困惑、迷局、创新－－营销2005＇中国白酒，鹿死谁手？
■谁在重划白酒版图？
如果以“转折十字口”，来概括中国白酒逝去的2004年，我想是最为确切不过了。因为在这一年里，我们看到了白酒行业的“变革”和“转瞬”，沿袭多年亏损的大多数国有酒厂，迎来了第一个“赢利年”或者“扭亏年”，消费者的理性，让愈来愈多的酒厂开始步入理性发展阶段，这一点儿不假；但同时，也有许多曾经辉煌的酒厂，感受到了“冬季的寒冷”；一些依靠“炒作”，试图“酒海掏金”的酒厂，已经愈来愈感觉到“炒作不好使”，再大的广告轰炸，也难换来消费者的“芳心”，这是个事实，尤其是在2004年表现得最为突出；各大酒厂纷纷举起“砍刀”清理旗下品牌，印证了“白酒OEM井喷时代的结束”；强硬终端营销的结果，是酒厂拿“利润赌明天”，已在2004年完全表现出来。有“赌赢的”，是因为他在“拿利润赌明天”的同时，更是在“拿细节赌执行”；没有“赌赢的”，则在“拿利润赌明天”的同时，也在“拿命运赌明天”！
2005年初始，却彻底地暴露了白酒行业多年来衍生的“毒瘤”。
继“泸州酒妖集团”老总神秘消失在白酒行业，成都国风淳酒业公司总经理刘建忠2004年12月15日神秘失踪之后，2005年1月再传出“安徽钟馗酒业”的老总携巨款逃往澳大利亚------。
这些企业为什么纷纷选择“失踪”来结束自己在白酒行业的“淘金梦”？只要我们透过这些“神秘失踪者”以前在白酒行业的“淘金行动”，不难发现，白酒行业虚涨的利润吸引力和投机的心理，是造成他们“失利”根本原因所在。
很多人认为，白酒行业的利润比其他行业要高，同时白酒行业当前还出于不完全竞争阶段，消费市场潜力较大，消费者市场不成熟，消费者受广告牵动而“冲动”，加上近年来白酒行业因为OEM经营模式的日渐“走红”（成就了“金六福”、“小糊涂仙”、“浏阳河”等全国性品牌），不少在其他行业积累一定资金的“老板”，受高额利润的吸引，纷纷试水“酒海淘金”，或以OEM经营方式到国内一些名优酒厂搞一个品牌，大肆以广告招商；或与某地一个小酒厂结成“联盟”关系（有的是以出资收购全部或部分酒厂组建合资企业；有的则分明是租赁或委托生产，则抛出一个诱人的“球”称巨资收购等等），另立山头打造一个“概念性品牌”。
无论是以什么方式进入白酒行业，绝大部分“业外酒海淘金者”，都抱有“投机的心理”，寄望于短期积累利润最大化。因为“投机心理”和“利润最大化目标”的存在，炒作、虚张声势、玩弄概念，成了绝大部分“投机者”的“绝活”。
但，无论是“炒作”也罢，还是“虚张声势”、“玩弄概念”也好，必然要遵循市场发展规律和市场竞争规则。随着白酒行业近3年来受税赋调整，消费趋势变化（白酒消费群体逐渐减少，啤酒、葡萄酒消费群体增加）和消费者逐渐理性，白酒行业在日趋激烈的市场竞争中，在逐渐变得理性和成熟的同时，其市场竞争愈来愈激烈，整体赢利水平逐渐降低，于是纯粹的广告炒作和概念虚张不在凑效，转而是那些具备生产规模、资源、技术和品牌优势的酒厂日渐突围而出，于是，白酒行业2004年迎来了又一个“分水岭”！
在这一年，仅仅依靠资本优势，而缺乏资源垄断和技术、产品、品牌优势的“业外酒海淘金者”则遭遇最大“滑铁卢”，因为缺乏主导品牌、核心市场和核心竞争力，加上由于经营不善而导致的资金链断裂，是近来愈来愈多的中小白酒企业倒闭的主要原因。
2004年，某业内专家只是随便在某会上说了一句有关白酒税率将可能被调低的话，行业却顿时沸腾，呼吁、赞成、期盼，构筑成所有寄望于降低税额来增加企业赢利能力的酒厂的“心声”。这是一个行业不成熟的“表现”，这也是白酒行业整体竞争力低下的“症结”所在。任何寄希望于政策性扶持的行业或者企业，永远无法构建自己的核心竞争力。
竞争是“残酷”的，这在2004年中国白酒业表现得尤为突出。“没有哪一年的白酒市场有今年这样低迷，即便是一年一度的白酒旺季（指每年元旦、春节），也没有表现出白酒旺销的场面，礼品酒市场异常低沉，以贵州省仁怀为例，我看今年有至少60%的小酒厂活不出来-----”，仁怀一酒厂负责人这样对笔者感叹到。如此倦怠，可以通过愈来愈激烈的市场竞争和五花八门的竞争手段窥见完全。从竞争的目的看，不外乎有两个目的，即“发展自己”和“打败对手”，如果是比较健康的市场，“发展自己”要比“打败对手”重要得多。以“打败对手”的竞争，可以说已经发展到市场竞争的最激烈程度。
10月，某省白酒协会联合当地的大型酒厂负责人以及周边某几省的酒协负责人、酒厂负责人，召开了一次“XXX高峰论坛”，表面上是以联合走共同发展之路，但其实质缺少不了以联合的方式共同抵制白酒市场日趋形成的“垄断竞争趋势”的初衷；12月，在传言某酒厂再次联合部分酒厂以联合方式，共同抵制“XXX酒厂”打出的“健康牌”，并以“质疑”的方式，借助媒体的力量，试图从“媒体舆论”的层面对其“健康牌”予以制止，进而获得自己更大的发展空间。我们可以想象，一旦这样的做法获得成功，势必对竞争对手将带来沉重打击。
12月，正当有关“茅台护肝说危机”被成功化解，五粮液集团“金叶神酒”突然抛出“相对胡肝说”。我们姑且不谈“五粮液相对护肝论”的缘由，但让我不得不面对白酒业又一个难题，即“健康问题”。喝酒要健康，这是随着老百姓生活水平整体提升后，白酒业和白酒市场发展的趋势。没有人不为健康为生活，这是天经地义的。在这种消费环境下，白酒的明天在哪里？也就是不言而喻的答案，即“酿造健康酒和营销健康酒”。
笔者以为，“健康酒”消费趋势，并非简单的“健康酒”，它包括以下几个方面的内涵，首先是要求酒的安全，即“饮酒安全”，消费者喝着放心。其次是“健康卖酒”。何以解释？我认为是以健康的心态卖健康的酒。这种“健康的心态”表现为一种理性、诚实和责任。包括对待消费者要以“诚信”为原则，不欺骗消费者，不杜撰和夸大传播利益点；对待竞争者，要以“竞合”为原则，以共同推进市场发展为核心，寻求在竞争中共同成长的方向和方法，不蓄意伤害竞争者的利益；对待市场竞争，要保持理性的认识和心态，不要以“赌博”的心态为目标。
未来的白酒市场，愈来愈表现为成熟，消费者日趋理性，选择某一个品牌，不单是受一时广告造势或者当前促销“小利”所驱动，而更多看好一个品牌的综合消费价值，即酒的品质、酒的文化底蕴和品牌价值以及适合的消费环境价值等表现出来的“消费价值评估值”。比如说，选择喝“茅台酒”，是因为茅台酒的酒质和品牌价值占据了消费者的“心理欲望”，这种“品牌价值”包括历史、文化和独特的酒品质量，它首先代表一种“国粹文化”（即“国酒文化”）；其次是其高贵的价值和尊贵的品位演绎为消费的身份价值和文化品位。
未来的白酒市场，愈来愈表现为细分，消费者日趋选择能彰显个性价值的品牌，这在2004年的中高档白酒市场得到了日益显现。如果“贵州茅台酒”以健康的、价值的、尊贵的，而逐渐以“真正的高档白酒品牌”而深入消费者心目中的话，那“红太阳”提出的“中国商务第一酒”，则彻底引爆了高档白酒市场的“细分时代”。
这种“细分”是建立在体现个性化消费价值和品位上的“分众营销”策略！
因为个性化消费的存在，才有了“以产品消费场合为对象的细分时代”。2004年，白酒市场有三个概念深入实际，即以“礼品酒”、“商务酒”和“即饮酒”将白酒切分为“三快市场”，术有专功，在找准自己的资源优势后，一些酒厂把重心放在了“专业化”和“个性化”上，试图抢占某一细分市场的主导竞争优势地位。如“红太阳”定位在“中国商务第一酒”等等；
因为个性化消费的存在，才有了“以消费者为对象的细分时代”。2004年，贵州茅台酒股份有限公司在以消费者为对象的细分营销，取得了巨大的成就。通过以终端消费者为对象，根据某一消费团体的行业特征或者经营思想，以“定制营销”的方式，开发了一系列个性化定制专供酒，比如说为民航、红塔集团、中国振华集团、武汉中北以及为深圳某客人为其女儿考取大学定制的纪念酒等等，在高档白酒市场这块“蛋糕”上切下了利润最大的一块，从而拓展了“贵州茅台酒”的消费群体；
