联商网访谈录·大洋百货集团总裁王德明
五月九日下午在非典肆虐的非常时期，我们如期采访了大洋百货总裁王德明这位非常人物。王德明依旧是那位有着十分鲜明个人风格的王德明，依旧是那样精力充沛，依旧是那样健谈，整个采访过程中，他时尔抬手、时尔拍桌，时尔点一支烟，活跃的肢体动作配合着丰富的语言，在我们面前呈现出了一个生动的带着几分自负和霸气的王德明，不过比想象中多了几分“随和”。
在王德明的办公桌对面挂着一块刻有毛泽东“沁园春。雪”的匾，当他情不自禁朗读起那首词的时候，在他的脸上，在他所读的字句中，我们看到了作为当代风流人物的王德明决心在百货业这块舞台上一展雄才的坚强意志和魄力。
王德明：我以前很成功，现在不能不成功
被业界誉称为「百货奇才」的王德明，1948年出生，祖藉南京。曾在台湾最大广告公司联广股份工作15年，期后在台湾太平洋建设担任企划，1993年开始派驻大陆，创造太平洋百货营运成功的奇迹。2002年5月，王德明离开太平洋百货，由大连万达集团出资下组建大洋百货集团有限公司，任公司总裁。
王德明璀灿的人生，可划分三个「十五」计划：在他大学毕业后的首个十五年，他到台湾当时最大的广告公司联广股份有限公司工作，并成为第一个晋升经理级最快的台湾人；接下的十五年，王德明先生加入台湾太平洋建设，前五年担任该集团的总策划，后十年为该集团创下大陆“太平洋”品牌；王德明说：「未来十五年，我将创另一个著名品牌，这就是“大洋百货”，并为中国百货业创下另一佳绩。
——采访实录
经营现状
联商网：大洋百货6家店已开张了，无锡店是5月1号开的，除了无锡店之外，其它店有4个多月的时间了，这些店的业绩怎么样？
王德明：每个店开的时间不太一样，我们去年5月1号开了南昌店，去年9月7号开了福州店，去年11月30号开了苏州店。今年元旦开了南京店，今年1月18号开了泉州店，5月1号开了无锡店。
目前我们自己打分数，两好球，两坏球，两平球。两好球应该是南昌和福州店，我是比较满意的。两平球是苏州跟无锡，业绩平平。这是总的来看，但是从我做百货经验看，现在谈大洋百货业绩为时过早，一个百货公司只有到二年才会有利润，换句话说，不到二年它一般是亏损的，,从这个角度来看，我们到达一年的只有南昌店，有五个店不到一年，我最小的孩子才9天，所以我觉得谈大洋百货的业绩还是早了一点，应该有一个亏损目标。所以应该这样讲，就南京店与泉州店，在今年1月开的店，在这一期的表现 ，我们是不满意的。但今年第一季与往年第一季有一些不一样，首先，今年的第一季雨水特别多，再加上在2月底和3月初闹大水，所以对我们一月生的两个孩子，应该不是很公平，但是，对于我们的苏州店和无锡店，时间也是比较接近，但是表现得比较好。
另外销售情况应该从二个方面来讲，销售方面有营业额，毛利额。不同年纪的店是不可比较的。举个例子，太平洋的徐汇店在我走的时候已经经营了10年，每平方米可以做3 万元，3万平方可以做12亿元，但是你今天如果拿太平洋徐汇店跟大洋百货南京店比，这是不可能比的。首先位置不一样，年纪不一样，我们年纪最大店南昌店1岁，太平洋徐汇店10岁，我们再回首看一下太平洋1岁的时候，做的比南昌店差。一岁亏损1800万，很多人都不知道，以为王德明做太平洋第一年就赚了。就我12年的经验我不敢保证大洋百货以后每个店非常好，但它第一年的店比太平洋第一店做的好，但太平洋的第一店是93年，大洋的第一店是2003年，这又可以比吗？
联商网：你对南京店是不是寄予很大的期望，因为它的面积相对比较大。
王德明：百货来讲，3万~5万平方，它的面积效应在初期来讲，不是很大，但是经营强一点 ，那面积就是关键，寸土必争，差一寸就是不一样。还有就是时间长一点，我的经验是3、6、9。头三年应该是第一个检查点，回报应该到达初期的回报——税前的4%。若有的店经营比较好，会到4%~4.5%，这是第一个阶段。第二个阶段，从3年到第6年，经营情况应该到达6~6.5% 那如果到第九年，做好一点的话可以到7~7.5%。
联商网：那您的投资者这样一年下来，对业绩如何评价?
