联想的机会在哪里？
这算是一个不大不小的插曲，尽管戴尔或者惠普等竞争对手可以利用这段间隙稍微占到点便宜，但是联想的未来是否成功，应该说这个插曲不会影响大局，更主要还要看并购之后的业务发展，新联想董事长杨元庆面对媒体的时候也坦承，联想仍然需要面对四个问题：客户保留问题、员工保留问题、业务整合以及文化整合。而这些问题也是联想这次并购案被媒体定义为“大赌”的焦点所在。
不管怎么说，新联想已经准备出生了，与其在恐惧与担心中被吓死，倒不如从危机中发现突破的机会。有人说危机应该拆开来看，就是“危险加机会”，危险中有机会，机会中有危险，所以我想从乐观的角度来分析，新联想还有没有机会？机会在哪里？
首先，舆论的担心往往并不是从产业分析的角度，而是以一种先验的经验论角度来看待，认为联想不可能做好，一个典型的逻辑就是，IBM那么优秀，IBM都不能把PC做好，联想怎么能做好？况且用的还是IBM的人。这在某种程度上是小看了IBM，IBM在PC上的亏损，本质上当然是产业竞争方式发生了变化，但是对一个企业来说，要适应这种变化固然有困难，但并非不可能，那IBM为什么不去适应呢？用一句中国话概括就是“非不能也，是不为也”，关键是IBM找到了IT服务这个对他来说做企业更舒服的领域，所以他的企业重心在服务领域，PC就成为了一个从属业务。从属业务在企业内部的运行机理上应该服从于主导业务，否则企业内部在决策方式、奖惩机制、员工考核等一大套内部管理上就要执行另外一种标准。IBM做为一头“大象”，并不只是指其身躯庞大，更主要的在于IBM是“动作慢、做大事”，他的决策过程就是反复斟酌，力求完美，但一旦决定了就认真执行，但如果转变为效率型的运作就需要时间敏感型的决策方式，对企业内的人员来说，并不是说哪种方式无法做到，但却很难做到在两种方式间来回切换。或许说我们中国的企业不是可以做到吗？其实这是因为我们的企业大部分都还没有到那种“强文化管理”的地步，就像武侠小说里面属于只有“外家功夫”还没有内功的企业，所以这种冲突并不强烈。况且美国人追求做事简单，不像我们中国人这么灵活，所以就更难以做到了。柳传志说IBM卖PC是“穿着西装卖油条”，不是说IBM人天生就是不会“卖油条”的人，脱了西装照样干。只是从企业内部管理的一致性、简单化的角度必须穿“西装”。把PC业务分出来之后，这种冲突带来的限制就不存在了，中国古语说“只有享不了的福，没有受不了的罪”，对于那些做惯了PC的人来说，都到了这个份上，“脱了西装”说不定就是个“卖油条”的好手。
第二，IBM是一个有着八十年年深厚积累的文化底蕴的卓越企业，而联想才二十年的时间，联想的文化在强大的IBM文化面前，能够起作用吗？这是个80：20的比例。从这个角度看，联想是处于下风。但是做为一个中美融合的企业，从文化的对比看，还有另外一个比例，那就是5000年的中华文化对200年的美国文化，是5000：200，怎么说呢？做为一个有5000年文化积累熏陶出来的中国管理者，在处事方式上比只有200年历史文化积累的美国人可以借用的智慧要大的多。顺境、逆境，无论什么情况，都可以从历史的案例中找到智慧的源泉，就说这次美国政府的“刁难”，换成美国人或者其他人可能因为受了委屈就“宁折不弯”，就此罢休。一个中国的管理者就会想到韩信还受“胯下之辱”呢，最后不是也成了气候？成大事者不拘小节，这点委屈算的了什么呢？所以在联想的策略中，“妥协”是让人感觉最无奈的事情，但是也说明联想在逐渐变得成熟。当然中国文化的丰富性也使得中国人的“出路”太多，从而缺少了一种一往无前的硬度，这导致宋代以来，中国屡次失败于文化比较单纯因此也比较野蛮却骠悍的民族，这涉及到民族文化的更新与复兴问题，这个话题太大，这里不深入展开。