因为个性化消费的存在，才有了“以区域市场为对象的细分时代”。以变求新、以区域建立核心竞争力，是泰山生力源集团成功的关键所在，当笔者与张铭新总经理谈到“泰山特曲”创造了白酒市场的经典案例时，张总掩饰不住内心的激动说到：“十年稳定江浙市场、八年创造广东市场稳占鳌头的奇迹，实践证明当初以核心产品攻击核心市场的思路和方法是正确的。在广东市场，面对越来越多的酒厂的试图分割和广告轰炸，泰山特曲稳步增长的势头却不减，连续六年销售额超过1个亿；杭州市场持续保持11年销售额过亿，一个人口只有30万的江苏省吴江县，也取得了年销售8000余万元的骄人业绩，泰山生力源公司的白酒在省外的销售量居山东首位，在省外市场实现销售收入、利润也最高”。
“泰山特曲”如此，“皖酒王”、“诸葛亮”、“古绵醇”、“口子窖”-----等等，都是在区域市场细分条件的成长个案。它们的成功，标志者白酒市场建立区域化核心竞争力优势，将愈来愈明显。
2004年的白酒业，可以说是“市场竞争升级年”。
在这一年里，白酒市场的竞争，已经从完全产品竞争走出，进而上升为品牌竞争、渠道竞争和文化竞争的阶段。毋须质疑，那些在品牌、产品、市场以及渠道、营销、传播等方面，具备资源或者经验优势的品牌，自然赢得了不凡的经营业绩。
在这一年里，我们昔日看到的那些仅仅是以“寄生式存活于名酒资源带”的中小型酒厂，已经无法完全按照过去那种“寄生”的方式“掠取利润”。“英雄要问出处”，这是白酒行业比较独特的现象，即随着白酒市场回归名酒趋势，因为名酒而扬名于世的“名酒地域”，自然成了白酒市场的“香饽饽”，比如说贵州的“茅台镇”，四川的“宜宾”、“琼崃”、“泸州”、“绵竹”、“古蔺”，山西的“杏花村”，安徽的“亳州古井镇”----等等。因为名酒的存在，而衍生出的“名酒带”或者叫“名酒地域”，自然为当地“复制”一个又一个白酒品牌，提供了有利的资源保障。照理说，依靠资源优势发展优势产业，是市场经济发展的客观规律之一，是符合经济发展与资源的良性互动关系的。但就这些具备资源优势（包括自然优势、酿酒文化文化优势、酿酒工艺优势等等）的地方酒厂，绝大部分是采取“寄生式的发展模式”，跟随名酒厂而一味地以“复制”、“模仿”的方式发展自己的产品，甚至有的酒厂纯粹以做“假冒伪劣”、“打擦边球”产品为主，而相应缺乏自主品牌和主导产品，无法建立起相应的市场竞争优势。
随着2004年白酒“分水岭”的逐渐形成，伴随白酒市场竞争升级和白酒消费理性回归，这些以“寄生”为主的中小型酒厂，在2004年再次遭遇“市场滑铁卢”，试图以“混淆视听”的办法，不注重品牌价值和产品个性培育，而一门心思地想以“打擦边球”和以模仿、跟随的办法而获得最大化市场的行为，在2004年遭遇“严冬”，仅仅一个“产自名酒地域”的“标榜”也难在市场“叫座”。殊不知，“小糊涂仙”的成功，并非完全取决于“出自国酒之乡——茅台镇”，更多的在于“云峰酒业”依托地域优势，以建立个性品牌为核心的整合传播，包括首开终端营销、强硬而细腻的营销执行力以及将过去的合作伙伴，即“云峰酒业”前身的家电经销商吸引过来，并采取有效的顾问营销策略和文化营销（核心是借助于“糊涂文化”力举“糊涂牌”）。
在这一年里，渠道争夺愈来愈明显。
随着白酒消费群体的细分，为满足某一品牌个性化消费群体而建立最快捷、最方便的传播渠道（包括销售渠道和媒介渠道），自然成为“分众营销”或者“细分营销”的核心战术之一。以“贵州茅台酒”为例，2001年就着手打造的“国酒茅台专卖店”，经过近3年的精心培育和发展，如今已经构成为“贵州茅台”的核心渠道之一。从第一间“国酒茅台专卖店”登场，到2004年，“贵州茅台”的专卖店营销体系迎来了快速发展和规范提高的一年。2004年茅台新发展特约经销18家，取消20家，新增专卖店（柜）170家，取消4家。现今已验收合格的专卖店全国达到446家，待验收专卖店有55家，有58家正在装修；同时“贵州茅台酒”还借助“定制营销”策略，依托于“集团消费”，逐渐建立比较规范、便捷的个性化“直营渠道”网络体系，比如说为“贵州民航”、“广东电视台”、“中国振华集团”等大特殊消费团体“定制专用酒”，以最低渠道成本完成了渠道布局；
2005年初始，五粮液集团旗下的“金叶神酒”宣布与中国烟草集团全面合作，将借力“中国烟草集团”分布在全国的“中国烟草专卖网络”，实现“金叶神酒”的渠道专销，并达到有效规范“金叶神酒”渠道分销的目的。据悉，“金叶神酒”首先将借助“汕头烟草”旗下“五叶神”分布在全国的28000家专售店（在广东地区有15000家）实现渠道专卖；
白酒市场总量逐渐下滑并趋于稳定在一定范围（我国白酒产量已从1996年的801万吨下降到了2004年的323万吨），低度化、健康化和理性化，将成为未来白酒产品的主要特征。
据赛迪顾问股份有限公司2005年1月19日发布的《2004－2005年中国酒类行业研究年度报告》称：随着人民生活水平的不断提高及保健意识的增强，酒类产品趋向低度化，尤其白酒低度化趋势更为显著。2004年，低度白酒和高度白酒比例已上升到80%以上，高度酒的比例不足20%。
白酒市场竞争，将进一步表现为规模的竞争，也就是说，随着白酒行业整体集中度的逐渐增强，白酒行业的规模化经营优势，已将逐渐成为决定白酒企业保持竞争力优势的关键要素之一。但如何获得比较规模优势？我以为，依托资本并购和资本经营，是白酒企业规模扩张的主要手段之一。
根据白酒行业当前整个产业现状和政策环境，白酒行业仍然还处于散、小、乱、差的经营格局，单个企业的经营规模较小，但分布在全国的白酒企业数目则很多，据不完全统计，目前全国白酒企业总数接近3.8万家，因此白酒行业不缺产能，但缺乏规模竞争力；同时在现行产业政策环境下，要先进酒厂并非易事，除非是技改项目。鉴于白酒行业整体萎缩，为了提高效益、规避行业风险，除了白酒企业实施稳健经营多元化外，以市场扩张为目标，以资本并购和资本经营为手段，本着以“优势资源整合”的原则，以市场规模确定产能规模的“渐进规模扩张”战略，是白酒业实现规模经营发展的主要特征。
首先稳健的多元化战略，是白酒企业凸显规模竞争优势的战术之一。有效的、稳健的多元化战略延伸，对于分散和降低行业竞争风险、拓宽企业赢利渠道将有着积极的意义。但必须意识到，多元化延伸并非等同于多元化赢利。白酒行业有许多在多元化战略拓展上，没有实现预期多元化赢利和突围的案例。
其次以资本为特征的渐进规模扩张战略，也是白酒企业凸显规模竞争优势的方式之一。我认为，所谓“渐进规模扩张”战略，是在符合市场“量变”原则下的“优势资源整合”，强调的是品牌竞争优势效应。“贵州茅台”兼并“习酒集团”是最好的案例之一。1998年，贵州茅台集团通过兼并的方式将已经处于严重亏损的“贵州习酒”整合进来，组建贵州茅台酒厂集团习酒有限责任公司，经过近6年的整合、创新和发展，2004年销售额突破2亿元。“贵州茅台集团”看中“习酒”的是它在浓香酒市场的技术、规模比较优势和在贵州浓香型酒市场的品牌影响力，整合进来，对于“贵州茅台集团”拓展侬香型市场，起到了积极的推动作用。
而另一个值得关注的案例就是四川汉龙联手金六福。
2005年1月，沉净多日的白酒市场，被一条消息彻底改变，那就是在白酒行业有着“OEM典型示范”和“成长隐形冠军”之称的“金六福”，从此迎来了一个新战略伙伴，即四川汉龙集团。一时间，原本很好的“金六福”为什么突然间要“卖掉”控股权，成为业内人士讨论的焦点。
殊不知，这是2005年白酒市场的一个规模成长案例。它们的成功组合，标志着白酒行业迎来了新的发展阶段，即比较规模优势竞争阶段。
据“金六福”的原第一大股东新华联集团称，引进新的投资者，注入新的优势资源，主要目的是为了把“蛋糕做得更大”，建立所有权与经营权分离的现代企业制度，使决策更科学，制度更规范，管理更民主，有利于公司的可持续发展战略的推进；而汉龙集团则称，投资金六福首先看中的是它打造“中国第一卖酒商”的战略，同时有一支良好的经营团队和营销网络，有较强的品牌运作能力，具有较强的市场竞争优势。入主“金六福”，在保持原来的运作模式、市场规划和金六福酒业独立运营的基础上，能够充分利用双方的平台与资源，实现规模、效益的优势互补，达到双赢。
