个方面努力去做。首先是一个选择，选择什么呢？选择合作伙伴。大家可能都明白，哪一个企业在操作的时候，都是在选择合作伙伴，其实我要讲的是，在同质化终端的情况下，选择你的合作伙伴是非常重要的。你选择不好的话，会给你企业带来非常大的损失。第二是选择伙伴中的某一部分，这个说起来简单，做起来也挺不简单的。比如说海信和苏宁高层领导沟通很好，是一种战略合作伙伴关系，但是并不是说苏宁所有的店我们都会进，他们有些店我们是不进的，或者我们没有进入，这是我们选择战略的一部分。这是由多个方面决定的，包括国美、永乐有些店我们也不进，或者有些品类我们不进的。怎样忽然一看好象有一点损失，合作这么好，为什么不进去，但是实际上咱们干营销的人都知道，结果是最重要的，不管怎么说，你的营销业绩不好都是很危险的，虽然这种选择痛苦，但是非常也效率。
在现在渠道激烈变革的时候，在渠道资源迅速膨胀的时候，选择是我们现在应对的最好办法。这是我个人的观点。现在如果说海信要把中国范围内所有卖家电的店进入，公司的资产肯定是不够的，这样肯定是不现实的。在沟通方面，大家肯定认为是需要沟通了，不沟通是不行的，但是选择完了之后，作为长期的合作伙伴，为二年之后三年之后做准备的话，首先要使得最高层有一个沟通，其次就是中层的沟通，最后是在卖场的沟通。三个方面的沟通，应该说都有很好的方法，各个企业都有自己的做法，但是在这个方面，可能是现在这个阶段里最重要的。我在这里举一个案例，我不知道这里有没有行业内的朋友在座，我仅仅是为了说明一个问题。
2000年国美进沈阳的时候，沈阳是中国的一个超大城市，人口也比较多，在东北三省里属于经济比较好的，沈阳的商业结构非常特殊，他们在原来的四个大商场里有一个家电协会，这个家电协会的力度和其他协会不一样，他们每一个品牌、每一个品类的销售价格，是由协会的会长来定的。国美在进入的时候，这个协会仍然运作的非常良好，这四个商场的家电营销量也比较大、利润也非常高，他们一般保持在八到十个点左右。国美进入的时候，遭到了这四个大商场前所未有的抵抗，或者叫冲突也好，他们使用了很多方法。在三个月的时间里，据我所知，这几个竞争对手都损失了很大一块利益，由于国美和家电协会激烈的对抗，使得我们这些品牌的产品成了他们的炮弹，最激烈的时候产品一天变十几次价，双方都有间谍，只要标签一贴马上对方就会改变。我们的竞争对手损失，初步估算一下大概是八十万，而我们这几个竞争对手，没有一个是幸运的，没有遭到这种攻击的，海信也是其中之一。当时我是电信的销售副总经理，一直待在那里指挥，需要到幕前时到幕前时，需要撒谎时撒谎，呆了一个星期，也采取了一些措施。比如说家电协会拿出五十台电视机做炮弹，我前一天就知道了，然后第二天就派了人去电视机一出来就买掉，因为我当时是副总经理，在现场指挥有权力调动资金。我跟他们的关系比较好，有时候实在是躲不过去了，拿起电话骂他们，因为关系也是很好的。他们的战役经过了四个月的时间，一直到国美在当地稳定下来，在整个的过程中我们损失了四十万，比正常应该得到的利益少了四十万。我听说我们的竞争对手，最少的也是二百万。我想说明什么呢？说明了沟通的重要。这个沟通不是平常的沟通，这个沟通在某种程度上有点危机公关的味道，但是在目前这个阶段，是目前重要的。
做好了沟通和选择之后，剩下的就是内部执行力的问题，你的市场营销战术的问题了，在现在网络为王，生产企业或者品牌企业话语权很小的状态下，仍然能在某些终端或者某些区域创造不大时间不长的比较竞争优势，仍然可以大幅度的提升你的业绩。今天就谈这么多，不好意思，谢谢大家。
主持人：非常感谢。接下来我们请到的这位嘉宾是内蒙古伊利集团液态奶市场部产品管理副总监张家春先生，他演讲的主题是《乳业发展初期，避免价格战的思考》。
