多边市场的迷宫
几年前Hiromoto Fukuda在大阪成立了一家新型的单身男女约会的Tu-ba咖啡厅俱乐部，男人和女人分别坐在Tu-ba咖啡厅的玻璃隔板两边，如果男人看见自己心仪的女人，就让侍者给她送去自己表达爱意的小纸条。Fukuda先生知道他的定价要让男人和女人都接受：向男士收取100美元会员费和20元门票，而女士免费。
Frank McNamara在1950年成立了另一种运作模式的小餐厅俱乐部，并且发明了信用卡。这家小餐厅俱乐部的会员可以在餐厅里先记帐，到年底的时候再向接受信用卡服务的商家刷卡付费。像Hiromoto Fukuda的咖啡厅俱乐部一样，McNamara意识到这和跳探戈是一样的道理：没有足够的持卡人，商家就不会加入俱乐部，而没有足够的商家加入，却完全不妨碍客人拥有一张信用卡，商家就相当于咖啡厅约会俱乐部的男人，持卡人就像俱乐部的女人，所以McNamara先生就向接受信用卡服务的商家收费。美国运通公司在几年以后采用了这种定价方式，并发了大财。
1982年，纽约市市长和商业信息企业家Michael Bloomberg创立Bloomberg专业服务公司的时候并没有称之为俱乐部，但是这个提供全球数据和新闻的公司与Hiromoto Fukuda、Frank McNamara创建的俱乐部却有着异曲同工之妙。和其他信息服务公司一样，Bloomberg专业服务公司通过电子网络提供金融数据。但是，Bloomberg专业服务公司又和别的公司存在很大的不同，因为它很早就意识到：如果把客户与那些提供有价证券交易等服务的第三方公司联系在一起，那么这个服务系统就更有价值。虽然一般用户是按月计费的，但是为了获得更多更丰富的内容以使金融服务行业人士更喜欢这项服务，Bloomberg不向那些提供内容的人士收取会员费。
多边市场（把两组或多组截然不同但相互依赖的客户群联系在一起的市场）已经存在几十年，但是直到今天它才随着现代信息技术的成熟而得到了迅猛的发展，为企业复杂的市场创造了更多的机会（见表1）。
尽管不同行业为发展多边市场而创造出来的“平台”在技术上和结构上都相差甚远，但是它们都具有以下三个共同的特征：
·每个平台都服务于两组或多组的客户群。例如：男人和女人，信用卡商家和持卡人，金融服务的用户和金融服务提供者。
·随着其中一组客户群数量的增加，另一组客户群对平台的重视程度就会越来越高。譬如，信用卡持有人希望自己附近的每个商店都能接受自己的信用卡，而持有信用卡的客户越多，重视信用卡的商家也就越多。
·平台必须为客户群之间的互动提供最佳的途径。譬如，金融服务专业人士有许多收集信息的途径，但Bloomberg却可以提供一站式服务，让你得到各种各样的金融数据。
环境允许平台存在并不等于平台将一定存在，而且，即便平台搭建好了之后，潜在的客户也可能已经通过别的途径去获取服务去了。IBM公司为主机继续保留着操作系统，但是这种努力和微软在Windows上花费的心血相比显得微不足道。再如，尽管你可以在雅虎网站上找到真爱，但是这并不妨碍你在波士顿公园里和陌生人畅快地聊天。
市场的两面
Frank McNamara面临着是鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，他的小餐厅俱乐部需要招揽更多顾客从而吸引商家。同时，如果许多商家不接受信用卡，那么顾客就不情愿持有信用卡。McNamara先生和他的合作者刚起步的时候俱乐部规模很小，他们派发了几百张信用卡给曼哈顿的居民，有时甚至把卡直接塞在人家大门下面，但是最初才有14个餐厅和他们签订了合同。
