底线品牌突围法则
作为底线品牌，数量多，竞争激烈，要顺利地成长为塔尖品牌，非常不易。底线品牌能否突破，决定的因素有很多，但最重要的是定位、时机与速度。
一、定位
底线品牌一般规模较小，不宜四面出击。底线品牌在定位上可能存在的问题是定位模糊或定位过宽。我们经常看到一些小饭店，只有一两个厨师，而菜单上却列出有粤菜、川菜、湘菜、东北菜等上百道菜，结果只能是守株待兔，搞不清为谁服务。
底线品牌实力较弱，往往无法通过经营多种产品来分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使品牌发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营。
娃哈哈创业之初，当时市场上叫营养液的保健品有38种。通过市场调查，娃哈哈发现，这38种营养液都属老少皆宜的全能型产品。娃哈哈决定，与其生产第39种全能型营养液，不如专为在家庭中称为“小皇帝”的3亿多少年儿童生产营养品。于是，以儿童为定位的娃哈哈首先赢得了孩子们的童心。
二、时机
时机的把握对于底线品牌来说至关重要。时机不能太早，也不能太晚，只能适时而动。对于底线品牌而言，没有竞争的领域往往隐藏着陷阱。VCD市场的启蒙者是万燕，它首先开发出VCD技术和生产工艺，花了大量的广告费让消费者知道了什么叫VCD。但到市场开发阶段，万燕因为资金短缺等问题而延误了大规模产业化的时机，结果被步步高、爱多等企业乘虚而入，迅速占领市场，万燕因此成为“革命先烈”。
方太对时机的把握非常准确。不做火车头，而是挂在第三节、第四节车厢，并且在此基础上有所创新，这是方太抽油烟机的成功策略。方太在1996年决定进入抽油烟机领域时，抽油烟机领域已经有多家领导品牌，但方太选择的是当时市场上还没有引起注意的深度抽油烟机，与以前引入的浅度抽油烟机相比，深度抽油烟机功率强，更适合于中国家庭，方太由此一举成功。
三、速度
底线品牌具有“船小好掉头”的灵活性，因此要发挥这种长处，一旦发现市场机会，就要灵活决策，迅速跟进。
案例一：波导突围
2003年国产手机的领袖品牌波导，就是一个从底线品牌成长为塔尖品牌的生动案例。已经波导成为率先突破1000万台大关的国产品牌，解开了国产品牌手机老大悬念。如今的波导，已位列手机三甲，仅次于诺基亚、摩托罗拉。
波导的成功，至少有以下四个原因：
一、“强行起飞”的品牌策略。1999年，波导将主导产品从寻呼机转到手机上，当时国外品牌根基已经扎得很牢固。波导必须以速度致胜，不能像烧开水那样，10度、20度……因此波导上市的时候，广告投入在国产手机中是投入资金最大、投入密度最高的。当时的媒体都在宣传手机的时尚功能，波导找到了和别人不一样的地方，于是就诞生了“手机中的战斗机”的广告词。
二、“拿来主义”的产品策略。在产品开发方面，波导主张“拿来主义”。国内手机企业刚起步不久，在技术创新方面快速赶超是极不现实的，而如果不是国际一流的东西，在中国市场上就没有位置。因此，波导在产品策略上第一是学习，第二是创新。
三、独创的营销体系。波导在营销上放弃了国外品牌的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略。波导这样做，也是被逼出来的。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占领了。于是波导索性自己建销售公司，形成了以省级销售公司、地市级办事处为基本架构，包含数千名售后服务人员、上万家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。