对于总资产达80多亿元人民币的民营企业，福布斯排名中国大陆第26位，拥有2家上市公司的四川汉龙集团来说，经营白酒其实并非“头一遭”。在白酒行业有着“四川白酒新六朵金花”的“丰谷酒业”，就隶属于“汉龙集团”控股的“金路集团”。
汉龙集团入主金六福后，双方将联手打造一个更高、更大的平台，共享资源，产生规模效益，更有效地提高经营管理水平，对金六福酒业长期保持持续健康发展产生积极的作用。同时不排除借助汉龙集团在资本市场上的丰富经验和资源优势，推动“金六福酒业”单独上市的可能，进一步拓展“金六福酒业”的经营领域和层次，培育其新的竞争力优势。
■白酒业，离春天还有多远？
据有关统计数字显示，截至2004年6月底，白酒制造业累计产品销售收入2959139.9万元，比上年同期增长13.41%；实现利润总额314660.5万元，比上年同期增长41.07%。亏损企业亏损总额大幅度下降，下降幅度达42.61%。
截至2004年6月底，白酒行业前20位骨干企业的销售收入占全行业的52.33%；实现利税占整个行业的67.15%；其中利润占全行业利润总额的93.99%，税金占全行业税金总额的54.92%。从这组数据不难看出，白酒行业的集中度在逐渐增强，销售收入和利润都向着大型企业集中，白酒行业大部分上市公司经营业绩较好。
对14家从事白酒生产和销售的上市公司2004年半年报的统计表明，这些公司上半年共实现主营收入78.377亿元，实现净利润10.269亿元，同比分别增长10.18%和59.16%；加权平均每股收益为0.146元，增长幅度为15.87%，明显小于净利润的增长幅度，主要是因为五粮液、贵州茅台和伊力特在上半年进行了高额送转股；加权平均净资产收益率达到5.30%，与2003年上半年的3.51%相比，盈利能力提升明显；平均毛利率达到52.09%，每股经营性现金流为0.122元。
在国内白酒行业具有相对垄断竞争优势和享有中国传统文化优势的上市公司，“贵州茅台”和“五粮液”作为行业龙头及具有中华民族文化底蕴的品牌，2004年上半年业绩却出现了大幅的上升趋势。据半年报显示：“贵州茅台”，营业务收入同比增长30．23%，净利润同比增长38．24%；“五粮液”主营业务收入同比增长0．89%，净利润同比增长37．81%。
透过这组统计数字，不难看出白酒业正出现以下趋势：
第一、行业集中度加强，白酒行业向规模化、品牌化经营方向靠近；
第二、行业领导品牌正在形成，具有品牌竞争优势的白酒企业，市场竞争优势逐渐突显出来；
第三、具有品牌和规模竞争优势的酒厂，其自身盈利能力得到逐渐提高；
第四、行业两极分化日趋明显，全国性品牌、区域性品牌的竞争分化格局日益形成，白酒业依托资本和品牌的“洗牌”进程加快，优胜劣汰步伐得以提速。
近年来少有的“双增长”，给整个白酒业一个“回暖”的“信号”，让越来越多的酒厂仿佛看到了“复苏的春天”悄然来临。但事实上果真如此，白酒业的“春天”到来了吗？
可喜的同时，意味着白酒行业的两极分化将愈演愈烈，以全国3万家酒厂计算，占行业0.067%的酒厂的利润占全行业利润总额的93.99%，也就是说99.933%的酒厂的利润总额只有全行业的6.01%，因此亏损、微利的酒厂不尽其数，真正走出“寒冬”的白酒企业，实在太少。
即便是行业领先酒厂，也即便是白酒上市公司，也有的酒厂表现出不尽很好的业绩。
据《中国经济时报》报道资料显示，作为一家老牌名酒上市公司的“古井贡”，近年来的表现令人担忧：随着公司经营业绩的大幅下降，古井贡股价也一步步滑向低谷，与股价扶摇直上的贵州茅台、五粮液形成了鲜明对比。于是便有了“古井贡到底怎么了？”的报道。
根据这篇报道的资料称：“古井贡1996年上市，2001年前一直作为深市的袖珍绩优股而受到投资者的青睐。然而进入2001年后，公司业绩迅速走熊，净利润从1997年的19014万元峰值下滑至2003年的2043万元。2004年更是令投资者失望，中报显示，2004年上半年古井贡主营业务收入构成：高档酒23082．22万元、中档酒3023．54万元、低档酒1864．11万元。高档酒收入占主营业务收入的82．5%。上半年在主营业务收入同比增长19．94%的情况下，净利润同比下降42．45%，仅有605．26万元，如果扣除公司从华安证券分得的500万元投资收益后，只有区区百万元的收益。该股中期每股收益0．03元，已经从昔日的绩优股滑向垃圾股行列”。
“公司对经营业绩的窘境解释为：一，是消费者的消费观念、消费习惯的改变，市场对白酒的消费增量需求日趋萎缩，加上政府引导向非白酒消费倾斜，如政策鼓励果蔬酒开发等等诸多因素导致白酒市场淡季大大延长。二，是随着整个白酒行业淡季时间的拉长，生产厂家营销思路的转变，淡季中，各白酒生产厂家都把过去的内部调整、新品开发方面的工作重心逐渐转向市场巩固和品牌宣传方面转移，淡季市场拼抢越来越激烈，致使酒类市场的竞争更趋白热化，直接导致白酒企业销售成本和期间费用上升，利润下降。三，是2004年上半年原材料及能源价格上涨幅度较大，导致公司的生产成本上升”。
确实如此，影响白酒企业业绩的因素主要集中在这几个方面，也许不同酒厂由于面临着不同的竞争环境和实际情况，业绩受困因素不尽完全相同，但从根本上看，我认为主要集中在以下三个方面：
第一、消费观念的变化，为白酒行业带来了消费总量的逐渐下滑。
近年来，随着消费者对健康消费愈来愈倚重，酒类消费结构悄然发生变化，啤酒、葡萄酒等健康酒类饮品逐年呈现消费增长的同时，白酒的消费总量在逐渐下降，这已经是中国酒类消费市场一个公开的“秘密”。据相关资料显示，经历连续5年减产的白酒，目前占整个酒行业的比重仅为15%左右，与发达国家蒸馏酒比重占行业的10%已经比较接近了，也达到了酒业协会制定的2005年产量目标。而啤酒、葡萄酒则每年以超过10%的增长速度，不断抢蚀白酒留下的“市场空间”。
第二、白酒行业竞争愈来愈激烈，居高不下的营销成本（主要指“终端三费”、“广告费”等），侵蚀利润已成客观事实。
随着白酒市场近几年来，竞争不断加剧，一些酒厂为了实现自我生存，不得不在市场营销上加大投入力度，试图改变自我生存条件，于是诸如以高终端进店费、高终端促销费（包括开瓶费、返点等）、高广告投入等市场竞争手段，阻止竞争者的进入或者进入竞争者的市场领域，已构成当前白酒市场竞争的主要特征。但没有人不明白“羊毛出在羊身上”这一简单道理，谁来为这些高额的促销费“埋单”，消费者和酒厂自然成了主要的目标。
我们说，任何企业包括厂家和经销商，经营的目的最终是“逐利”，但在白酒当前市场竞争愈显“惨痛”的条件下，经销商受“利益”的驱动明显高于酒厂，于是分担高额营销费用，自然落在了酒厂和消费者的身上，一方面增加了酒厂的营销成本，分蚀了部分产品利润；另一方面则在增加消费者的顾客成本的同时，也损害了消费者的利益，往往出现消费成本和消费价值的不对等，更不用说是“物所超值”。
第三、受国家政策影响巨大。
受国家产业政策的限制，白酒行业在经历了20世纪80年代的快速发展后，总产量开始不断下降（下降到2004年的323万吨）。2001年国家进一步规定，按每斤白酒0.5元征收从量税，并取消现行的以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进酒已纳消费税的抵扣政策，这对白酒业产生了巨大冲击，造成全行业利润减少。值得关注的是，白酒消费税政策的调整可能会变成现实，全国性的酒类管理法律法规也在讨论制订中，新的税收政策和酒类法规将进一步规范白酒行业，像茅台、五粮液等白酒龙头企业将从中受益。
■决定2005＇白酒业走出困惑的六大思考
第一、多元化战略突围与白酒企业竞争力提升
在白酒行业，随着近几年来利润不断下滑和市场竞争不断加大，多元化成为众多白酒企业寻求战略突围的主要手段之一。五粮液、茅台、宁城老窖、泸州老窖、全兴集团、古井集团等都不同程度的介入到生物工程、制药、包装材料、房地产、金融、汽车等领域，多元化经营的热潮，在全国全行业遍地开花。就连资本与技术都颇为密集的半导体制造业和投资大、风险高的高科技产业，也吸引了许多处于劳动密集型白酒企业的加入。