王德明：应该是这样的，当初成立公司时，由谁来当家作主，是非常明确的，我们投资方决定由我来当家。我觉得我还是比较满意的。首先，从扩张速度看，一年以来开6个店。按这个速度开起来，它将会迅速得到市场占有率和厂方的谈判力。第二个从第一年经营的情况来看，我自己目前是满意的。
联商网：你觉得目前有哪些情况出乎原来的预料的。
王德明：省会城市的经营困难超过我们的想象，中国的城市应该分成三种：一种是一级，象上海，二级是省会城市，三级城市是省会以外的城市，大洋百货初期布点是省会和以外城市，6 个店都比我们预期要困难的多。
扩张计划
联商网：大洋百货今年的计划是再开9家分店，在SARS这样的影响下，还会延续这样的计划吗?
王德明：开店与SARS不是直接有关的，因为开店主要是我们的股东方造的楼，我们签它的楼，房地产商只要准时交楼，我们基于合约的承租性与承诺性，我们没有理由不开店，所以SARS与我们不是直接有关，是跟业主有直接有关，业主如果不受影响，我们将会继续开业。
SARS照目前的情况来看，如果造成亏损，我们只有两条路，一条与业主商量 ，头两年的租金或头一年的租金打个折扣。第二如果业主拒不接受，我们也只有认真执行，希望SARS经过政府和全民的努力，在今年7、8月能够得到控制。
联商网：我们了解到，大洋的注册资金大概是2个亿,如果你今年再开9家店加上你现有的店的话,应该是14个店,你觉得资金上会给你造成影响呢?
王德明：百货公司的亏损跟现金流是两回事,百货公司如果不能运转,是现金流出了问题， 百货公司现金流停滞的可能性很低,所以百货公司如果有亏损,问题不是很大,因为它是现金流的生意，所以我认为从目前来看, SARS对百货业的影响不是很大,只是造成它的亏损，或者说不能达到预期效益。
联商网：那大洋百货在商业网点布置上是怎样的考虑?
王德明：商业的布点应该这样讲，有几个重点，第一个在我们东南地区，我们密度比较高，第二个，在东北和华北地区，第三个是西南，东南地区密度高是有原因的，因为我们长期在东南活动。第二我们重视华北与东北，从这两年来看，这两个地区消费力的上涨为我们所看好, 当然也是因为我们的大股东万达是在东北活跃。
联商网：在目前的情况下，您为什么觉得开店速度是非常重要的？
王德明：因为２００５年中国将全面开放，就意味着全世界大型百货商场可以进入中国，如果我们到时规模比较大，就具备几个优势：第一是如果我们要和洋人合作，具备谈判资格是很重要的；第二是店多对供应商谈判能力必然加强；第三费用必定较省。
联商网：上期我们采访了银泰百货老总厉玲，她提出了一个发展的模式——竞走式发展，如先在浙江这样一个区域市场内做强做大，而东北大商提出的是“跑步式”发展，目前东北店网已初步形成，大洋又采取的是怎样的策略？
王德明：其实我们跟他们也没多大差别，首先来看东南，大洋百货要在三年之内开１０多家店，集中在东南的几个省内，所以应该说这个策略跟他们没多大差别，只是说我们比他们多做了两块，比如说厉玲她想做浙江省，那我们想在东南做，我们在东南做１０-１５家店，只是我们同时也在东北、西南做。
联商网：你刚才提到,在东北万达是比较活跃的公司 ,大洋百货跟万达广场又是一种什么样的关系。
王德明：万达开的广场是由万达集团直接投资的,它们是做不动产的，大洋百货和万达的关系可以这样讲,万达是大洋的股东,回过头来,大洋百货是它的房客,万达是又当股东,又当房东。
联商网：那么在它的购物广场里面,一般大洋都会进入吗?