但是，巨大的橡树也是由小小的橡树果长成的：1951年，Frank McNamara的小餐厅俱乐部成立一周年的时候，已经拥有了300个商家和40,000个持卡人。十年以后，小餐厅俱乐部已经拥有150万持卡人和150,000家接受信用卡的商家。虽然McNamara先生没有成为信用卡行业的比尔·盖茨，但是他做出了让高科技行业的投资者都眼红的业绩：小餐厅俱乐部从成立第一年开始就盈利。因此，有时候在一个市场平台上从小做起再扩大规模有很多的优势。
当美国运通决定在1958年进军这个行业的时候，根本没有实力和耐心等待公司缓慢地发展，所以它通过把现有的小型信用卡计划拼凑在一起建立起双面的平台。后来美国运通实施了“大帐篷”的战略——和平台的一个面上高价值客户签约把更多的客户吸引到另外一个面上，从而最大限度地利用双面平台。
购物中心就是一种平台：它可以用更低的价格把大店铺和小店铺轻松地集中在一起，实施 “大帐篷”的战略——抛出“诱饵”，比如用Saks Fifth Avenue和Nordstrom这样重量级的商家来吸引更多的商店加盟购物中心，吸引更多购物者前来购物。
吸引参与者加入多边的市场并把他们留住，这需要有一个正确的价格结构和正确的价格水平。可惜那些B2B电子商务的经理们以为自己必须做的事情只是打开电脑开关浏览网页就可以了，还有那些在增值服务上投资几十个亿的移动电话网络运营商，根本就不关心也不能确定自己的定价是否能被用户接受。
传统的市场研究可以预测调整价格之后客户会有什么样的市场反应，但是现在这样的市场研究没有什么作用，因为平台上多组客户的需求是相互依赖的。所以你必须弄清楚平台的每个面对其他面的价值有多大，然后计算出确切价格，当然同时也要保证你获得的收入能产生足够的利润。
尽管定价很重要，但它只是设计和实施平台战略时需要考虑的因素之一。比如，苹果计算机公司失去了自己在计算机操作系统领域的主导地位，是因为它选择了错误的平台模式，公司将计算机和操作系统捆绑销售，使平台能够承载软件开发商和计算机用户。比尔·盖茨就是其中的一个软件开发商，实际上，微软公司在20世纪80年代中期就是苹果计算机最大的应用软件供应商。远在公司把眼光转向Windows操作系统之前，盖茨先生就已经意识到如果苹果能够卖出更多的操作系统，他就可以向苹果卖出更多的应用软件。于是，他给Steve Jobs写了一封信（这封信现在已经是家喻户晓），告诉他通过把操作系统授权给那些渴望成批生产麦金托什机（苹果公司于1984年推出的一种系列微机）的独立零售商，实现双面平台模式向三面平台模式的转变。
Palm公司的创始人们更早地认识到多边的优点。他们最初的产品是一个组合型产品——把小型操作系统和手写识别应用系统组合在一起的手提式产品。然而，他们对日新月异的商业环境做出的回应是：鼓励独立的软件发展商给Palm写应用程序把传统的单面行业变成双面行业。这个公司在1997年把Palm操作系统授权给其他的生产商从而实现了双面市场向三面市场的转化。
日本移动电话的大型供应商NTT DoCoMo公司从NTT分离出来以后就开始成功地运作三面平台，他们的电话可以让用户使用一系列的非语音服务——从索尼游戏站的互动游戏到从自动售货机上购买东西，内容提供者可以免费进入网络，只需向NTT DoCoMo支付一小部分服务费，公司的大部分收入是来源于信息订阅费，而且是按照下载的信息量来收费，跟上网的时间无关。