无论出于何种目的，白酒行业追求多元化突围，至少说明了当前白酒业的生存环境正面临考验。它引发的绝不只是一个“多元化产业转型概念热”，也绝非像有的酒厂说的那样“为多余的资本寻找出路”，更多是白酒行业处于市场转型和消费转型的“十字路口”，不得不面临着利润不断下滑，重新寻找利润增长点的问题，进而再次引发对白酒业“多元化”与“专业化”的战略思考。
白酒业的困局由来已久，目前白酒行业整体产量大于销售量，每年以5%的速度下降，且产品同质化现象愈演愈烈，约一半的产品处于严重过剩，无法得到实质性消费。
但到目前为止，白酒企业在多元化经营上收效甚微，除部分企业在局部项目上有所成效，到达到了分散白酒行业风险的目的外，大多只是好看不中用，至今没有一个真正产业转型的成功案例。
白酒企业为什么热衷于多元化经营？
我想与这几年白酒市场的一度不景气有着密切的关系。寻求新的利润增长点，促进企业产业转型，是白酒企业实施多元化经营的唯一目的，不可否认。目前大多白酒企业正处于“专业化”与“多元化”的“十字路口”彷徨着，是进是退的两难抉择始终困惑着每一位白酒企业家。
要专业化，却面临白酒市场整体下滑的“生存危机”和“竞争压力”
基于目前白酒业整体萧条的困境，近年来许多白酒企业的利润持续下滑，如果死守白酒业而盲目追求专业化，很可能会就此陷入不能自拔的境地，所以许多白酒企业无奈选择多元化转型。
要多元化，却没有几个在多元化战略走得很稳的尝试！
白酒市场真的是没有潜力可挖吗？答案是完全否定的。
但事实又无法回避，全国至少有50%的白酒企业处于亏损，即使是赢利的白酒企业，随着近几年来变本加厉的“终端营销”、“广告轰炸”以及在企业行业不可思议的“贿赂营销”大行其市，高额的营销成本正在不断侵蚀白酒企业的营销利润，使得企业的赢利能力越来越小，故迫使白酒企业不得不选择多元化产业转型，以寻求新的利润增长点。然而结果并非如企业所愿，除了少部分企业外，大多以多元化突围不易而告终。
白酒行业的确需要新的利润增长点，但要依靠多元化产业转型并转好不是一朝一夕的事。具体到某一个项目，转型成功与否，与企业能否顺利驾驭该市场有着密不可分的联系。类似这样多元化突围不易的案例，在白酒行业比比皆是。多元化本没有错，对于白酒行业日益激烈的市场竞争和每况愈下的利润趋势，多元化应该是白酒业突围、寻找新的利润增长点的主要手段之一。
但为什么会有如此多的失败案例呢？我想这恐怕与企业、当地政府对多元化产业项目缺乏理性的、有效的论证和企业缺乏驾驭新产业的市场营运能力有关。
白酒多元化战略转型早也不是一个新的话题，但它又是白酒企业在当前市场状况下，又不得不面对的实质问题。是走专业化道路还是走多元化转型，不是一件可以拍脑袋就可以想当然决定的事情。它必须结合企业自身可比竞争优势和对某个行业的完全市场驾驭能力而定。
或许人们对世界多元化成功典范——GE集团记忆犹新，认为多元化产业转型是企业分散投资经营风险、拓宽利润增长渠道的很好方式。但GE的成功经验在告诉企业，在多元化投资经营和超业务的战略上要求企业具备适应变革的核心竞争力、超强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。对白酒业多元化战略延伸的担心并非完全空穴来风，我们从众多白酒企业在多元化投资经营上的失败，包括五粮液集团在诸如酒精、制药上的不见起色，至少可以看出我们在管理系统与市场驾驭方面的确存在水土不服的迹象。
GE多元化成功经验归结为三点，一是体制、二是管理、三是经营能力。
透过白酒企业在多元化经营上的失败，可以说存在几个问题：
第一，政府主导型的兼并，使兼并方背上沉重的负担，无法在体制上创新，致使1+1〈2的结局屡屡发生；
第二，企业盲目多元化，想当然地进入不熟悉或表面繁荣的其他领域，企业缺乏真正驾驭该市场的能力和人才；
第三，缺乏有效的业务整合能力和管理能力。大多数企业在对多元化企业管理时，过分强调以“财务监督”为主的“结果管理”，而没有建立起适应业务系统管理的运营管理机制。
想必没有人不记得“隔行如隔山”的道理，我们不怀疑像五粮液这样的白酒企业集团具备超强的管理能力和市场驾驭能力。但就目前而言，许多白酒企业集团所具备的管理和市场营运优势大多只局限于白酒领域，包括管理、人才和业务系统等。但要真正具备从白酒领域过渡到其他产业领域所需要的业务管理和市场驾驭能力，并非一朝一夕的事。
其实任何一个行业都充满竞争，在竞争纷呈的环境中又存在着竞争机会。正如白酒行业，尽管业内人在喊生意难做，但有一个现实又无法回避，那就是至今没有哪个企业品牌的市场占有率超过5%，离25%的行业垄断标准线还有相当大的距离，更何况白酒业在中国有着几千年的饮酒传统，真要让消费者不喝白酒还不是一件很容易的事。只是目前白酒市场混乱的竞争环境、无序的营销规则、低水平的竞争方式和空前繁荣的假象，让许多企业无法找到生存的空间。白酒行业集中度的提高和品牌酒、质量酒的回归是一个必然的趋势。因此，不能说白酒业是一个“死亡地带”。相反只要具备强劲的市场驾驭能力，白酒仍然是一个相当有前途的行业。2001年以来，包括“宝光药业”、“健力宝”、“力帆集团”、“香港万基集团”等在内的业外资本不断涌入白酒行业，至少说明了这一点。
当然一个企业要做得更大或图梦世界500强企业，仅靠一个利润来源是很难完成的，必须不断创造新的利润增长点。企业是走专业化还是多元化道路，它是一个具体的战略和战术问题，它要因企而异、因势利导，切不可鲁莽从事。
2004年11月，著名企业家、古井集团董事长、总裁王效金先生在谈到“古井贡”拟自筹资金8005.99万元投资年15万吨小麦深加工综合项目，投资规模为日处理小麦500吨，建设一条日处理小麦260吨的商品面粉生产线及一条日处理260吨小麦的酒精/谷朊粉生产线时称：“过去二十多年的改革与开放，中国基本上是处于资源型发展时期，谁抢占了资源谁就能发展。随着市场竞争压力越来越大，社会平均利润越来越低，在2005年以后的五到十年内，中国的经济将面临一个巨大的转型，企业要发展，就不是单纯的资源型了，而是取决于你能否提高劳动生产率，取决于你的综合管理能力，所以要一方面抓资源，一方面要抓劳动生产率的提高”。
透过王效金董事长这番谈话，不难看出以下几个论点，第一，多元化战略延伸的核心在于将资源优势转化为竞争力优势；第二，确保多元化战略延伸成功的关键在驾驭能力的整体发挥和提高综合管理能力；第三，多元化战略延伸的方向是“资源优势”；而目标则是产生良好的经济效益和社会效益。
安徽“古井贡”缘何涉浓？古井贡酒股份公司总经理王德杰表示：“我国是小麦第一生产国，也是第一消费国，但是国内大多数企业对小麦的加工一般到普通面粉为止，深加工产品不足。小麦经过深加工后可形成谷朊粉、小麦淀粉和淀粉糖等产品，小麦淀粉可进一步生产出变性淀粉、葡萄糖、高麦芽糖浆和低聚糖，这些产品附加值高，可大量应用于食品、医药、化妆品行业，同时也具有很强的产品国际竞争力”。安徽作为产粮大省，有着得天独厚的资源优势；而经过深加工后可形成谷朊粉、小麦淀粉和淀粉糖以及小变性淀粉、葡萄糖、高麦芽糖浆和低聚糖等高附加值产品，其市场广阔，这为“古井贡”在这一领域发展提供了可靠的基础性保障。如果这个项目获得成功，对于拓展“古井贡”的赢利渠道、提高“古井贡”的整体竞争力，都将起到积极的促进作用。
第二、整顿酒类市场流通秩序与建立有序市场竞争规则的“博弈”
酒类市场流通秩序到底怎么了？为什么需要这么大规模的综合整治？恐怕白酒行业没有人不知道。
近日，《贵州都市报》、《贵阳晚报》等媒体，再次刊出贵州茅台酒股份有限公司的“声明”，引起了消费者极大重视的同时，也引起了业界人士的关注。这份“声明”源于近两年来在全国市场掀起的“内供酒”。某业内人士告诉笔者，这种以故意混淆视听的做法（比如说：以“贵州茅台酿造总厂”名义生产的“内部供应酒”、“节日特供酒”等等），对“贵州茅台酒”的市场销售产生了一定的影响，如果这种情况得不到有效治理，其后果还很糟糕。
看来，酒类市场流通秩序确实已经到了非整理不可的地步。市场竞争水平低，广告比拼、终端显实力、传播上故弄玄虚等做法比比皆是。
