当产品进入衰退期
狗类产品Ｄｏｇｓ ，也称衰退类产品。它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群。这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。按波士顿矩阵图理论，对于“狗类产品”的策略是逐步削减，直到退出市场。但实际上，有许多“狗类产品”的经历证明：削减策略并不是该类产品的惟一选择。如果策略得当，“狗类产品”也可再创辉煌。而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。
５０年前，香港人的生活不富裕，营养不良和各种疾病很普遍，人们的日常饮品以豆浆为主。当时，豆浆是以“穷人的牛奶”、“廉价饮品”形象出现的，它以“维他奶”来命名。“维他”来自拉丁文Ｖｉｔａｍｉｎ和Ｖｉｔａｌｉｔｙ，其意为生命、营养、活力等。而舍“浆”取“奶”则来自英语Ｓｏｙａ ｍｉｌｋ豆奶 的概念。可到了７０年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人并不缺乏，反而担心营养过剩，而标榜“穷人的牛奶”，喝了不就掉价了吗？因此，豆品公司的业务陷入低潮。
７０年代中期，“维他奶”以一种“消闲饮品”形象再度在市场上出现。１９８３年，豆奶公司推出一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着“维他奶”随着明快的音乐跳舞，并配以“岂止像汽水那么简单”的广告语。８０年代末期，广告又重点突出其亲切、温情的一面。对很多香港人来说，“维他奶”是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对其有一种特殊的亲切感和认同感，“维他奶”对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，“维他奶”又开始树立起一个“经典饮品”的形象。在同一时期，“维他奶”以高档“天然饮品”的形象进入美国市场，迎合美国人避免吸收太多的脂肪特别是动物脂肪的需求，价格当然比牛奶高。
不难看出，“维他奶”曾一度成为“狗类产品”（５０年代初的“廉价饮品”、７０年代的“消闲饮品”），但“维他奶”的经营者却不断为其设计了新的消费形象和观念，使其走上了国际舞台，成为国际饮品。这就使我们发现“维他奶”的命运与波士顿矩阵图理论中的“狗类产品”的策略相矛盾。
波士顿矩阵图理论
波士顿矩阵图理论，是由美国波士顿集团咨询公司首创的一种理论。它以销售增长率相对市场占有率的矩阵方法来分类和评介企业所有的产品业务（如图１）。相对市场占有率＝本企业产品的市场占有率／该市场最大竞争对手市场占有率。
由于相对市场占有率决定了企业获取现金的能力，而销售增长率则制约着相对市场份额扩大的可能性以及投资机会，因此，它们就成了企业进行策略决策的两个基本参数。
一般对明星类产品和具有光明前途的幼童类产品采取的是发展策略，最终促使它们向金牛类转化；对处在成熟期的金牛类产品则采取维持策略，保持现有的市场份额，为企业源源不断地带来资金；而对处境不佳的金牛类产品采取收割策略，从它们身上榨取资金，缩短它们的生命周期，从而加速进入衰退期；对没有前途的狗类与幼童类产品，采取放弃策略。产品的生命周期是这样的：幼童类→明星类→金牛类→狗头类。
但是，对所有的狗类产品简单地进行全盘否定，采取完全放弃战略，这肯定是不够明智、不够全面的。某些狗类产品，到了一定的时机，又重新开始走俏，销售增长率迅速提高，又变成市场领导者，从而转化成明星类产品或金牛类产品。“维他奶”的命运（从狗类产品、廉价产品转化成金牛产品）也就证明了这一点。如果确实可以转化，那么某些产品的生命周期就变成这样：幼童类→明星类→金牛类→狗头类→幼童类。实践中，也确实存在大量类似的事实。这样，如果确实可以转化，与企业重新大量投资、把幼童类产品逐步培养成明星类产品或金牛类产品的策略相比较，所需投资要少得多，所冒风险也要小得多。
“狗类产品”的新策略
现在问题的关键在于如何才能寻找并把握狗类产品获得新生的契机、条件和方法。这里的契机、条件和方法是指通过创造某种适当环境、对产品进行适当改进或改变营销策略使其重新进入循环、延长寿命周期的策略。
创造新消费观念
许多产品从表面上看虽进入衰退期，并不是产品本身出了问题，而是人们价值观念、消费观念的变化，认为再消费该商品，有点不合潮流。如果我们换一套思路，宣传新的消费观念，并能引起消费者的共鸣，这些产品又将成为时尚。因为消费者购买的是需要，而产品可以从不同角度满足消费者的不同需要。这就要看厂家能否挖掘出该产品满足消费者某种层次需要的能力。而这些层次的需要往往与某种消费观念、消费时尚相关联。篇头所举“维他奶”的命运即是例证：５０年代的“廉价形象”、７０年代的“休闲形象”、８０年代的“经典形象”、随后的“天然形象”，分别满足不同时期人们的经济、休闲、怀旧、崇尚自然的需要。而本田摩托车刚进入美国市场时，许多美国人对摩托车非常反感，他们把摩托车与黑皮夹克、弹簧刀、犯罪等联系在一起，结果可想而知。经过研究，本田公司耗费巨资发动了一场以“骑上本田摩托车去接你最亲近的人”为主题的广告活动，改变了人们的价值观念，成功地打入美国市场。
产品重新定位
从表面上看，有些产品似乎已经步入衰退期，沦为狗类产品，但如果经营者能摆脱思维定势的束缚，使狗类产品跳出原有的位置，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，结果这些狗类产品可以焕发出第二次青春。
“万宝路”香烟是５０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其他名牌香烟相比，它被看成妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。
不断革新产品
产品是有限的，需求是无限的。一定时期的成功产品，虽然当时能满足消费者的需求，但绝不能停滞不前，而应通过改进产品的性能、质量、式样等措施以吸引新的消费者。如全脂奶粉→脱脂奶粉→母乳化奶粉→婴儿助长奶粉；在电子表上增加计算器、打火机等功能；在电子计算器上增加电话号码记忆、储存功能等等。
铁皮文具盒曾走过一段辉煌的历程，结果被涌现的塑料文具盒挤垮了，后者以不易生锈、色彩鲜明、造型多样等特点而大受青睐。铁皮文具盒为再铸辉煌，随即向豪华、高档、多功能方向发展，甚至外观形象上也与玩具接近，出现了变形金刚盒、汽车文具盒等等。
发现新用途
一种产品通常同设计者的设计思想相关，具有更多的用途和功能，通过扩大产品的使用功能，可使企业的产品重新获得活力。尼龙是杜邦公司在二战前发明的一种重量轻、强度高的材料，当时它被用来制作军用降落伞。大战结束后，对尼龙的大量需求随之停止，尼龙又转向非军事用途，从妇女长筒袜到轮胎芯、地毯、帐篷以及包装材料，通过不断发现尼龙的用途，尼龙成功地延长了生命周期，走出了“狗类产品”的困境。
总之，对“狗类产品”不应简单地采取放弃、全盘否定的策略。如果能挖掘并抓住“狗类产品”所处的适当条件与机遇，想方设法促使“狗类产品”获得新生，就可以使其最终重新转化为明星类或金牛类产品，重新回到成长期或成熟期。