王德明：我们两王合作以前,万达已经开了6个,这6个是大洋没有进入的,就是南京、南昌、长沙、长春、青岛、济南。
两王是在去年2002年开始合作,7月份创立的公司,合作以后 ,大洋都会进入万达商业广场。
问：那么大洋选址的时候，对这个不动产，希望达到一个什么样的标准？
答：首先，我们选址要求第一个是面积的要求，我们大洋基本要求在3万平方米以上。当然有报道说无锡店不到3万，就怀疑是不是什么大洋资金有问题，只能做个小店。而事实上是整个无锡目前可以用的店，就是我们开的这个店，中山店人民路口，是无锡最好的位置，评估之后，我认为2.4万平米也可以做。
经营之道
联商网：有网友问你们定位面向年轻消费群体，现在也有很多百货店正在向这个方向转变，大洋百货如何展开与他们的竞争呢？
王德明：我为什么要拼死拼活多开店呢，原因就在于此，假如我只开一个店跟他们有什么差别呢？所以要多开店从中寻求其他的优势。
联商网：和百盛这样的对手竞争，您觉得自己有什么独特的差异？
王德明：很多人都爱问这个问题，但我不愿谈这个问题，大家各自发挥自己的管理、创新优势吧，各自逃命、各显神通，包括在促销活动中用自己的创意争取更多的顾客。最后就是结果论。
联商网：有网友问，王总对购销分离模式如何理解？
王德明：这购销分离我倒是有些思路，它是一个原理，但不是铁律，我们以家电来看，家电买手和卖手分离，有优点也有缺点，所以每个公司也是分分合合，合合分分，购销分离是教授说的话，但在我们实际操作中存在很大问题。
我们目前为止部分是分离的，部分是合并的，但也分分合合，它合的刚开始一段时间有它的优势，过一段时间出了毛病后又去分，分了以后又去合，总经理整天就处理这些事，可能分分合合是最好的方法。它刚合时优点都发挥，合了没多久合的缺点就出来了，所以又去分，刚分的时候分的优点都会发挥，分一段时间后分的缺点又出来了。
百货连锁
联商网：连锁需要的是一种标准化、一体化，但是百货店本身尤其是流行百货、时尚百货是非常强调个性化的，您觉得怎么协调这其中的关系？
王德明：我觉得连锁在管理上是标准化的，但是商品应当是因地制宜的，这跟麦当劳、肯德基不一样，他们在管理系统上是一致的，商品上也是一致的，但是百货肯定是不行的，百货应该是商品、价格因地制宜，而在管理系统上是一致的。
联商网：连锁更多强调的是复制性，您是如何认为呢？
王德明：不能完全复制，因为我们现在到了许多省会城市，深切了解到各个城市的消费能力、文化背景、顾客习惯等都在不停的变动，原来我们也想标准化，但我们现在全公司都要进行大规模的调整，具体做哪些调整就不方便说了。
联商网：像沃尔玛这种模式的核心竞争力在哪？
王德明：在于连锁。百货业态和量贩是完全不一样的，就像海军和空军是不可比的，量贩是工业化的商品，而百货店是人工化的商品，量贩店是具有西方优势的，商品是工业化的商品，销售是自主销售，将来的沃尔玛肯定能做到一个员工都有没有。如果人工高的国家，百货店是迟早不能做的。当然，商品的性质也不一样，工业化的商品，主要是生活的商品；而手工的商品主要是流行的商品。
联商网：现在有很多国外连锁巨头进入国内，但一些世界性的百货公司（比如西尔斯、马狮等）没进入国内，是何原因？
王德明：百货公司是不适合跨国发展的，首先流行百货跟地域文化有关，所以流行百货跨国成功很少，另外一个企业是否到一个地方投资，取决于对一个地方的评估结果，根据以往历史来看，我认为百货业跨国不太可能成功。但他们肯定会进入中国市场，因为中国将是２１世纪最大的市场，人口和ＧＤＰ都在这里摆着，而且中国可预见未来的一二十年是世界最大的经济体，他们没有理由会不来，只是他们来不来得了，可能会在资金和竞争力等方面存在一些问题。