四、“农村包围城市”的市场策略。在北京、上海、广州等中心城市，波导的调子都比较低，但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。因为国外品牌在这些中心城市的地位过于根深蒂固，要撬开市场要求投入非常大。波导也曾在上海搞过一次规模很大的推介活动，却没有效果。因此，波导采取了迂回战略。
案例二：福牌突围
一直以来正常运作的企业，突然问题频出：现金周转不畅，海外销售行情低迷，生产销售矛盾尖锐，家族企业运营适逢瓶颈，已经发展了十年的福牌电机能否在这一系列矛盾中实现突围，迎来另一个春天？
在浙西南的碧湖镇，专业生产缝纫机电机的福牌电机厂和它的老板马炳璋是远近闻名的。十年前，仅有初中文化的他以一台绕线机起家，发展到现在，拥有500多员工，90%以上产品出口南美和东南亚，年产值近8000万元。所以尽管马炳璋一贯低调，但在福牌电机十年的庆典上，主管工业的副市长还是专程赶来“一是表示祝贺，二是号召全市企业家向马炳璋学习，三是勉励福牌再接再厉”。可能是被市长当时的讲话还有现场的气氛感染，马炳璋当场宣布，为了抓住WTO赋予生产密集型出口企业的历史性机遇，福牌准备投入2000万改造原有流水线，从而使自己的生产能力翻一番……
一、阴霾初现
时间过去三个月，满面豪情和副市长握手的巨幅照片下，马炳璋正细心翻阅着这个季度的财务报表，对面坐着他的贤内助——苏英，老板娘同时管理福牌的财务、人事和行政。好久没看到这样的财务报表了，出货量连续三个月萎缩，库存剧增，现金收入下降。同时，流水线改造项目需要投入大量的现金……按照苏英的测算，考虑到年底的公关、奖金等支出项目，如果继续目前的趋势，入不敷出就会成为必然——在福牌的创业史上，尤其是高歌猛进的最近三年，这还是第一次。马炳璋紧蹙着眉，和苏英交换了一个眼神，“怎么回事？”
“我和许锦财联系过了，南美的不景气在继续，批发商的压力很大，现在已经没有人用信用证结算了，大都在做延期付款。银行的小吴告诉我，这样的风险太大，估计货款回收的难度比做内销还要大，所以我已经把往南美的货给停发了。”马炳璋赞许地点点头——没有好的付款，再高的价格，再大的生意也不做，这是福牌销售的纪律，“不做内销”是这条纪律的延伸。这两条是马炳璋创业之初在内销延期付款业务上摔得头破血流后总结的教训。
东南亚的情况又怎么样呢？马炳璋拿起了电话，拨通了大客户帕猜的电话，询问这一季度的订货量下降的原因。帕猜的中文很好：“马，你是假糊涂吧！你们都快成为全世界的中低档成衣制造中心了，我们这里越来越多的服装厂因为竞争不过你们转行了，再加上9.11，我真的不知道下个月会怎样，我这里还有很多你们的电机库存，马，如果卖不出去的话，可不可以退给你？”
放下电话，马炳璋让苏英马上召集董事会成员开会，商量对策。两天以后，家族成员就齐齐地坐在马炳璋面前。
马炳明：马炳璋的亲弟弟，在家里和厂里都排第二，现任福牌副厂长，主管销售。
阿雄：苏英的弟弟，马炳璋的小舅子，受姐夫的邀请从国营的电机厂下海后，一直负责福牌电机的生产。
马超：马炳璋的独生子，是某大学工商管理专业四年级的学生。
上面三个人，加上马炳璋和苏英，组成了福牌血浓于水的“董事会”，如此郑重其事地召集，马炳璋显然是急了。
二、互不相让
马炳璋开门见山，毫不隐讳，“种种迹象都表明电机的外销市场正在萎缩，所以我们福牌一定要突围！”这一点董事们都认同，可是向哪里突围？怎样突围？董事们分歧之巨大超出了马炳璋的预期。
做销售的马炳明：最近两年内销回暖，我们可以转向内地市场。我知道内销回款难，可现在回款已经好很多。我们总不能在外销这一棵树上吊死啊。而且，无论做不做内销，产品线都要拓宽。在这个行业里面福牌还是响当当的，可以做缝纫机、电脑绣花机、缝纫设备什么的。我很多做外贸的朋友都拍胸脯担保，只要我们福牌做，他们一定支持，客户也都是现成的！