张家青：今天站在这个讲台，非常高兴，这是中国实战营销高峰论坛，坐在下面的听众，都是在商战里独当一面的大将和元帅，能够有这个机会，讲一讲伊利，得到各位专家的指导和帮助，也是我这次来的最大目的。
我今天演讲的题目是《乳业发展初期避免价格战的思考》，我在行销行业也有几年的时间了，从96年开始就在做企划了。在98年到99年，纯净水的价格战，我是亲身经历，然后打输了，我所在的企业曾经是全国第二品牌，最后打到我们不卖了。当年的惨重教训，在98年年底半年时候，五百毫升24瓶装的纯净水，我们从31.2元跌到28.8、26、24、21，也就是说整个跌了十块钱。然后也经历了茶饮料和果汁饮料的风波，今天让我来谈乳业价格战的时候，我真的是感觉百般滋味在心头。
伊利是内蒙古呼和浩特市的一个企业，大青山下同城兄弟，是呼和浩特市的一个重要经济支柱，伊利和蒙牛是同根生的兄弟，现在在整个行业一起来把北方的奶推向全国，今天发展到这个时候，两家企业内部都有一个故事，所有的员工从总裁一直到新进人员，都在谈论的，就是说羚羊和狮子生存。在草原上早上醒来的时候，羚羊思考最重要的问题就是我要赶快跑，跑不过狮子的话我就死定了。狮子早上醒来的时候，也在思考同样的事情，我要赶快跑，我要跑不过最慢的羚羊我也死定了。我当时听到这个故事时，自己也是很震撼，在我的概念里狮子是没有生存之忧的，但是事实上这个故事讲对了，羚羊也罢，狮子也罢，生存在这个世界上就是你都要赶快跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。
伊利对于价格战，从整个经营来说，也是相当小心的。伊利液态奶事业部作为一个团体，对这个问题怎么想怎么做，可能还不够专业不够成熟，比较幼稚，但是我希望在这里把这个话题拿出来，希望得到中国营销界高层管理层的精英，在座的各位给予指导，这对我们来说是最大的帮助。
市场部的经营思维有一个三角，消费者、竞争者、公司。我们把价值的竞争放在第一位，也就是说我们公司提供给消费者的价值，还有赠品提供给消费者的价值，这是比较的第一位。只有第一位打赢才是公司要的，我们要把产品的价值成功的转移到顾客的价值上，而把公司和竞争对手的价格战、价值的比较放在第二位。我们工作中的基本战略思维思考，从竞争战略来说成本领先、差异化，应该是把差异化放在第一位，而不是成本领先。当然作为奶业比较大的一家企业，我们也在追求经济规模和规模经济的优势，低成本价格战我们会考虑，但是一定放在第二位，首先考虑的还是差异化。工作中怎样把握价格促销，以及活动中怎样思维，在行销企业划的过程中，减价只是其中的一个选择，还有很多选择。减价是成熟期的一个战略，不是轻易可以采用的，那是一个雷区，尽可能的避免。尽量往有正向作用的策略靠拢，也就是说尽量向对我们的销售和品牌都有好处的的活动靠拢，但是可能这些活动不是立竿见影的，这时就有问题了，三个方面的压力，逼我们不得不考虑减价，最大的压力来自于竞争者的诱惑，他减价了，我减不减？这是一个大问题。尤其是作为一线的市场营销企划人员，竞争对手减价之后，会对自己的工作成绩有担忧，会不会把我们达到的市场份额抢掉？刚才杨云铎老师也有讲到，现在的终端通路带给我们的压力，只要我们做大型的超市，不降也会逼着你降，而且也会攀比，他说我要全市最低价，那家降我也要降，回头再找你算帐。所以有时候现代通路的终端给了我们减价的压力。第三就是我们内部本身了，销售部门一些基层的主管，也有他们现实的利益所在、压力所在，他们希望减价能够使他们完成业绩。市场部行销企划操作人员，面对这么大的压力，我们就想正反向要保持一定的平衡，即使我做了靠近减价活动，也要搭配一些正向活动，比如说一些文化活动，正反向结合、长短期结合。
