第三核心竞争力
“CBD”模式，不仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态，归属感等多种回报。
在众多的概念中，有一种很简单的对营销的解释——营销是由“营”与“销”构成的，所谓“营”，就是指市场，指“Marketing”。而“销”自然指的是销售，也就是“Sales”。这两股力量通力合作，最终推动品牌的前进、增加企业的利润、扩大了市场的占有。然而，宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部门诞生了——“CBD”（Customer Business Development, 客户生意发展部），这种变革绝对不是将部门换换名称那么简单，它具有本质的改变。
宝洁核心竞争力的演变
在宝洁的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁的发展壮大，与这三次核心竞争力的变化密不可分。
保洁公司初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。在当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。所以技术方面的竞争力，可以说是宝洁的第一核心竞争力。宝洁公司发明了“婴儿纸尿裤”，宝洁公司在洗衣机发明推广后，发明了肥皂粉的替代产品——洗衣粉。
运用“第一核心竞争力”，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力——品牌管理。由此，宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。宝洁创造了第一个具有品牌特性的产品——“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。
当时，宝洁的工作人员在一次工作失误中，发现了一个有趣的现象，在香皂产品的生产中，产生许多的气泡，而带有气泡的香皂可以浮在水面上。利用这个有趣的现象，宝洁赋予这种产品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。这是一个很特别的产品，为了让这种产品可以与其他的产品区别，公司赋予这种产品一个全新的名字——“象牙牌”香皂。于是，品牌出现了。
有了品牌之后如何传播呢？宝洁公司找到了当时风靡全美的广播连续剧， 创造性地在广播剧中插播产品广告。在电视机发明之前， 广播连续剧在当时是最流行的大众娱乐产品， 而宝洁公司的把产品广告与最流行的大众活动结合起来是一个创举。这是品牌管理、通过流行媒体传播品牌形象、传递产品信息这种种营销手段的起源。
点评：
市场营销的演变确实经过了很多次演变。嘉利公关将演变划分为大致三个阶段：产品化阶段、商品化阶段、以及品牌化阶段。
在产品化阶段中，所有的一切都是简单而纯粹的物理性存在。是一种通过工厂生产出来的，是原材料的加工与组合。在这一阶段，质量是唯一的竞争手段。在商品化竞争中，一切成为了流通状态的商品，相对产品化阶段的确“进化”了很多，但商品化阶段却存在着严重的危机，那就是同质化现象严重。所有的商品似乎都是一样的，消费者没有选择的余地，价格可能是这个阶段最大的诱因之一。在品牌化阶段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消费者对其喜好，而变成不可代替的。于是有了独特销售主张、有了产品独特卖点、有了品牌的塑造、规划与传播。
在宝洁公司开创了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的营销理论。我们认为，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于运用其品牌特色，通过有效的传播途径，达到最终的目的。一个良好的品牌，首先是要具有（差异化），其次是品牌应当具备（竞争力）；第三、品牌要拥有（相关性）。如此，品牌才可以达到无法被替代（Differentiate）、无法被撼动（Competitive），与消费者有互动、相关联、被信任、相互依存（Relevant）的目的。
宝洁公司的第三核心竞争力
尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。
20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度的合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本。通过缩短距离，可以更加深入地研究消费者。
此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。
在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。
这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的用户，即消费者。
在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门——客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的——依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。
点评：
生意形成有三个基本点：生产企业、消费者、渠道从这三个点引伸出三条相互运行的直线，形成一个类似三角形的闭合回路。生意就这么产生了。
宝洁公司以往的做法，可以赢得消费者的认同，也就是说可以赢得闭合三角形的一条边。但问题出现了，如果不赢得另外两条边，宝洁公司还是不一定可以赢得所有的生意。宝洁公司目前的市场占有率很大，那是因为赢得了消费者，如果宝结公司希望可以继续发展，获得更大的成功，那么必须赢得渠道。因为在现实过程中，消费者在渠道选购商品的随意性和冲动是很大的。单纯依靠广告将消费者吸引到渠道去是远远不够的。还需要更多的商业“筹码”令消费者长期使用你的产品。
“ECR”的运作方式
研究宝洁公司的“ECR”运作模式，首先要分析零售业以及物流运作的全球发展趋势。