主管生产的苏雄：老二的想法很好，但不现实。不能够因为人头熟，就异想天开，还要想一想我们有没有实际的生产能力。依我看，无论是缝纫机、电脑绣花机，还是别的什么缝纫设备，我们都做不了，道理很简单：一无技术、二无设备、更无人才。
要拓宽产品线，我建议还是做电机，我们也只能做电机。要记得我们刚刚投入2000万改造流水线啊！前一段时间我一个同学问福牌对摩托车起动马达感不感兴趣，我可以再和他联系一下。
看着两个人又要开始急眼，苏英适时打断：老二和阿雄的想法都很好，但我觉得时机不成熟：第一，我们多年的积累都压在新流水线上了，如果有新的投资项目，能不能贷到款是个问题；第二，如果短期内用上新的流水线，现在的工人可能要辞掉一大批。你看这年关马上要到了，让别人怎么办？市长还刚来过我们厂，表扬我们解决了市里的就业问题。所以我认为当务之急是马上把库存处理掉。如果我们把价格往下压，明年再拼一下广交会和华交会，也许能有些用。
马炳璋看了看聚精会神的儿子：“马超你说说看”。
马超红了脸，有点结巴：我觉得老叔、老舅和妈的意见都没错。我倒是建议组建一个市场部，多方销售，能接到的单子先接进来，能做的自己做，不能做的就外包。厂子小的时候只靠老叔一个人销售还可以，现在这么重的担子老叔能扛多久？另外，我还建议多尝试新的营销渠道，比如建一个企业网站……
三、顾虑重重
在经历了两天一轮又一轮的争论后，筋疲力尽的大家都把眼光投向了马炳璋，但显然马炳璋也是七上八下。刚开始他赞同老二的看法，老客户是一批宝，绝对不能说扔就扔！可是为了保住老客户，盲目上马新产品，未免太过草率。苏雄的顾虑很实在，做新产品的话，刚刚上马的流水线、工人、技师都会不合用，得考虑到现有的各方资源。苏英的提醒也有道理，不管是老二还是苏雄的建议，都要资金。可是新上马的流水线押了这么多资金，外销又走不动，短期的周转都成问题，更别说上马新项目、开拓新市场这样的长期持续投入了。
想到这里，马炳璋很有点后悔自己当初的贸然行事。上流水线的事原来只是在讨论当中，就是考虑到一系列问题，所以一直没有决定。可厂庆那天的气氛那么热烈，好像不应承下这个流水线工程，就非常不配合市长工作似的。现在流水线上了一半，不上不下的，市长也一直关注着，总不能没有下文吧。
马超的说法不是小孩之见。马炳璋很清楚，儿子所说的东西都挺在理。网站今后也要做。可是现在这个节骨眼上，最着急的好像又不是这个。马炳璋觉得自己也有些模糊不清，好像现在什么都一团糟了。
三个月以前，一切都挺顺利的。怎么短短的三个月就出现这样那样的问题。马炳璋能够从几百块钱起家到现在，绝对不是头脑简单的人物。他静下心来细细的将目前的困扰一一列出：
1.市场单一：锁定海外的南非和东南亚市场，一旦当地局势变化，对市场基本没有任何主动权。可是当初选择海外市场是有原因的，创业之初卖出去几批货，回款拖了整整半年。初创企业根本经不起拖，当时公司只五六个人，连续三个月没钱发工资。幸亏都是家里人，大家咬咬牙熬了过来。所以毅然决然专注海外市场。可现在海外市场局势堪忧，南非和东南亚的市场状况不明朗，不知道什么时候可以好转。转做其他海外市场和国内市场，都会面临一个市场开拓的问题，初期投入也非常可观，而且连锁反应带来的可能就是生产线、工厂相关设备的整体更换。又是一大笔开销！
2.产品单一：缝纫机电机是惟一产品，工艺流程虽有改进，但要上马新的产品，丝毫没有前期的考察和准备。市场变化得真是快，当初拿到出口许可证，能做外贸就基本能赚钱。现在外贸难做，内销市场反而潜力巨大。这在几年以前谁能料到？当时的世界制衣工厂在南非、在东南亚，谁能想到，现在中国成了制衣工厂？要是当初多点这样的忧患意识就好了。现在不管兼营什么，初期产品开发都需要时间和资金。