在我们的工作中我们也在想最终要达到什么，我们整天都在做这做那，行销部门作为一个职能机构，最重要是要达到什么？行销往往代表了整个公司的思维，代表了公司对这个市场想说什么，要达到什么，那么我们要达到的就是伊利品牌即是承诺，而不是价格上我们最低。品牌特质（对市场传达的内容），品牌承诺（品牌决心传达给顾客的价值观），还有顾客的品牌体验（透过每一次的接触，传达品牌承诺）。我们希望伊利牛奶这个品牌带给大家的感受就是来自最优秀的牧场最纯净的牛奶。
品牌价值一旦建立，对竞品价格促销的抗力自然提升，最终达到品牌的形象，就象一张阳澄湖的标签，印刷成本只要几毫，但是可以让一只蟹多卖几倍的钱。我们也希望伊利牛奶可以这样，我们想达到涨价的价格战，而不是减价的价格战。怎样达到，这真的是极端的挑战。谈来谈去，我们有了这样的一个判断，广告战利己福人，而价格战损人害己。广告战使蛋糕变大，然后每个人分到的蛋糕就大了。而价格战会最终使这个行业萎缩掉，我们的判断和意愿还是希望用广告战，而不是用价格战。我们发现在打广告时，发现竞品的业绩也好，竞品打广告时，我们的业绩也会好。广告战对自己有好处，对别人也同样有好处。
品牌是往正向去，避免价格战，价格战之外作为伊利市场部团队，我们还能做什么、想什么？所以我们在这里提出来，希望得到在座各位的指点。我个人有这样的看法，当我走到一个地方，发现这个地方什么都做的很好，但是结果又不理想那是最痛苦的。反之到一个地方发现结果很好，但是问题成堆，我就认为这个地方最好做，因为结果已经不错了，问题成堆，只要解决几个问题，就会更好。我今天带着这样的心情，把我们整个伊利市场部的团队想的一些和做的一些提出来，希望在座的各位帮助我们，各位提出批评意见，对伊利来说是千金万金难买的。
我们准备了七种武器。首先是我们在思考，以更高的品质取胜，这是一个尝试。但是在思考这个话题时，怎样才能以更高的品质取胜？要避免三个陷阱。要有更高的品质取胜，要特别注意了解顾客在意的关键点，尤其是我们跟研发部门打交道时，或者跟食品行业机构打交道时，他们会不断的跟我们强调对质量有帮助的要素，这个时候要注意的陷阱是消费者导向而不是技术导向，不是说你做的很好就一定行了，而是说要消费者认为是好的关键点。我们要了解目前好的产品，比如说我们在牛奶生产过程中，伊利一直在宣传我们的牛奶就是直接从草原上吃草的奶牛挤来之后经过瞬间杀菌提供给消费者的。伊利在内蒙有它的好处，那里是塞外高纬度的地区，而且水草比较丰富，在那个地方生产的牛奶就是比南方的好，不光是产量高，而且是香、浓。现在我们要坚持一个纯字。我们还要注意一个陷阱，注意无法确切了解时，往往仅凭品质形象做决定。所以我们在提升品质时，也要注意提升品质的点和要素消费者是否容易理解。有时候是孤芳自赏，我们做了很好的东西，消费者喝到之后说一定会好，其实不是这样的，有时候消费者根本没有感觉，这就是一个陷阱。也就是说我们做的东西，还要向消费者解释，让消费者容易了解到。在我们做的产品中，也有很多稀奇古怪的名词，有时候让业内的人士都要解释之后才知道，更不用说消费者，他才不会听你教育训练呢。第三个我们要注意的陷阱就是性能价格比，不断的提高质量是不是好，提高的什么程度是好。同类产品消费者能接受的产品，假如说三块钱的东西，我的生产成本是五块钱，是根本不行的，所以我们在三块钱里进行选择和优化。所以这是一个投入和产出的关联，不是说我不断的提高品质就可以了。我们跟研发部门、市场调查部门，都在往这个方面思考。这是第一种武器，在价格之外以更高的品质取胜。