联商网：那您是否期待跟他们合作？
王德明：首先自己要壮大，壮大以后视竞争情况而定。如果我们觉得中港台都是土帮，土帮必须要结合洋帮，那我们也考虑跟洋帮合作，但是我们自己也要控制。因为和洋帮合作往往没有控制力，他们经常要求５１%的控股，要求他们派任总经理，这是我们不能接受的，我们还是有自己的前提条件的。
促销与品牌风波
联商网：您觉得在促销这一环节中，一些要素是什么？
王德明：现在促销是最难做的，促销本来应该是多种多样的，但受到国家一条政策的限制，那就是最高单项奖励5000元，这一条规定使得促销单一化，拦断了很多的游戏。这条限制是不合理的，是计划经济时代定下来的东西，一直没变，现在彩票都可以卖了，搞个促销活动摸个奖送个房子什么的，有什么不可以，5000元人民币现在对很多人来说，没什么稀奇的。
联商网：你觉得促销会带来依赖性吗？
王德明：会。没有一个老总会说没有，现在有老总在说“我们不玩券也不打折”，你试试看。但是我认为，回到问题的根本，是大家在卖同一个品牌，如果大家卖不一样的品牌，这个问题就不存在了。那又要回到中国的问题上来了，咱们中国的品牌太少，大家品牌高度重复的结果，才会产生恶性竞争的情况。国外的每一类品牌数远超过中国的品牌数，所以商场就可以多种多样，面貌也各自不同。但是中国到2005年问题会改变，因为大量的外国品牌会到中国来生产。
联商网：现在很多大卖场都有自己的自有品牌，你觉得百货店会不会出现？
王德明：可能会出现，但只有集团企业做得到，是下单量的问题，大洋百货也在考虑这个问题，比如可以生产大洋牌保暖内衣、袜子、裤子等等。所有的自有品牌目前定位都是选择流行度低、尺码变化小、市场高需求的商品。
联商网：几年前，太平洋和百盛那场供应链风波，你现在置身事外，能再谈谈你的看法吗？
王德明：太平洋的市场控制力远高于百盛，所以百盛就喊救命了，就这么回事。但是太平洋并没有违法，太平洋当时和供应商只签了3个月的约，我觉得供应商期满以后可以完全自主选择。因为市场经济就是优胜劣汰。我觉得最重要的是依法经营，什么是反托拉斯法，什么叫不正当竞争法？美国反托拉斯法的核心是反对企业的联合行为，因为企业联合会损害到消费者的权益，而太百之争并没有损害到消费者的权益，反而是消费者得利。香港有反不正当竞争法，台湾有公平交易法，这些法的立法精神和过程完全是保障消费者利益、对抗企业的联合行为。
那我们再来看百盛这事，风牛马不相及的，没有半点的关系，首先太平洋和百盛属于单干，其次这只是一个契约问题，契约会到期的，到时候你可以不签，他也有权力不签。再则，这件事没有侵害到消费者的权利，反过来，百盛倒是联合了北京的商场，他第一个就违法了。
员工管理和企业文化
联商网：零售业发生了很多人事大变动，包括您离开太平洋百货，随后是朱海翔离开，今年又是华润万佳徐刚的辞职，您是如何看待这些现象的，产生这些问题的根源在哪里？
王德明：人考虑三个问题：待遇、前途、安全。待遇的问题就是我认为我的投入远大于我待遇时，那我就不愉快了，如果差别不是很大，那还有其他因素来弥补待遇不足，包括同事的感情、工作的习惯性等。第二个就是前途问题，当你在一个论资排辈的公司里发觉前途比较渺茫的时候，就有可能换工作了。第三个是安全问题，假如你上面有一个主管老是修理你，而且随时都想把你炒掉，那你就要考虑是否要换一个位置，至少要换一个部门。
