多留一招准备应变－－诺基亚和西尔斯如是说
美国乔治亚理工学院一项研究表明，当一公司宣布由于生产或供货延迟,供应链中断之后，这家公司的股票通常当天就会下跌8.62％。如果这一情况一直延续，这家公司的股票价值半年将会下降20％。当危机突然降临，当911死神突然袭击的时候，不同的企业却呈现出完全不同的表现。如何让自己的供应链“拖不垮，打不烂”？看一看诺基亚和西尔斯的做法。
西方军事评论家说，打仗的时候，“外行看战术（或看武器），内行看后勤”。看一个企业如何在意想不到的危难关头坚守市场、保持不败，甚至在风口浪尖上做到增加销售、提高利润，一个关键，就是要看它如何管理和调整自己的供应链体系。
随着信息软件技术的发展，特别是互联网和供应链管理系统（SCM）的应用，企业可支配的供应链战线也越来越长，跨越国界、洲界的合作或竞争也越来越激烈。中国古代圣贤说：“居安思危”、“不可忘战”，这实际上就是在提倡一种时刻准备着的机警心态。难怪英国《经济学家》杂志注意到，美国9·11以后，那些提倡随时准备应变的经典著作，包括中国的《孙子兵法》和德国的克劳斯维茨的《战争论》，再一次成为现代企业管理者的热门读物。
诺基亚：绕过地雷阵的轻盈舞步
2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中飞利浦公司设在阿尔布奎克的半导体生产基地。随之一场火灾，使得大量的生产线陷于瘫痪。然而灾难还远不止于此，这家半导体生产基地恰是为诺基亚和爱立信独家供应芯片的制造商。上游企业的火灾将在多大程度上把下游企业带向深渊？火灾发生的时候，远在欧洲大陆的诺基亚和爱立信都还茫然不知。
然而两家采购商的应对措施却显出截然不同，在供应链危机处理的每一个环节上，诺基亚都占尽先机：飞利浦半导体厂远在5000英里之外，是否在某个3月的夜晚遭受雷击，欧洲人无从知道。但诺基亚供应链的中层管理人员马上就从急剧减少的供货上感到出了问题，及时要求与半导体厂沟通情况，并从半导体厂方面直接获悉：飞利浦着火了！
一旦得知半导体厂发生火灾，诺基亚供应链的中层管理人员马上就把这一情况向高层管理做了汇报。诺基亚高层管理随即决定在两个层面上加强与飞利浦公司的联系，力图对飞利浦的危机处理进程主动施加影响。一是与飞利浦总部联系，二是与其半导体厂联系。在总部这边，诺基亚以大客户身份成功说服飞利浦“特事特办”，动员其他下属工厂利用全部剩余生产能力为其生产芯片，以尽量保证合同规定的芯片供应。在半导体厂这边，诺基亚的危机处理小组与其救灾人员每天都保持几个回合的电话联系。诺基亚甚至动用自己公司的大量资源协助飞利浦半导体厂恢复生产。
在诺基亚内部，自从飞利浦半导体厂火灾发生，公司采购管理部门除了把消息及时通报下游各生产环节之外，还根据惯例，把芯片供给列为“特别监督项目”。根据这一制度，把原先对芯片供给情况的每周一次的审核改为一日一审核。
火灾发生不久，飞利浦尚缺乏一个对事故影响的全面评估。当时就连飞利浦总部都相信，事故火灾10分钟就已扑灭，恢复生产想必也用不了多少时间（一度说只消一个星期就可恢复生产）。但诺基亚并没有相信这些缺乏数据支持的保证，而是从最坏的角度着眼做应急准备。
在这一危机关头，诺基亚开始紧急落实自己的芯片采购替代方案。它调整了自己所需的芯片设计，将日本和美国的其他芯片厂商迅速培养成为自己的供应商。
相比之下，爱立信的表现又是如何呢？据美国公司回应集团的资料，爱立信除了强烈要求飞利浦解决困境之外几乎什么都没做。它的中层管理人员一开始就没把情况向高层管理做汇报。等到公司意识到自己已深处一巨大的供应链危机之中，诺基亚早已把自家的解决方案安排停当了。
就在这一年，诺基亚的年度销售收入取得了50%的增长，终于占据国际手机市场领头羊的地位，并且底气十足地提出要夺得全球手机40%占有率的目标。
在《财富》杂志上，诺基亚在2001年全球500强公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托罗拉虽然以销售额计算排名第138位，却以将近40亿美元的亏损比上年急剧下跌了43位。而爱立信只排名210位，比上年下跌的位数更多，达到77位，同时还有20亿美元的亏损。
用《财富》杂志的话说，诺基亚那种“在最适当时机向市场交付最适当产品”的技巧，展现出简直“像戴尔公司一样精湛的后勤管理”。这恐怕是一家美国大牌杂志能给一家芬兰公司的最高评价了。诺基亚公司总裁奥里拉说，管理诺基亚，就像指挥一个巨大的交响乐团进行一场永不间断的演奏。
西尔斯百货："911"中应对自如
一年前的9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。乔治亚理工学院的一项研究表明，在一家公司宣布由于生产或供货延迟发生、供应链中断之后，这家公司的股票通常当天就会下跌8.62％。如果这一情况一直延续，这家公司的股票价值在半年之中将会下降20％。
当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复
了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。
1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。
据美国《商务2·0》杂志报道，去年9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。
“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。
西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。
当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。
9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。
西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。
西尔斯的经验总结起来大致如下：
首先是有备无患的心态：如果没有这样的心态，公司想必也不会刻意延聘一位身经百战的后勤专家来建立一套供应链应急方案，也不会设专人负责它的实施，让公司处于常备不懈的状态。
其次是对零库存原则的修正：在接受《商务2·0》杂志采访的时候，葛斯一针见血地指出：“不能对零库存产生依赖。一定要在所能控制的范围内多多少少保留一些储备。一个世界级的公司一定要做到这一点，同时又要避免过多的安全库存。现在这个时候，'库存能见度'的重要性并不亚于零库存”。这其实是对和平时期零库存概念的重大修正。零库存也好，安全库存也好，什么时候调整到一个什么程度，其实完全取决于整条供应链的情况。供应链畅通无阻，当然应该尽量做到零库存（战略储备除外）。倘若供应链受突发事件影响出现波动，尤其是到了物以稀为贵的时候，当然应该竭尽全力保障进货，增加库存。
再有就是对先进技术的采用：没有相应的信息技术，供应链管理只能依靠猜测。有了信息技术，为了管得好，还要让SCM接通互联网、卫星定位系统和具有直观效果的管理工具软件。西尔斯公司所采用的SeeCommerce解决方案，就是一个能够实时监控公司与各供应商之间，以及公司下属900多间连锁店之间货物流转情况的工作平台，能够把公司各条供应链，各仓库管理系统，以及各供应商协作系统的运行状态在同一个界面上集中表现出来，做到让管理人员一目了然。一旦出现反常情况，管理人员立即可以向20多个环节上的工作人员同时发出询问。
9·11以后，越来越多美国公司都效法西尔斯公司等先进典型，纷纷为自己原有的SCM增添了可视直观管理工具。提供直观管理工具的软件公司，除SeeCommerce公司之外，还有Viewlocity 公司、WorldChain公司、Celarix公司和Arzoon公司。业界有名的传统SCM软件提供商i2公司和Manugistics集团也使自己的产品具备了可视直观管理的能力。