2004年8月2日，商务部、国家工商行政管理局、国家质量技术监督检验检疫总局联合以“商运发（2004）357号”发出“关于开展酒类市场专项整治活动的通知”，针对近年来，酒类市场暴露出一些突出问题：各种形式的地方保护严重，阻碍了酒类商品的正常流通；假冒伪劣酒类商品屡禁不止，假酒中毒死亡事件时有发生；酒类流通秩序混乱，无证无照经营严重，不正当竞争现象屡屡发生；不法经营者偷税漏税，国家税收大量流失等等，以完善酒类监管体制，建立规范酒类市场秩序制度保障，将开展酒类市场的专项整治活动，包括清理、废除阻碍形成酒类统一市场的障碍，破除地方保护；净化酒类市场，严厉打击制售假冒伪劣酒类商品等违法犯罪行为；严格市场准入制度，加大管理力度；加大治本力度，巩固和发展酒类市场整治成果，从体制上保证酒类市场健康发展。
2004年8月21日在江西景德镇召开的“全国酒类大中型骨干企业董事长、总经理联谊交流会暨行业热点问题研讨会”上，针对当前酒类市场管理等若干问题，来自国家有关部门的代表和企业负责人，展开了热烈的讨论。
白酒行业税收政策再次成为与会代表讨论的“热点”。四川全新集团总经济师多增强认为：“国家出台调整税收政策的目的是扶优限劣、扶大限小，出发点是正确的，如果严格按照这个税收政策去实施，对白酒产业的发展是有益的。然而通过近3年的运作实践看，并没有达到预期效果，骨干酒厂及照章纳税的酒厂负担加重，效益大幅下滑；而部分酒厂利用逃税、避税和挂税等方式，降低了成本，占据相应的市场竞争优势，从而造成白酒行业的不平等性现象”；四川郎酒集团总经理蒋先玉则表示：“国家实施0.5元重量消费税后，不同地区、不同所有制、不同规模的酒厂，在税收政策上的税赋差别很大。说是扶优限劣却变成了限优扶劣，而部分民营中小型酒厂依然在地方保护主义下用各种办法避税、漏税，使得企业在同一市场环境里处在不公平的市场竞争起跑线上”。
白酒行业缺乏规范化的市场竞争秩序，也使与会代表讨论的“焦点”之一。除了因为税收政策调整造成不同地区、不同所有制、不同规模的酒厂，不在同一竞争起点上而引发市场恶性竞争外，缺乏行业规范管理和企业自律精神，假冒伪劣酒类商品猖獗，地方保护主义时有发生等等，也不同程度决定了白酒行业市场竞争的秩序混乱。
问题提出来，关键需要的是解决问题，这是当前白酒行业比较关注的“核心”。参加这次“全国酒类大中型骨干企业董事长、总经理联谊交流会暨行业热点问题研讨会”的相关人士都表示，建立健全酒类市场监管机制和建立酒类产品质量控制体系，加快酒类立法，实行酒类专卖制度，完善行业自律和完善、修订白酒国家标准，提高白酒行业竞争门槛，是营造白酒行业规范市场环境和促进白酒行业健康发展的必然趋势。国家财政部研究所研究员吴才麟认为：“实行酒类专卖，有利于白酒行业的发展和国家财政；可以解决问题对大型酒厂不利的酒税政策；有利于抵制地方保护”；国家发改委经济运行局轻工处郭翔副处长针对众多酒厂提出的建议和要求，传达了发改委出台的5项意见，即“进一步完善酒类生产许可证制度，打好白酒生产第一关；进一步整顿规范酒类市场流通秩序，建立同一规范的酒类市场流通体系，打破地区封锁和地方保护主义；继续协调、跟踪、研究白酒消费税和相关政策；加快国家统一酒类管理法律法规的出台；加强宏观调控，提倡低消耗、高产出”。
从目前整个白酒市场看，全国各地都加大了对酒类市场的专项整治活动，贵州省工商行政管理局针对贵州酒当前泛滥的“内供酒”，加大查处力度，并依托于媒体，向全国各地工商行政管理机构发出协查邀请，目前已经取得初步胜利，“内供酒”在一定程度上得到了遏制；江苏省常州市工商管理部门针对媒体暴光的“XXX酒”现金藏盒涉嫌商业贿赂，于近日在常州邀请相关公证机关以现场公证的方式，认定该酒涉嫌商业贿赂，标志者以白酒终端营销上诸如给付高额包场费、开瓶费以及好处费等促销行为，已经引起相关职能部门的重视，这对于规范白酒行业市场竞争秩序，遏制不正当竞争行为愈演愈烈，将起到积极的促进作用。
这也让正处于极度混乱的白酒市场，看待了有序竞争的希望，如果这些措施能够严格执行和常效坚持，2005年的白酒市场竞争有望逐步趋于理性、规范和有序，这对于提高名优酒厂、尤其是大中型骨干酒厂的整体竞争力，将带来积极的促进作用。
第三、税制、利润实现率与企业经营业绩
盘点2004年白酒行业，业绩、利润是不可不谈的指标！
从2004年的半年报和第三季报可以看出，14家白酒上市公司中，主营业务收入实现增长的公司有11家，而净利润增长的公司只有9家。其中“泸州老窖”、“古井贡酒”、“海南椰岛”的销售收入增长情况虽然超过行业平均水平，净利润却出现负增长。
究其根源，白酒企业经营成本上升，利润下降是最主要的影响因素。从经营成本上看，尽管有的酒厂认为原辅材料的价格上涨、运输成本的增长，是导致白酒企业利润率降低的关键所在。我以为，这些因素的影响力固然存在，除了愈来愈高涨的原辅材料和运输成本，不断摊薄了产品单位利润之外，市场营销成本的节节攀升，构筑成影响白酒行业利润率的主要因素。
随着整个白酒行业淡季时间的拉长，生产厂家营销思路的转变，淡季中，各白酒生产厂家都把过去的内部调整、新品开发方面的工作重心逐渐向市场巩固和品牌宣传方面转移，淡季市场拼抢越来越激烈，致使酒类市场的竞争更趋白热化，使得终端“四费”（指“进场费”、“包场费”、“促销费”、“好处费”等）的不断上升和广告费、品牌维护费的直接上升，再一次削减单位产品的利润率。
另外，高额的税赋仍然是影响白酒行业利润率的主要因素之一。根据2001年5月1日实行的新税制，对粮食白酒和薯类白酒在维持现行按出厂价25%和15%的税率从价征收消费税的前提下，再对每斤酒按0.5元从量征收消费税；同时取消外购原料酒的进项消费税抵扣，这样一来，白酒产品的税率维持在45%左右，高额的税收使得愈来愈多的酒厂，尤其是以生产中低档产品的国有酒厂，利润逐渐摊薄，直到完全失去竞争优势。
新税制的实施，也就是白酒行业的“严冬时节”的“开始”。从这一刻开始，原本因为受传统体制制约已日渐颓势的白酒行业，其整体盈利水平每况愈下，愈来愈多的骨干酒厂受到严重打击，其市场竞争力逐步丧失。这种境地一直沿袭到2004年。
但随着2005年新钟的“敲响”，在相关的产业激励举措的“刺激”下，沉默多年的白酒行业，仿佛听到到“春天的脚步”----！
2005年2月1日，某媒体报道称，国家发改委已于最近提出建议，要求尽快研究调整白酒消费税政策，取消白酒产品每斤0.50元的从量消费税，并称，国务院领导对此建议已做出批示，国家发改委和财政部正在对此进行进一步研究。
这一消息的传出，尤如给白酒行业注入一针“强心济”，尤其是让那些具备规模竞争优势的中大型国有酒厂，看到了“白酒复苏”的“信号”。
为什么要取消“每斤0.50元的从量消费税”？其税制改革的结果与初衷完全不一致，是导致这次国家发改委提出取消白酒产品每斤0.50元的从量消费税的关键所在。
2001年开始征收“从量税”，其初衷是为了达到“扶优限劣”的目的。然而，在新税制实施过程中，由于地方保护和小企业的偷税漏税行为，使得该税收政策并没有达到预期的效果，相反像诸如“全兴”、“酒鬼”、“古井”等这样的大型白酒企业，则因为受体制和财务透明等因素的影响，使得这些知名白酒业的经营业绩受到不同程度的影响，不少公司甚至还出现产量萎缩、效益下滑的局面，从量征收消费税的政策意图并没有得到体现。
从这里，我们不难看出白酒行业的赢利水平很大程度上受“税赋”过重的因素影响较大。据国信证券分析师毛长青初步估算称，全国每年规模以上的白酒企业的产量约在350万吨，若取消从量税，至少每年可增加直观利润35亿元，利润增长40%；国泰君安证券研究所的王峰则预计，以2003年的白酒销量计算，取消从量税，“沱牌曲酒”将净增利润4000万元，同比增长231.9%；“古井贡”将净增利润3000万元，同比增长146.8%；“泸州老窖”、“山西汾酒”的利润也将因此同比分别增长71.7%、71.1%。