第二项武器，以较佳的服务取胜。在座80％以上的人都是实战高手，大家都经历过，家家都有本难念的经，这几年实际工作中，我管的每一片区域，都发现服务跟我们的理想总是有差距，比如说对经销商、终端、消费者的服务，抱怨一堆，还有速度，答应人家三天送到货或者24小时送到货，结果是好几个三天或者好几个24小时。另外在实际操作的过程中结款的问题，说是一个月三个月，有的可能拖半年，只是程度不一样。速度是大家都在抓的，还有诚挚，我们的人员就是我们的品牌，怎样跟客户打交道，这些都是大家在做的。还有知识和问题的处理，这些方面是我们时刻不能忘的，但是也是大家比较难界定和比较难进入的，对客户来说，协助他们管理，比如说通路竞争、终端操作以及仓储的配置、产品筛选等，我们都尽可能的协助他们什么是好什么是不好，甚至有时我们也会培训他们的业务人员。对消费者方面，我们也会做很多活动，告诉消费者我们买的产品里面有什么东西对你是有好处。还有问题处理，很好的把客诉以及现场的问题及时排除，使销量的损失最少的降低。
第三项武器，以高品牌认知度、喜好度取胜。今年中央电视台伊利差一点变为标王，蒙牛成了标王。我们认为有高品牌认知度、喜好度的建立可占“强者恒大”的好处。广告费怎么花，花多少，是要兼顾获利能力，也是投标的陷阱，怎么用、怎么匹配，已经走出第一步，第二步怎么跟上，这是我们相当关注的。我们希望规避以价格战获得消费者购买这种行为。
第四项武器，以不断的产品改良取胜。伊利行销团队的思维，会把差异化创新放在第一位，而把低成本放在第二位，这样就要求我们必须要多创新。不断的产品改良，也就是说我们要在现有的产品里提升产品，首先是内容，比如说口味是否是消费者喜欢的，还有包装的色彩会不会老土，能否跟目标消费群对接。第三，针对消费者不同的购买地点、习惯，我们会不断的思考用什么样的包装、怎样便利消费者购买，让他们乐意购买我们的产品，比如说我们不断推出三包装、十包装、九包装的，是不是加一个袋子，箱子上是不是加一个挂钩等，类似这样的东西，也是为了让消费者更喜欢我们的产品，规避价格战，满足多样化的消费者的需求，我们要注意改良投入和产出比，在产品改良的时候，包括我们也对广告公司讲，我们是生意人，不是艺术家，行销是科学也是艺术，但是我们还是要科学，不只是要艺术。
第五项武器，经由产品创新取胜。我们伊利有最大的成功，一开始我们只卖纯奶，直接挤来杀杀菌就包装来给大家喝，然后我们有了驱动力开发新品，进入了优酸乳行业，现在我们优酸乳可以说是锦上添花，是非常成功的案例。因为不创新就只有等待衰落，等待别人把我们挤掉。但是我们还要注意，因为新产品的开发成功率不足20％，也就是说你做五件事，有一件成功就算很幸运了，我们的胆量还要建立在一定数据的基础上。在座很多企业也付过很多钱给市场调查公司，我们伊利也一样，自己也会花钱调查，但是也会付钱给市场调查公司让他们帮我们做调查。我们要创新，但是胆大还要信息，决策建立在科学的基础上。
第六项武器，经由进入高成长市场取胜。奶业还处于发展的初期，人口数、消费力、人均饮用量、人均使用量一乘，好象市场规模无限大。但是我们有一个清醒的认识，真实的市场购买意愿和购买力，我们希望能够进入一些比较新的高成长的领域取胜。就象IT行业的孵化器等，做这个业务时，我们也是希望要把握两点，一个是在这种行业，只有成为业界标准的公司才能确保赚钱，怎样使你做的东西和行业一致，别人想到某个产品，就会用你这个公司的品牌来代替，比如说我想到可乐时，下意识会想到可口可乐，类似这样的情况。当然产品淘汰速度难以意料，须不断投资研发。大家都知道研发很重要，但是研发怎么使用，也是各个企业包括行销部门有需求，但是怎样跟整个公司协调，这是一个难题，作为行销行业的同仁，大家都是深有体会的。市场部的人员和研发部门的人员没有比较宽的眼界，我们可能会失去很多机会，看到别人成功了，才反映过来，怎么自己没有想到。