美国运通、Palm和NTT DoCoMo经营多边成功的范例引导一些传统的单面行业开始重组组织结构。几个公司开发了使用的语音邮件系统的软件，这项服务唯一的客户就是订户。世界上最大的通讯服务供应商之一Unisys在全球拥有1亿1千万个语音邮箱，并正在把这个古老的技术向四面平台发展。这个平台可以把内容提供者、订户、应用软件开发商和通讯经销商联系在一起。
实验和发展
只有在经验的基础上和在考虑需求平衡的前提下设定价格才可以解决鸡和蛋的问题。而且，转变后的平台战略运作得好不等于说聪明的后来者就不能把它做得更好，譬如，美国运通公司直到把持卡人费用提高、商家费用降低才开始赚钱。
在网络经济最热的时代，每个人好像都很认同这样一个成功的公式：用低价格来迅速占领市场。但实际上，随着网络用户人数的增加，对个人用户服务的费用也在增加，因此，只有利用网络的实际效果才是对抗竞争对手的杀手锏。
Frank McNamara的小餐厅俱乐部开始只是把眼光投向付费卡，后来却成功地发展了一个巨大的网络。但是这并不妨碍美国运通来颠覆这种模式，世界上第一个拍卖网不是Ebay，但是它是唯一让任何人记住的拍卖网站。
在小范围内实验成功之后再扩大可以使平台避免灾难性的损失。Ebay最早是为那些想拍卖和购买糖果自动贩卖机的人设立的一个拍卖网站。它采用了正确的价格模式（卖者付费，买者免费），公司开发了C2C产品，然后是B2C，再后来是B2B。
移动电话行业在扩大多边市场的过程犯了最致命的错误。这个行业在技术和加速3G高速服务上投入了1150亿美元。但是他们却不知道：基本上没有客户愿意为3G服务支付巨大的费用。
不是每个移动电话公司在搭建3G平台的过程中都遭受重创。NTT DoCoMo让上一代移动电话只享受相对有限的服务，于是在这个业务上创造了相当可观的销售业绩，在成功进军新技术的同时也解决了3G的问题。相反，全世界最大的移动通讯供应商英国Vodafone集团在3G技术服务所需要的频率上斥资200亿美元。
如果平台仅仅只需防范竞争对手的正面进攻，那么商业战略的设计就相对简单许多。因为至少他们是在同一个战场上作战的。但是有时候平台会错综复杂地交叉在一起。一个平台联系了A组和B组的客户，而其他的平台联系了B组和C组的客户。所以每个平台上的经理在设置价格和服务方式的时候都要密切留意另外一个平台是如何对待B组客户的。
免费电视也面临有线电视的挑战：免费电视在为观众提供廉价产品和靠广告赚钱这两个方面获得了成功；相反，有线电视为观众提供的电视频道更多、广告更少，依靠向用户收取费用来赢利。同样，利用网络提供更丰富内容的美国在线（AOL）在和互联网服务供应商plain-vinilla展开竞争的时候也面临着同样的问题。
不可忽略的是：如果一个平台上的客户有多种服务可供选择，那么各平台之间的价格竞争就会很残酷。比如，密尔沃基期刊垄断了其所在城市的报刊市场，但它却没有能力随意提价，因为密尔沃基的广告商还有很多其他途径可以吸引潜在客户的眼球。
明天的世界
市场往往与经济学理论相去甚远，传统上，公认的经济学理论至少可以为不同的市场分析提供理论基础和研究的出发点，与之相反，多边平台特别是新市场上的多边平台却常常使的战略家提供的计划没有理论支持，因为服务对象是多种相互依赖的客户群，所以公司发现直接成本基本不能为制订价格、战略提供任何指导。出于同样的原因，虽然早期进入市场的公司有先来的优势，为后来者指出一条光明的大道，使后来者避免走弯路，但是，因为客户群之间的联系很紧密，使得对变革影响的预测越来越难。
挑战越大回报就越多，因此需要更加灵活地优化资本。许多现代的商业巨头——eBay、美国运通、微软、思科因为应用多边市场发挥自己的优势，在事业上得到了巨大的腾飞，今天的俱乐部就是明天的世界。
原载:《财致无敌》2003年第3期总裁版