但笔者需要指出的是，任何一项产业政策的出台，其受惠程度对处在同一竞争水平线上的企业来说都是相等的，唯一的区别在于不在同一水平线上企业会产生不一样的“受惠待遇”。因此，对取消每斤0.50元的从量消费税以后的白酒行业来说，仍然将面临两个问题，第一个问题就是，因为受体制和财务透明度因素的影响，国有大中型酒厂与中小型酒厂仍然会形成不尽一样的竞争水平线，一些酒厂还会在某些地方保护条件下享受优惠，一些小酒厂还会以偷税漏税行为降低产品成本，一些酒厂依然采取“合理避税”的办法来降低成本；第二个问题则是因为税收降低，带来新的“恶性竞争”。
笔者认为，对白酒企业尤其是国有或者国有控股的大中型酒厂来说，降低税赋对于减轻企业成本负担，提高产品盈利率，有着积极的意义。但要完全寄望于政策性的推动来提高企业赢利水平，其需要承担的市场风险很大。要走出白酒行业当前的“怪圈”，一方面要依靠政策性优惠措施（比如说降低税赋）；另一方面则要依托这些政策性措施的出台，并在白酒行业可能引发的“新马太效应”趋势下，积极创新企业机制，优化企业治理结构，并积极调整产业结构和产品结构，建立自己在资源、产品、品牌、市场以及人力资源等方面的优势，进而建立自己的整体竞争力优势，才是最根本的出路。
第四、改制与企业再造
“一些人之所以能成为伟人，不是因为他们得到了命运的青睐，而是他们善于控制机会”，这是拿破仑临别前曾说过的一段话。这对于当前处于生存和危机并存的白酒行业来说，有着积极的启迪效应。
国有体制必须变革，但变革的方式并非完全等同于“民营化”，它必须依赖因地制宜。
面对日益萎缩的市场，为了生存，不得不重新思考未来的发展，于是，上述诸多酒类行业的资本并购迹象表明，寻求体制变革，似乎成了众多老牌名酒厂走出困境的“头等大事”！
但是，对企业而言，“变革”是把“双刃剑”。
一方面，成功的变革会使企业走上新台阶；而另一方面，失败的变革则完全有可能演变成一场危机，甚至葬送企业的前程。白酒企业尝试变革这把双刃剑所带来的酸甜苦辣不计其数。
由于近几年来，白酒行业日趋萎靡不振，越来越多的酒厂纷纷转型。就在OEM经营方式愈来愈暴露出“弊端”的时候，一些有多余资本积累的酒厂，开始转向产业多元化或产品多元化，开始涉足白酒、啤酒、葡萄酒以外的产业，欲“跳出酒类行业求发展”。但透过当前尝试多元化战略的酒厂，并没有几个酒厂取得预期的经济效益。多元化最终没能挽救白酒行业！
于是，几乎所有的国有酒厂这时候开始琢磨起企业机制和体制来。的确，占据白酒行业近80%的国有酒厂，体制僵化和机制死硬，成了制约酒厂发展的第一“瓶颈”。尤其是当看见像“新华联集团”这样的民营资本，只用了短短5年时间就将“金六福”带进中国白酒前十强之列，不得不对国有酒厂的体制抱怨万分。
笔者在2002年，就以“资本整合白酒”预示着未来白酒业的发展方向，表达过自己的观点。
尽管当时有许多酒厂和业内人士提出质疑和反对，但2004年以后的今天，这一观点却被“香港万基集团”、“湖南成功集团”、“四川同盛投资”等资本托出水面；而我认为：“白酒行业要该变当前小、散、乱的竞争局面，需要提高行业的竞争门槛；要提高白酒行业整体竞争力，首先要以提高企业的资本竞争力来提高行业集中度，走大品牌领导市场竞争之路”，在2003以后也得到了充分论证。对于资本玩弄白酒的未来，我认为将主要表现为两个方面：
首先是处于白酒市场竞争领先地位的酒厂，寻求规模扩张、资本经营、体制转换、产业延伸等，将愈来愈明显和突出。其次业外资本通过具备相对竞争优势的酒厂的收购、兼并、重组，加快对白酒行业的整合速度，必将成为一种主流趋势。
透过资本对白酒行业的并购整合与行业巨头的产能扩建，不难发现白酒行业以规模化、品牌化制胜的竞争趋势越来越明显。没有一定的规模竞争优势，白酒企业将再次面临被淘汰出局的“威胁”。
无论是白酒行业，还是葡萄酒、啤酒行业，寻求体制变革创新企业发展，将成为2004年主旋律。透过一庄庄鲜活的“并购和重组”案例，不难看出它们寻求体制变革的真帝，归纳起来主要在以下三点：第一、创新企业机制；第二、谋求市场变局，建立自己市场竞争优势；第三、改变企业当前生存方式和命运归属。
或许谋求市场变局是三者之间的“重中之重”！
曾经有一位领导对国有企业改制问题作出过这样的断言：“国有企业的出路首先决定于体制改革。不改制，国有企业只有死路一条”。回顾2003年中国国有企业的发展过程，不难看出体制改革是这一年的主旋律。白酒、葡萄酒、啤酒行业2003年同样搭上了“国企改制年”这趟“快车”。如果说啤酒行业的“青岛啤酒”、葡萄酒行业的百年老字号“张裕”，因为体制改革而名噪2003年而倍受关注的话，那以“剑南春”、“酒鬼酒”、“古井贡”、“孔府家”、“沱牌”、“泸州老窖”为典型代表的名优酒，则是掀开酒行业体制改革的“急先锋”。因为透过它们体制变革的全貌，不难看出国有酒厂正面临体制僵化所带来的“生存危机”。笔者认为国有老牌名酒需要体制改革，其主要初衷体现在以下几方面：
第一、体制僵化背后掩藏着企业产权结构不合理、经营观念落后、经营管理手段粗放、人力资源结构性不合理和用人机制不完善等“弊端”。
第二、受市场竞争环境和竞争程度的影响，许多酒厂的经营业绩逐渐呈下滑趋势。尤其是白酒行业最为突出。一位酒业证券分析师认为，在白酒行业整体萎靡的前提下，利润的下滑是催生古井集团结伴“万基集团”推进体制改革的“初衷”之一。从这里不难看出，白酒行业的整体低迷，是导致各国有酒厂的主管部门，纷纷选择“国退民进”方式推动企业改制的最根本原因之一。
第三、国有股权推出竞争性领域，催生了国有酒厂的体制改革。
第四、是白酒市场竞争愈来愈趋于规模化、集约化、集团化、品牌化的需要。
体制改革的最大目的在于通过明晰产权，进一步搞活国营大中型企业、不断提高企业经营管理水平和市场竞争力。
比如说像“同盛投资”以MBO方式收购“剑南春集团”、湖南成功集团收购“酒鬼酒”等，寻求体制改革的最初动因，不外乎在围绕“国有股权充分退出竞争性领域”这一产业宏观政策，寻求股权多元化、优化企业股权结构，增强企业的市场竞争活力，进一步提高企业的市场竞争力。
但就当前的老牌名酒厂而言，仅仅寄希望体制改革走出当前所面临的行业整体低沉环境，是永远不够的，还需要新引入资本方对酒类行业和市场竞争的有效驾驭，包括娴熟的营销技巧和创新的营销思维，成功实现企业再造才是关键。
要是企业实现赢利的关键在于企业具备市场竞争优势。体制变革后的酒厂，是不是就意味着完全具备市场竞争优势了呢？笔者认为，并非如此。体制变革只是实现企业再造的“入场券”或者说一个“环节”而已，它仅仅是“企业机制”再造的一个方面。除此之外，还包括企业文化再造、企业产业结构再造、核心竞争力再造以及人力资源再造等等，其再造的原则就是要符合市场竞争领先原则，能彰显足够的市场竞争力优势。
第五、规则与道义
白酒行业呼唤有序竞争，这是一个必然趋势。良好的、有序的、理性的市场竞争规则，由不得任何酒厂或者经销商任何蓄意破坏，这对于竞争愈来愈激烈的白酒行业，显得愈来愈紧迫。2004年，白酒行业的“两级分化”（指白酒企业的经营业绩出现两种结局，一种就是类似“贵州茅台酒”、“水井坊”、“金六福”等这样的名酒厂或者新锐资本，依靠企业在资本、技术、人力、营销思维等方面的优势，以及丰厚的文化底蕴、强大的品牌价值、优良的产品质量和超强的营销手段，业绩呈现高速增长态势，并愈显现出超强的市场竞争力；而另一种则因为缺乏竞争力优势，经营业绩连年下挫，市场竞争力屡屡下降，愈来愈靠近亏损、破产的边缘）现象已经明显的显现出来，从而加剧了白酒市场竞争的惨烈度。为了生存和发展，个别或者少部分酒厂，在“竞争”与“规则”之间走上了“钢丝绳”，冒险地拿起“打败竞争对手”的工具，从而上演着一幕幕“惊险的空中劲舞”，这是2004年白酒市场竞争的“典型特征”。
从媒体狂炒“茅台护肝”到“XX酒厂”举报“XXX酒江苏市场内藏美元、给酒店高额回扣”，无一不从侧面反映出白酒市场竞争，正在从“破坏性营销”到“不正当手段竞争”的边缘靠拢。
从市场竞争或者营销的角度分析，“破坏性营销”是建立市场竞争区隔的有效方式之一。为什么“喜力啤酒”要诉求“不含甲醇”？首先依靠第一向全国啤酒市场标注“不含甲醇”，使“喜力啤酒”与全国所有啤酒品牌建立起了有效的“消费区隔”，迎合了消费者追求健康饮酒的心理和需求，从而建立起了有效的市场竞争优势点；其次，“喜力啤酒”说不含“甲醇”，是对“喜力啤酒”质量和特点的“承诺”。因为“喜力啤酒”确实不含甲醇，任何竞争对手无法找到攻击它的“弱点”，反而以“破坏性的营销诉求”，使“喜力”啤酒从众多竞争者中脱颖而出。