第七项武器，经由超出顾客希望而取胜。我们怎样去创造对消费者有附加价值的东西，追求让消费者觉得物超所值，有时候我感觉市场企划人员的工作，就象在找捷径找赠品，找到赠品觉得这个案子成功了，这个季节可以过关了，或者怎样了。又时候跟竞品对比，也是在想怎样找到好的赠品。这两天我们都听到一个话题是联合促销，这也是我们比较感兴趣的话题。我们曾经将洗衣粉、油、纸巾等买断货，生产还不够我们用，这是非常好玩的例子。当然做物超所值的东西，也要在利润许可下去达成。
现在在市场上的价格战，奶业也是触目惊心的，在座各位到商场去看，我们一升的利乐装的纯奶，一开始的价格是7.8、8元，现在在很多商场卖到4.9还有卖到4.3元的，我知道哪里有卖4.3或者4.9元的，我都会去抱一箱回来，真的比水还卖的便宜，这是价格战的惨烈。还有利乐整合的奶，在北方是比较大的市场，一到超市里，就可以看到三搭一、四搭一、五搭一，捆在一起，做行销的人一看到这些，就在想我的毛利啊，我的毛利啊，毛利全部没有了。
我们现在不去说资本操作或者企业购并的高级玩意儿，我们只说自己能够管控的企划营销，奶业的总体市场份额前三位的品牌，伊利、蒙牛、光明。这三家品牌谁都不可能通过价格战赢得市场独大的市场领导地位，伊利绝对不想通过价格战把别人压死，自己变为老大，这是绝对不可能的。在这样的情况下，我们会坚持“先为不可胜”，先做到你不能打败我，先让自己立于不败之地。当然我们要避免的是“自己打败自己”。
所以，乳业发展初期，我们伊利液态奶的市场部团队，是有这样的一种口号，“我们反对价格战，我们避免价格战”，这也是我今天演讲题目的一个结论。我恳请在座的各位老师、专家、同行多多给予指导，你们的一个点拨可能对我们伊利液态奶可能都有非常大的帮助。我代表伊利公司再次多谢《南方都市报》及论坛组委会给我这样一个机会，和这么多的业界精英一起谈这个话题。谢谢大家。
听众：现在乳业在中国三大巨头，大家都知道，每个消费者都有购买。您刚才说到价格战和广告战，都是企业每天都有面对的问题。就广告战而言，在国外比较大的企业雀巢或者国内的企业光明、蒙牛，另外还有出现新的品种比如说康师傅、统一，都有进军牛奶乳业市场。你们怎样通过广告战，和所有的竞争对手打仗，或者说怎样取得战役的胜利？或者怎样和你的竞争对手做广告策略的差别？
张家春：长处短期来看，我以前在外资企业呆过，刚才所说的外资企业有一家我是最熟的，我也知道他们相当多的策略。长处来说，伊利也好，蒙牛也好，光明也好，我们都是本土企业。本土企业和外资企业相比，我们有很大的长处，比如说农产品收购方面，外资企业很难进入。告诉大家一个情况，我们伊利有时候购买牛奶，是县委书记、市委书记打电话给我们的领导，要我们去收奶，也就是说那是一个地方的农业产业支柱。这些优势是外资企业没有也不敢的，我们在奶源方面是强势的，没有那一家外资企业独立敢来说我自己就可以收到奶。那一天那个县委书记不帮你了呢？那一天牛奶不卖给你呢？所以我们有政府公共关系方面的优势。
但是这个优势对我们来说，还有地域方面的，南方不产奶，即使有，也是成本高、产量低，味道没有北方好，这些都是伊利的优势，也是我们立足不败的地方。相比于外资的企业来说，包括雀巢或者康师傅等，他们在奶源的问题上，很难有及时的扩展，除非他们兼并本土的企业。这不是我们市场营销方面的话题，又是购并方面的话题了。
另外我们也有劣势，我们都知道可口可乐、雀巢、康师傅、统一等这些外资企业，他们一般对中央电视台的广告不是特别中意的。可口可乐、雀巢都有地面的推广活动，来展开跟消费者的沟通，是建立在他们高知名度、高认知度的状况下。包括统一、康师傅，中央电视台也打，但是打的少，因为他们已经建立了他们品牌相当高的知名度了。但是本土企业不一样，比如说伊利、蒙牛，不去中央电视台喊两声，真的没有人认识你。在广告战略的过程中，有时候我们不得不忍痛割爱去争那个制高点，目前中央电视台在南方的收视率就是比较低的，尤其是在广东，我们也是有考虑到了。所以我们要抓住核心优势，弥补短处，和外资企业做一个平衡。