联商网：现在大洋百货这样的扩张速度和规模，是否存在人才短缺的问题？
王德明：应该这样讲，人是不缺，很满意的人肯定有缺，但很满意的人 可以把比较不满意的人训练到比较满意。我觉得在国内经营事业，人的问题不是很大，因为你不是每天都要招总经理，我认为员工只要称职就可以，如果他不称职，主管就要考虑是否给他加强教育一下。
联商网：如果您要提升一个员工，您对他有一些什么基本要求吗？
王德明：我觉得提升干部，一个最简单的标准就是在同一级别、同一年资的干部中，相对高度的突出了，即表现出来的能力高出他的位置了，就要升职了，比如三个人相比，他好太多了，加一个“太”字的时候，就应该提升了，假如只好一点，就不能随便升职。第二个要考虑的是他们三个人是否有平等的机会，有的时候主管要升某个人的官是很容易的，把好表现的机会给你干，把不好表现的事情给其他两个干，那你一定会升职；有些领导会掺杂着私人的因素，比如你曾经得罪过我，就给你不平等的机会。
联商网：这就可能涉及到了企业文化的问题，您希望大洋百货出现怎样的企业文化？
王德明：公平、公正、公开，第二个对员工的要求就是廉政勤政绩效。
个人魅力和评价自我
联商网：有人说您对百货业很“痴迷”，那到底是什么原因让您如此痴迷？
王德明：他已经是不只到“工作狂”的地步了，他为什么这么努力拼搏呢？首先他本身是一个很努力的人，他在台湾最大广告公司联广时也一直很努力。他从台湾到大陆来做百货，太平洋百货成功了，后来因为一些因素，他带了伙伴出来，因为他前面很成功，所以现在不能不成功。第二，他带了那么多人出来，他有道义、有责任给大家一个交代，因为很多人是放弃了已知的去跟随他寻求未知的，太平洋百货是已知的，大家也都有老婆和孩子，但离开太平洋百货后到底会如何，相对而言是未知的。第三，跟他出来的原因有关系，他离开当然是有他不愉快的原因，但既然出来了，他希望比以前干得好。这三个因素加在一起，再加上他认为他现在有很好的机会和条件，光有机会没用，还要有条件。他有那么多有经验的人追随他出来，又有大公司的投资，而且目前国内还没有很强的或已表现的很明显的百货集团的时候，这些都是他最好的机会，所以他没有道理不去全力拼搏。我不能说我一定能成功，但我有很好的机会和机遇去成功。
联商网：可以说是这样一个梦想让您对百货业如此痴迷，您觉得15年可以实现您的梦想吗？
王德明：我认为，以我们现在的高起点，15年的时间，一定能成功，还有一个前提是中国的经济，我对中国的经济是百分百的信心，我对中国经济的信心可能比任何人大，因为我看到了大陆的过去和现在，我相信它的未来，我常常跟别人讲，现在是我们中国经济5000年以来最强盛的时候。自己有经验，又有这么多有经验的人跟随我，有这样一个舞台，加上2005年前外资零售商不能全面进来，这时候不拼什么时候拼，我看我这一辈子，这三年最重要，人光靠努力不一定能成功，还需要好的机遇。
联商网：您在联广工作了15年，那段经历对您的事业有什么影响吗？
王德明：联广在我服务的期间是台湾最大的广告公司，但现在不是了，广告公司最主要是做营销，每天都有机会接触大的一流公司，接触的都是业务经理、企划部经理、总经理等高层次的人，这些人都是我的老师，我要不停地参加他们的企划会议、业务会议，并提出自己的建议方案，你的口才和文笔都需要非常好，十几年下来，我在联广学到了非常多的东西，我在联广学到的远比在太平洋百货学到的要多。