类似这样的“营销思维”在今天的酒类市场竞争看来，已经明显存在并大有作为。“水井坊”以“白酒奢侈品”为出发点，用“中国白酒第一坊”和“600多元的高价”，成功实现了“水井坊”与全国所有白酒品牌的“区隔”，在今天看来，“600元消费一瓶白酒”，对月收入超过1万元的“富人阶层”来说，已经是一种“消费现实”，因为这部分人的收入、身份、价值、品位以及社交需求等等，已经足够让“水井坊酒”有生存和发展的空间，反过来这部分“富人阶层”，也需要有这样能体现消费价值和生活品位的产品出现。于是要说“水井坊”的成功，我以为，个性化、强有力的“产品区隔”和“消费市场区隔”，是成就“水井坊”的“第一要素”所在。“600元的高价”，彻底打破了白酒市场高端消费的常规，将整个白酒消费群用“金字塔结构”进行重新“切割”，把“水井坊”的目标消费者锁定在“塔尖”，从而以“抢先占位”思维获得了目标消费群的认可，并成就了日后真正体现价值和品位的“水井坊”！
同样，“贵州茅台”以“喝出健康来”，突出显现“贵州茅台酒”具有适当饮酒，有保肝、护肝功效这一营销举措，是具有前瞻性的营销思维。基于“茅台酒”独特的酿酒环境、酿酒工艺和积极探索的科学观，“茅台酒”具备保肝、护肝这客观事实，以“健康酒”实现产品的市场区隔，我以为是符合市场发展和竞争规律的。未来白酒市场消费趋势，与整个食品市场发展趋势一致，即安全、健康。随着消费水平的不断提高，消费者对白酒消费已经从满足物质刺激上升到了满足健康饮酒和体现氛围的精神层面，“贵州茅台酒”本着自己独特的产品特征，率先提出“健康酒”概念，是个性化营销的有力表现，也因为这一个性化营销策略，才成就了“贵州茅台”6年跨越式发展，这是客观事实。
但是，这样有效的、合理的市场营销思维，则被部分酒厂所利用，将“破坏性营销策略”与“不正当竞争”等同起来，进而暴露出白酒市场竞争“灰暗”的一面，“攻击”、“抄袭”等手段层出不穷。
2004年，一个典型的案例值得人们思考。“贵州茅台”以科学发展观提出“健康酒”和“保肝、护肝”，是鉴于“贵州茅台”多年科学发展和产品独特个性事实基础上的客观存在，提出“贵州茅台，具有保肝、护肝的功效”，一方面是在尊重自然科学发展规律的前提下，积极倡导白酒市场健康发展观，这对于引导整个行业发展，建立新的消费趋势和竞争规则，都有着积极的促进作用；另一方面则是“贵州茅台”建立个性化营销观的基础所在。
然而，“贵州茅台”则因为“具备保肝、护肝”这一特点，在传播过程中则成了“竞争对手”打击的武器，以至于给“国酒茅台”带来了一场“有惊无险”的“危机公关”。2004年南方某媒体首先向“国酒茅台”发难，率先对“国酒茅台的护肝说”提出质疑，进而引发一场媒体大“狂炒”，大有将“国酒茅台”向死亡边缘推进的趋势。
但，用事实说话是任何时候都存在的“真理”，“事实”容不得任何别有用心的少部分人，以毁灭性的方式伤害他人。“国酒茅台”应对这场媒体危机的最好方法，就是用事实说话。通过“国酒茅台”在人们大会堂发布新闻发布会，拟投入1000万建立“国酒茅台科技基金”，用于进一步解密国酒茅台的科学研究和发展等等，“茅台酒”顺利化解了这场媒体危机。
事情总算过去，但却给整个白酒行业留下很多“思考”。其实，媒体狂炒“茅台护肝说”，不得不让人联想到“竞争”和“别有用心的人”。就在这场“风波”还未平息的时候，有行业间私下流传一种说法称：2004年某月，几家酒厂曾密谋开会，其主题就是探讨如何解决和制止“贵州茅台”因为“健康”而逐渐形成的市场消费“垄断竞争优势”。不管这是不是事实，我们宁可相信有，至少它会给我们许多酒厂提个醒：在关注市场和自我竞争的同时，还必须提防竞争者的“恶意暗算”。
至于“茅台酒”的“护肝说”，我想，近日某媒体以“五粮液抛出相对护肝论、白兔实验证明功效显著”为题的报道，就是对“国酒茅台护肝风波”的最好平息和对“国酒茅台护肝事实”的侧面正言。
再如，白酒终端竞争趋势下的“进店费”、“促销费”等等，本应该是建立市场竞争“区隔”的有效方式之一。通过设置终端门槛，使一些质量差、缺乏品牌价值和市场竞争力的产品或者是假冒伪劣产品无法进入酒店终端消费，从而建立起有序的市场竞争规则。但，“进点费”、“促销费”却成了阻击竞争对手的工具。为了在某一酒店具有独一无二的“销售优势”，不得不采取给酒店“好处费”、直接卖端酒店的促销全、将用于产品促销的“礼品”换成“美元”，有甚者还在酒盒里放置“避孕套”等等，如此一来，企业参与竞争的层次，从简单的产品竞争、价格竞上升到售点竞争、营销手段竞争和“黑色竞争”，进而使整个白酒市场竞争的秩序，变革愈来愈混乱，有序的市场竞争规则也被打得“千怆百孔”，大有不可愈合的程度。
竞争，岂能靠鸡鸣狗盗之策吗？
就2004中国白酒市场最典型的“两大争议”（指“陈酿之争”、“茅台护肝说之争”）而言，争议的深层则突显的是“利益”较量。任何企业的发展，都需要从市场竞争中获得利益，这一点相信没有会持怀疑态度。要获得自己的“利益”，就必然要从竞争者手中“获得”，即“市场竞争”的“本质”和“核心”。但“竞争”，就意味着靠“鸡鸣狗盗之策”，才能获得比较竞争优势吗？
六、品牌与市场竞争力
我以为“品牌+品质+资源”为核心的“整体竞争力”，主宰未来白酒企业在场竞争中的“去留”。也许很多人把白酒行业每况愈下的“窘境”，完全归结为是“高额的税收”惹的祸。但我认为，这只是外部环境的一个方面，而从市场竞争的内部因素看，造成愈来愈多的酒厂处于困苦生存状态，还有企业内部竞争环境的因素存在。缺乏品牌核心价值和在市场竞争中缺乏品牌竞争力（品牌领导力）、缺乏对资源的垄断性优势、缺乏对资源的整合力与以整合手段而彰显出来的“整体竞争力”，是造成这些企业在白酒行业日趋激烈的市场竞争中，败下阵的主要因素。
以快速消费为特征的白酒，它是建立在消费者的生活体验和情感体验基础上的一种“情感商品”、“文化商品”和“精神商品”。它要求某一品牌在满足自己物质体验（即通过“饮食器官”体验到的，包括酒的香型、口感等等）的同时，还要满足因为“饮酒”的派生出来的“文化”和“情感”需求，包括体现身份的、价值的或者情感的。比如说，按照中国几千年传统，过春节期盼的是一家人团团园园。要体现这种“氛围”，自然少不了一顿象征团圆、幸福的“年夜饭”和一瓶体现和谐、健康、幸福、团圆的“年夜酒”。“无酒不成宴席”，这在中国传统文化习俗中具有悠久的历史，尤其是现在，整个中国老百姓的生活得到了翻天覆地的改变的时候，斟一杯美酒，或品位过去，或憧憬未来，随香浓美酒而倍感幸福的味道，我想是如今每一个人的最高享受，于是酒在未来消费者心目中，也不紧紧是“酒精液体”，更多是文化的、情感的“精神液体”。
于是，在物质功能本身的基础上，赋予某一个品牌文化的、情感的、价值的个性化品位特征，就成了一个酒厂的品牌塑造工作；也是形成一个品牌在市场竞争中具备个性化竞争优势的关键因素和环境之一。
自然，我们提出“品牌与市场竞争力”的“关系说”，也就是成了未来白酒企业在市场竞争中取得“留守资格”的关键战术手段之一。可以想象，一个至今无法彰显品牌竞争力的酒厂或者品牌，它在市场竞争中所表现出来的“竞争优势”有多大。
品牌是一种企业思维！
什么是“思维”？具体到什么是“企业思维”是，我认为它指的是企业在经营过程中的“哲学和思想”，持什么样的“哲学”和“思想”，他决定着这家企业的出路。什么样的酒厂应该塑造和经营“品牌”？恐怕没有人会说我的酒厂不需要。看到世界上著名的品牌或者跨国公司凭借具备超强竞争力的品牌，在中国市场分割消费群，我们知道了品牌力的好处，于是一些企业开始尝试建立和经营品牌，其间不乏逐渐培育起在国内外市场日渐彰显竞争力的“品牌”，比如说，PC行业的“联想”；互联网领域的“网易”、“搜弧”以及“新浪”；饮料领域的“伊利”、“娃哈哈”、“蒙牛”等；酿酒食品行业的“贵州茅台”、“五粮液”、“青岛啤酒”、“中粮长城”等等。因此，我们认为以“企业思维”来培育和经营“品牌”，是未来民族企业做大做强的关键所在，它已经上升到一个企业的“战略决策”高度，当然白酒行业要走出困境，“品牌”是最好的“战略思维”。即如著名奥美广告公司（Ogilvy & Mather）全球CEO夏兰泽（ShellyLazarus）所言，要始终如一地贯彻对品牌的理解，即贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务！