听众：刚才您有讲到现在市场上牛奶价格很便宜，一升的4.3元都可以买到。在座也有西北的朋友，伊利主要的奶源区是千里冰封万里雪飘的地方，那么伊利怎样保证自己的奶源怎样天天天蓝？
张家春：奶源的问题是相当困扰乳业企业的，冬天和夏天时，整个销量的差异有时候可以达到一比三，最高峰的时候，大概是在七八月份，但是冬天有时候奶牛产奶不是以人的意志为转移，所以我们也是面对很大的挑战。有时候价格战的挑起，为什么1升的牛奶这么多的价格战，因为它的容量大，很容易把奶源的问题解决掉。有时候不是以行销的策略为转移，要兼顾供需的策略，所以对牛奶企业来说，一个是奶源的挑战，一个是时间的挑战。每一家企业都在想说我是怎样去平衡，奶源多的时候卖不掉怎么办，我们在内蒙就碰到这样的问题，还要抢农户，我们是抢有奶牛的农户。我即使卖不动，也要抢到这些奶源。不够的时候，就会去抢奶，本来二块钱一公斤的奶牛，我出2.1或者2.05元。大家都可以看到在沈阳出现和农户之间的纠纷，那当然不是我们这家企业，是另外一家企业，那是因为在收奶的过程中出现的问题，也不是企业所愿。牛奶对我们有压力，多了少了都不行。
千里冰封万里雪飘的情况下，怎样保证牛奶的质量和品质，包括在东北、西北或者内蒙古的主产区，象我们伊利就有几千头的奶牛，储备了比较好的草。在各个地区都设有大大小的收奶站兼顾到，而且我们对奶牛都有编号，质量不好的奶牛我们都会反馈，提供协作或者是拒绝收他的奶。
主持人：我们第二届中国实战营销高峰论坛就要结束了，我们也请来了主办机构《南方都市报》的丁书慧女士给大家致闭幕词。
丁书慧：各位营销精英，企业家的朋友们，各位来宾，大家好，首先代表这次营销高峰论坛的主办方《南方都市报》感谢诸位对此次盛会的热情支持和积极参与。
第二届中国实战营销高峰论坛旨在对营销市场变化对话，把握营销趋势，相信通过这两天的智力激荡和碰撞，已经给诸位留下了很深的印象，而且也为制定2004年的营销策略带来了思考。随着专题演讲的结束，第二届中国实战营销高峰论坛已经取得了圆满的成功。
热闹非凡的市场舞台，每年都会上演一出出主角不同但是同样精采的好戏，03年我们经历了SARS的考验和飞天圆梦，但是事实上竞争是市场经济中不同的主题，营销的几大要素，无论是资本力量还是价格竞争、渠道建设，还是产品的定位、品牌整合，在激烈的市场竞争中都各显神通。进入二十一世纪，加入WTO，向市场经济转轨，中国都已经是成为全球最具活力和潜力的市场，无论是对中国企业还是跨国企业，其中对于市场机会的判断和把握，对于竞争格局的分析和影响，对于整个的营销变革的研究和实践，都决定着他们的市场表现和市场地位。我们作为广东省最具影响力的主流媒体《南方都市报》在99年的时候就已经开设了行业周刊，对整个行业的动态和企业的运作加以关注和点评。经济板块的权威性和影响力也是得到了业内人士的肯定，我们期待在04年，越来越多的企业能够用他们的魄力和智慧，在市场营销中加以创新和变革。我们《南方都市报》也愿意提供非常良好的宣传平台，与经济界和企业界的人士一起，推动整个营销变革、营销观念和理念的变革，与更多的企业迈向成功。谢谢大家。
主持人：非常感谢各位，一年一度的精英世界第二届中国实战营销高峰论坛到这里结束了，感谢大家的积极支持。再见！
“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572，电子邮件：[email protected]，网址：www.MKT163.com