3.资金周转受限：苏英说的要降价出售存货，能行当然不错。可是正如阿雄和老二担心的，成本低了，弄得竞争对手非常不满，说不定真的上门来拼命。而且价格这次调低了，下次想要调高会有些困难。应该想想以什么样的方式来调？既能迅速清理存货，转动资金，又不至于以后麻烦。
4.士气受挫：讨论了这么久没有什么定论，大家的情绪都受影响。虽然说创业的时候比这更艰难的局面也都出现过，也都一一应付过去了。可这几年都挺顺利的，真不知道，现在这样的局势下，大家还能不能团结在一起，像初创业的时候那样不计得失，齐心协力。怎么做才能调动各方的积极性呢？
5.观念没有更新，这一点最难。马超说的让外人来做市场，我都心有余悸。可马超的话也很在理，厂子大了，销售不放开，老二一个人根本吃不消啊，多个人，多几条路啊。可是找了外人来做销售，得有配套的措施来管理和约束。公司运营这么久了，这方面的制度也从来都没有明确过，真要做起来，不知怎么下手，老二那边，还得好好做做思想工作，让他转换转换思维。
这么看起来，好像很多的问题都归结到管理上来了。苏英一直做行政，财务和人事，可一说到生产、销售，她也不知情。看来我们需要一些制度来规范。就像马超说的，无论如何，我们要为未来做一点什么，不能眼睛都只看到鼻子底下……
突围之道
福牌的问题虽然爆发在一个较短的时间内，但实际上是长期以来的量变到质变的积累结果。重战术，轻战略是造成这种结果的根本原因。依靠一招一式无法从根本上解决这些问题，必须在思路上有所突破，才能保证福牌今后的可持续发展。
思路一：市场多元化
1、开拓更多国际市场，降低经营风险。
目前，福牌电机将市场锁定在南非和东南亚市场，导致风险相对集中。实际上，中国制造的性能价格优势可以同样扩大到其它国际市场，如中东、拉美等地的发展中国家以及欧洲、韩国等发达国家，出口潜力较大。
例如与福牌同处浙江的丽水华星电机80%的产品销往欧洲，美洲，非洲及亚洲等六十多个国家和地区。镇江扬芜工缝电机厂生产的“扬芜”牌电机已远销到中东、南美、东南亚和南韩等国家和地区。
福牌如果开拓其它国际市场，应该如何开拓？是在当地建办事处，还是贴牌加工，或是寻找代理商？开办事处需要投入大量人力物力财力，贴牌加工可以赚取较稳定的利润，但没有自己的品牌。根据福牌的实际情况，比较适合采取代理制，充分利用当地代理商的营销网络，节约大笔营销费用，这对目前资金链濒临断裂的福牌来说几乎是唯一的选择。
代理制的关键是选择符合条件的代理商。合格的代理商至少要具备几个条件：一是有本国市场电机销售经验，有稳定的营销网络；二是有足够的资金，有力量按合同及时付给生产方货款；三是有维修服务能力，能对产品进行维修，及时排除故障，维护福牌客户的忠诚度。
2、开拓国内市场，由一条腿到两条腿走路。
因为国内市场回款难而放弃国内市场是福牌的另一个战略失误。创业之初，卖出去几批货，回款拖了整整半年，使得福牌放弃了国内市场。商场上有一句话，叫做“店大欺客，客大欺店”，创业之初的福牌没有名气，没有影响，在经销商眼里属于杂牌一类，当然在回款上处于不利，但今日的福牌已非昨日的福牌，已经具备一定的品牌影响，具备了和经销商讨价还价的砝码。况且正如做销售的马炳明所言，最近两年内销回暖，福牌可以转向内地市场，回款情况已经比过去好多了。实际上，一些同类品牌在国内市场做得不错，为福牌开拓国内市场树立了榜样，例如“扬芜”牌电机在北京、上海、江苏、浙江、山东、福建、安徽、广东以及东北等省、市地区都拥有稳定的市场份额和良好的信誉。
思路二：营销手段多样化
1、网络外贸，开拓国际市场。
十年了，福牌还是停留在过去的传统营销手段上，没有及时进行营销创新，在当今的网络时代，网络外贸已成为一种非常有效地国际市场推广手段。中国正由计划经济向市场经济全面转轨，政府部门将进一步放开其外贸经营权，这必将迫使企业自身奋力拓展外贸业务，而网络无疑是必争之地。