具体到当前白酒市场而言，绝大多数酒厂仍然以产品、价格、促销为主导的策略，在吸引消费者认识和接受自己的“产品”，而没有将在产品、价格、促销上具有的“竞争力优势”转化为一种“品牌优势”，永住消费者的“心智”。
我以为，要制造一个短期内使消费者产生购买冲动力的“产品”或者“行销策略”很容易，但要创造持久的消费影响力、顾客依赖性和顾客价值偏好，则并非很容易。
为什么“可口可乐”敢宣称，即使一夜之间分布在全球的“可口可乐”工厂全部化为灰烬，凭借“可口可乐”品牌，则一夜之间会在全球建立无数间工厂。我认为，烧毁的工厂，而留下的是品牌，是因为可口可乐而存在的忠诚消费者，不管是新建工厂生产的“可口可乐”，还是在不同地方生产的“可口可乐”，不同的是产地，相同的则永恒的、激情的、神秘的“可口可乐”。这就是品牌的魅力所在。
白酒行业在经过一段时间的“沉闷”之后，市场竞争将更加激烈，如何获得比较竞争优势，并成长为基业常青的企业，塑造品牌和建立品牌竞争力，自然成了当务之急。
据赛迪顾问股份有限公司19日发布的《2004－2005年中国酒类行业研究年度报告》称：“品牌成为酒类企业获取竞争优势的利器”。
目前的白酒市场，定牌消费、指牌购买的现象十分普遍，有优秀品牌的大企业具有显著的市场优势和利润空间。国家认定的酒类驰名商标有茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、古井贡、郎酒、杏花村、青岛、燕京、张裕、古越龙山等。从近年来的市场竞争力看，这些拥有“国家驰名商标”称号的品牌，其市场竞争力优势已日渐彰显出来，并愈来愈表现得明显。
在成熟的市场竞争环境下，品牌是产品市场竞争力的综合体现。品牌不仅反映特定产品当前的竞争力状况，而且可以体现历史上沉淀下来的竞争优势，对企业具有超强的保护能力和资源垄断优势。
比如说，在当前白酒市场要生产酱香酒并不困难，但要突破“贵州茅台”品牌因多年工艺和技术修炼所形成的进入壁垒（包括在酱香工艺中的领先地位、在酱香酒市场的影响力，在酱香消费群体中的知名度、美誉度和忠诚度，以及在消费者心目中的抢先占位心理和渗透力，伴随中国白酒产业发展史而沉积下来的历史和文化等等），并与“贵州茅台”一争高下则殊非易事。
优秀品牌所带来的规模效应往往会超过扩大生产规模导致单位成本下降所产生的收益，顾客的品牌忠诚度不仅可以确保企业市场份额，还可确保该企业的增量产量能够很快被市场消化。产品是易变的，需要不断更新或提高，而品牌的生命力则是持久的。
品牌，表现在市场竞争中，而凸显出来的竞争力优势，就是品牌竞争力。用通俗的话来说，就是比同类的产品在市场上的影响力大、占有率高，附加值高、生命周期长的深层次因素的总和，即就是与其他品牌相比所表现出来的区隔能力，它是构成企业核心竞争力的一个重要组成内容。
正如著名广告人李光斗先生在他的《品牌竞争力》一说所言：“品牌竞争是企业核心竞争力的物化和商品化的表现。我们最热的一个词，企业的核心竞争力，最终表现为物化和商品化，在市场上表现为品牌竞争力。由于充分和完全的市场竞争，企业的核心竞争力的优势不可能维持长久及独占，就是你的核心竞争力最终的表现就是品牌的竞争力，这样才能保持长治久安”。
■创新，煅造白酒企业的核心竞争力
创新，改变酒业命运的唯一法则！
新的营销环境，必然催生新的营销体系和营销方法。于是，创新便成了所有酒厂和营销人员，将面临的一项新挑战。
创新的动力来自哪里？企业的生存和发展是关键；创新的方法来自哪里？几乎来自我们不断的创新思维在营销实践中的不断探索；创新的方向在哪里？几乎存在于营销的每一个要素，即每一滴的质量、口感；每一个包装的色彩、规格、形状；每一次营销策略的制订、执行、督导；每一个营销人员的挑选、培训；每一个消费群体的调查、服务等等。
2004年，“国酒茅台”以广东市场为试点，推行“总经销制”；强化服务，着力推进“会员制营销”；以个性化为特征、以定制为手段，着力推进“定制营销”--------这一切意味着有百年酿酒历史的“国酒茅台”，试图通过营销策略“变革”，再创新的辉煌！
2004年，“五粮液”再次以“多元化”方式，力推企业产业“变革”。在白酒行业已经做到顶峰的“五粮液”，要想创造第二个100亿元奇迹，如果仅仅依靠白酒行业显然不足也，于是2004年再掀“多元化产业延伸”高潮，不但要做汽车，还做起了服装、化妆品。尽管业界人士对“五粮液”涉足汽车、日化行业提出质疑，但正如五粮液总裁王国春的观点：为多余的资本寻求出路。2003年五粮液销售收入达到120亿元人民币，实现利税34亿元，规模在中国白酒业中已是最大。据社科院工业经济研究所公布的2003年国内企业竞争力排名情况进一步证实了五粮液在白酒行业的绝对强势，其竞争力指数为1.6946，名列酿酒食品行业第一。但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的，要想扩大规模，为多余的资本寻求出路，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，只有进行多元化发展。
2004年，古井集团王效金董事长在谈到企业体制创新是称：“近几年来，古井在改革和创新方面已取得了一定的成绩，但由于体制本身的缺陷，导致企业的经营机制还没有得到根本转变。国企之病，体制之痛，机制之弊一直在困扰着我们，使我们在这些问题上一直不能有一个根本性的、本质性的突破。与许多民营企业、私营企业和外企相比，我们多数子公司的市场竞争力还处于明显的劣势”！
于是我们可以说，古井集团试图通过体制创新寻求“第三次创业突围”，最根本的欲借体制创新来更新企业经营方式，提高企业核心竟争力！
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回顾白酒业近来的成功者，不难看出“创新”成就未来的真实存在。
“贵州茅台”在白酒行业率先开发“年份酒”，将白酒的饮用价值与收藏价值、文化价值整合起来，用“年份”标记其随着年限增加，其价值也愈来愈高的特点。这一酒的推出到现在，在愈来愈成为“贵州茅台酒”的核心产品的同时，也成为“贵州茅台”新的利润增长点。据“贵州茅台”一人士介绍，目前“年份酒”的利润高出普通“茅台酒”的几倍，并以其收藏性逐步形成新的竞争力优势；
同样，“金六福”的成功，不乏与其创新的营销手段有着紧密的联系。率先以“体育营销”为切入点，揉广告、公关、文化、产品、终端等多种营销传播手段为一体，建立起新的营销传播导向（即通过赞助激情的、健康的体育活动，来传播“金六福”幸福的、好运的、喜庆的品牌个性特征，并建立起独特的沟通渠道），便是“金六福”的营销创新所在；
创造永恒的企业确实困难，但企业随时保持变革和创新却是永恒的。革除传统的思维和方法，建立创新的经营思想和营销体系，是改变酒业命运的唯一法则！
创新，煅造白酒企业的核心竞争力！创新是企业唯一持久的核心竞争力！
欢迎与作者交流和沟通！作者万兴贵系万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、《酒类营销》杂志总编辑兼总策划；酒类营销研究中心（CDMC）主任、首席营销顾问；长期致力于快速消费品营销实践和理论专业研究，著有《不同于教科书的营销观点》，擅长协助企业品牌和营销成长！在《中国营销传播网》、《销售与市场》、《赢周刊》、《酒类营销》、《品牌真言》、《中国品牌》、华夏营销网等媒体发表营销和品牌专题文稿近300余篇！联系电话：13985419927，E-mail:[email protected]