联商网：许多媒体都讲了这样一件事，您在广告公司曾吃下了广告文案，这属实吗？
王德明：这没有，这是以讹传讹，但是广告公司的人把提案吃掉这样的事还是很多的。
联商网：除了工作以外，您还有没有其他的业余爱好？
王德明：看电视，什么电视都看。看电视是为了休息，可以进入另外一个世界，让你忘了回家之前所干的事情，还有就是抽烟。当然，工作是我最大的嗜好。
联商网：为了自我学习和提升，平常除了加班还有没有别的什么途径？比如看书，都看些什么书？能不能举些例子？
王德明：书也是看的，但是很不幸，现在很多的书写得都不是很内行，尤其是商业。先讲百货，现在市面上百货的书基本上没有，商业上的书都是教授写的，所以你要问我看什么书，老实说，还是需要你从别的行业触类旁通，应用到自己的行业，这个行业本身至今没有书。但日本出了一本书叫不良百货，就是把百货里的坏事、弊病全部写出来，所以叫不良百货，这本书很有名的。但是怎样做好百货的书没有。
联商网：有人说你是中国百货业的功臣，你是怎么认为的？
王德明：应该这样讲，在他前10年，也就是在太平洋工作期间，他对中国百货业提升其水平和启发其思想绝对是功不可没的，自己出来打江山属于第二个阶段了。前10年绝对是对中国百货业的影响很大的。但是我觉得我们的同行应该共同努力，把中国百货业做到国际先进的水平，甚至赶美超英嘛，但是不能只是外表的超越，你的内涵也要超越，如果只是把百货店做得富丽堂皇那很简单，结果亏得要死还是没有用，所以最后还得回到它的内涵。现在外界对他和太平洋的夸奖很多，批评也很多，我觉得我们都是一律公布，客观公正，比如有的同行说我太具有杀伤力，那太夸奖我了，大家应该共同努力，共同繁荣。我们现在还处于创业期，还希望各界媒体能多鼓励，多说好话，否则我们成长中的企业是很辛苦的。
联商网：如果用几个简单的词汇来描述王德明的话，你会怎么说？
王德明：
1．意志很坚决：这是天蝎O型血的特征，意志坚决决定了他求生和求胜的意志；
2．对市场敏感：就是对公司所产生的现象会立即去对我们所做的短、中、长期的策略迅速的去检讨；
3．自我要求很高：如果他能工作18个小时，他决不会只工作17小时59分钟；
4．是个很能干的人：这就不用讲了，而且口才很好；
5．身体好，冲劲很足：这是我的特征。
所以加起来可以这样讲，就是神经病工作狂。他无儿无女，所以，象我这样的人，全世界的老板都喜欢。
大洋百货集团有限公司介绍
大洋百货集团有限公司成立于2002年5月，由国内房地产知名企业大连万达集团及国内投资基金机构共同集资二亿元成立，由王健林任董事长，王德明任总裁。
大洋百货的整个蓝图，是在3年内在全国建立逾30家大型百货分店，由南起深广、北至哈尔滨；东起上海，西至西安，涵盖我国主要的城市，目标是建立亚洲区最大的百货连锁店。
二零零二年五月一日至农历年底，我们分别在南昌、福州、苏州、南京及泉州设立分店，营业面积22万平方米。2003年，将在无锡、常州、武昌、长春、重庆、上海、天津、深圳、南宁、沈阳、宁波、长沙、汉口等继续开设分店；2004年，再到昆明、太原、合肥、温州、厦门、西安、大连、成都、广州、哈尔滨、北京、济南和郑州等开设分店，届时营业面积将达134万平方米。预计2004年底营业额将达90至100亿元人民币。
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