中国加入世界贸易组织后，将成为世界最大的加工市场，海外买家迫切希望剔除中间环节，直接向中国厂商购货，而这些买家又大多以互联网作为洽谈贸易的主要渠道，因此福牌的网络营销是目前非常迫切的一项工作。但网络营销决不是建一个网站那么简单，与各外贸网站链接，达成网上交易才是真正目的。
中国对外贸易经济合作部政府网站（www.moftec.com.cn），以其时效和丰富的内容，成为外界了解中国外经贸政策和信息的重要渠道。目前，每天的访问量稳定在七十万人次左右，其中近五十万来自海外。此外，中国外销网、中国缝纫机网、广东联球在线（www.go163.com）、中国国际电子商务网、中国出口商品网、美商网、阿里巴巴商务网站都是福牌可以利用的网上阵地。
2、与上游企业合作，扩大销量。
浙江方正电机股份有限公司为日本兄弟公司、俄罗斯胜家、台湾惠国、善品等公司产品配套，成为一条稳定的销售渠道。福牌也可以借鉴方正电机的做法，上游的缝纫机企业合作，为其生产配套电机。对于库存电机，也可以用这一方式消化，尽管价格比较低，但因为是上游企业消化，没有直接投入市场，不会对缝纫机电机市场形成冲击，不用担心冲击福牌现有价格体系。
思路三：产品专业化
马炳明建议做缝纫机、电脑绣花机、缝纫设备的建议，对于目前的福牌极不现实，只会将已经奄奄一息的福牌拖入绝境。要知道即使是缝纫机电机，福牌也并未真正做大做强，并且刚刚投入2000万改造流水线。
目前的福牌，将产品仍然集中在缝纫机电机，进行深耕细作才是上策，即使以后扩充产品线，也最好是在电机这一领域，将自己打造成电机专家形象。
作为中小型企业的福牌，不宜将产品线拉得过长，应该集中优势兵力，打歼灭战。如果福牌不能集中有限的资源，就不可能建立自己的竞争优势。面面俱到只会分散自身有限的资源，不利于福牌竞争优势的充分利用和发挥。
思路四：人才引进循序渐进化
民营企业发展一般要经过三个阶段：第一阶段：靠个人的努力创业；第二阶段：发动家人朋友一起投入事业；第三阶段：向社会引进人才。
目前的福牌正处于第二个阶段，家族式管理阶段。在企业规模处于初期阶段采取家族式管理方式更适合、更有利。但当企业规模得到进一步扩张，实力壮大后，必须按照现代企业的经营理念管理企业，实行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营者同管理者分离等，这样才能消解家族化管理的弊端，有利于增强企业竞争能力。
福牌要走出目前的困境，必须走向第三个阶段，引进家族外的新鲜血液，为脸色苍白的福牌充血。
但是，对于自己苦心经营建立起来的企业、积累起来的财富让外人来管理，大多数民营企业家心里总是觉得不踏实，不放心，因此对人才普遍具有一种敬而远之的心理。目前的人才市场缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，这个外部环境问题并不是企业能解决的，如果没有信得过的人，他就不敢贸然将企业社会化，宁肯自己的企业小一些，也不愿意长大后却变成了人家的，福牌老板马炳璋的顾虑就充分说明了这一点。
因此，福牌的这种充血不应该是大换血，而是一种改良性质的、循序渐进的、能够控制的换血，大换血很容易造成无法控制的后果。
（本文选自曾朝晖所著《品牌金字塔》一书）
曾朝晖最新著作《品牌金字塔》简介：
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——《销售与管理》总编辑 张永兵
多年来，曾朝晖一直致力于本土品牌理论研究与实践，本书可以说是他思想的精华，同时融入了他大量亲身操作的鲜活案例，其中不乏一些著名的成功案例，很适合作为高校学生的品牌营销教材。
——北京大学教授 喻晓
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