在零售业的最初阶段，零售商是依靠价格获得最终的胜利。在那个年代谁能够获得最低廉的进货价格，谁就可以赢得消费者，获得商业胜利。随着时间的流逝，零售业获得胜利的关键在于如何找到目标客户群，高效率、低成本的组织采购与销售行为，更有效率地进行销售。因为对于消费者而言，他们在零售商处会有更多的商品可以选择，而零售商对供货商会有更多的要求。
宝洁认为，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解决目前营销中的问题。“ECR”的核心内涵，是制造商与零售商紧密合作，形成整体，是以消费者为中心，创造需求、优化供给。
首先要通过“ECR”模式解决的，将是制约整体销售流通的“瓶颈”问题。依照以往的销售模式，是企业将商务拓展业务委托给一个销售部门的职能人员，由这个职能人员与渠道接触，完成物资供应链的循环。于是，制约整体销售流通的“瓶颈”也随之产生了。传统的“点对点”式的传统销售运作模式，企业与客户之间的沟通会非常困难。当物流供应链的某一点发生问题时，需要经过相对较长的时间才可以解决，最终造成整体商业运作的效率降低。
面对如此情况，宝洁公司创造的全新机构—— 客户发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导（CTL）将接受系统的总经理培训。而客户通过这个小组，可以最全面、透明地接触到宝洁公司。
最为重要的是，这种全新的商业操作，将以往的点对点合作进化为面对面的合作，这种模式可以让企业与渠道形成战略联盟。宏观层面，这种模式能够重新定义供应商和零售商的界限，可以让供应商与零售商为了共同的目标去运作，双方都有了各自的定义准则和责任。在具体操作中，资源流的各个环节都可以共同协作去完成一项工作，从而使原有的瓶颈变得畅通。
与沃尔玛牵手
最早与宝洁公司形成这种无间隙合作的公司，是世界第一大零售企业“沃尔玛”。宝洁公司专门在“沃尔玛”总部所在地，成立了一个分销公司为“沃尔玛”提供营销、物流、财务、服务支持。从这个案例中，宝洁公司找到一种方法，通过供应链各个成员的协作，提高供应链效率、降低成本，将原有商品推广的“推”（PUSH）形式，转化为以消费者为中心的“拉”（PULL）的形式。最终通过满足零售商来满足消费者。
这期间最重要的概念就是“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。假设宝洁公司与一家零售商开始了电子订单的商业行为，宝洁公司将会设计一套运算的方法，与零售商预测商品的库存将稳定在一个合理的水平。在双方达成一致之后，宝洁公司就会将运算的方法，规划为一种策略性的软件，并将这种软件安装在零售商的运营系统之内。零售商就可以根据软件对库存的计算，自动生成订单，发送到宝洁公司。宝洁公司的系统会自动生成配送订单，安排为零售商进行配送商品。这样整体的订单流通就会更准确、更有效率。并避免了很多更多环节造成的错误。
这一切都是通过双方共同结成的商业联盟伙伴关系之后进行的，宝洁公司会与伙伴签定保密协定，双方共享库存数据。宝洁公司可以根据伙伴的库存水平，有针对性的制定合理的生产计划。这样一来，随着生产计划的准确性提高，供应链的效率就会相应提高，库存水平就会降低，整体物流成本就会相应降低。由此节约的成本便可以转移到消费者，提高消费者的价值，让消费者获得更大的利益。零售商也因此让物流变得更顺畅，从而提高资金的留用效率。零售商可以通过加快资金流的效率，而将原来占压在物流链的资金转移出来进行新的业务拓展。
另外，在“ECR”大的策略下，宝洁公司还有一种“ABC”方案来帮助零售商。宝洁公司通过分析商品的整体环节（原料、包装、加工、运输、仓储、配送、终端、消费者消费等）。在整体的运作中，每个环节会产生多少成本，宝洁公司会协同零售商找出成本产生的最大节点，针对性的控制这个节点的成本。从而控制整体物流供应链的成本。
点评：
宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C—4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效：
一． 高效的分类优化
二． 高效的商品定价及促销
三． 高效的新商品推荐
四． 高效的商品补给
由此，宝洁公司将赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）将会贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。
中国的销售市场依然是幼稚和有待发展的，中国市场的物流供应链更是处于刚刚起步的状况。按照宝洁公司“ECR”战略的思想，这一切的操作都要基于一点：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。但中国的流通环节存在非常多的问题。首先是要达成供应商与零售商之间的紧密合作是有一定困难的，尤其是当双方需要共享库存数据资源的时候。在具体操作中，相当一部分的中国零售商还在延续着传统的物流操作模式，运用电子商务平台进行交易在中国仍然有些遥远。
因此，被华尔街称为宝洁公司“第三核心竞争力”的“ECR”战略，无疑应该引起中国企业的关注。
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宝洁在中国
宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有15年，在这15年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
在广告方面：宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。
在管理方面：宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。
在销售方面：宝洁在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。中国现有228个20万人口以上城市的百货商店、小卖部被宝洁列入其作战版图。在有些城市，宝洁的产品不仅在所有的销售点卖，甚至连不卖东西的单车修理点都能见到宝洁的产品！
现在，宝洁的产品在不仅在我们的日常生活当中以随处可见，而且还通过不断地孕育宝洁公司产品的“中国娃”，将中国市场牢牢攥在自己的手中。