第三，联想以前也有一系列的收购，但都以失败告终，这次整合的任务更艰巨，联想的胜算不是更小吗？其实，从另外一个角度看，这些失败的案例成了联想一笔难得的财富，从而使得联想走向成熟。试想如果2001年IBM第一次向联想“求婚”的时候，联想真的接受的时候会是一种什么态度？以当时联想以及少帅杨元庆的“年轻气胜”，别说你是IBM，就是“公主”也得给你来个“三打金枝”吧？也可以想象如果以那样的一种态度去整合，估计和三星整合DEC的结果不会有什么不同。但是这三年联想在并购中受了挫折，一方面对企业文化的认识会更加深刻，一方面在操作上“吃一歉，长一智”会更加成熟，所以从好的方面说，“失败是成功之母”，联想只要别从一个极端走向另一个极端，变得畏手畏脚，以前的失败就是就是一笔难得的财富。
当然，即使整合成功了，毕竟最大的难题还在于如何应对戴尔和惠普特别是戴尔的竞争，这才是最让人担心的。惠普的PC业务虽然也经营困难，但惠普毕竟还有其他的出路，大不了一分了之，其他索尼、NEC、西门子等日本和欧洲企业都是如此，只有联想和戴尔高度依赖于PC，除了死磕没有其他退路，所以“三国演义”极有可能演化为“绝代双娇”，联想面临的根本问题还是如何战胜戴尔至少是长期共存的问题。
那么在戴尔已经坐大，势如破竹、无与争锋的形势下，联想的机会在哪里呢？其实，在戴尔如日中天气势如虹的时刻，不利于戴尔的因素也正在慢慢积累，而联想的机会就在其中。
第一、对“在位资源”的利用，戴尔的直销模式非常“毒”，起来一个戴尔，一系列靠PC吃饭的就都要丢饭碗，戴尔现在的市场份额是18％，加上其他做直销的企业，可能也就是在20％多，分销对直销，至少目前的比例还在3：1之上，但是以联想的说法，10大PC经销商，唯一赚钱的只有戴尔和联想，联想的赢利和戴尔比还只是零头，戴尔几乎以不到20％的销售额，汲取了整个行业100％的利润，而大部分分销模式的PC厂商却只能在戴尔的锋芒之下苟且偷生.。这种局势比较微妙，但确实存在着机会，因为分销模式尽管不赚钱，依然是个庞大的体系，固然向直销转型不容易，而要马上消失也不可能；另一方面，分销不容易转为直销，同时也意味着做直销的戴尔如果收购这些企业也是得不偿失，所以戴尔不去收购一些亏损公司的业务，非不为也，是不能也，戴尔只是逐渐的把市场的效率之弦绷的越来越紧，逐步推进，驱赶着越来越多的公司进入亏损倒闭的深渊而扩大自己的地盘。特别是对于PC只是做为公司的部分业务的大公司来说，PC业务的效率之战还不只是能不能跟上的问题，而是导致了PC部分越来越变成和公司的整体组织特性相背离的“飞地”，不但食之无味，而且引起企业整体结构的不谐调。IBM放弃PC业务，不仅是因为不赚钱，更主要的要管理这样一块业务，就需要在公司整体管理上给这个业务设置一个“特区”，带来管理上的困惑。所以这一大块“在位资源”不欢迎戴尔，在人心向背上，可能更欢迎联想的到来，即使这是一块日渐消融的冰山，但也不会马上沉落，至少可以成为联想暂时生存下去的一块支撑。
第二、业界对超级恐龙的恐怖心理。戴尔被形容为“IT界的沃尔玛”，而沃尔玛做大之后对上游产业的压迫，不能不让PC产业的上游厂商对戴尔的垄断产生戒备，包括微软和英特尔。所以戴尔成长到一定程度，上游厂商在心理上就希望有能够制衡戴尔的企业，就像联想在国内做大之后英特尔试图扶持其他小厂商以争衡一样。但在国际市场上，微软和英特尔等上游厂商最担心应该是戴尔，而联想却可以从被制衡变为制衡的筹码。上游厂商这种心理上的变化，客观上形成了有利于联想的外部形势。
第三、联想有同盟军，戴尔是孤军奋战。除了上游厂商会逐渐倾向于联想之外，戴尔向IT服务、信息家电领域的扩张，也使得越来越多的企业加入戴尔的竞争对手行列。很明显IBM把PC业务给了联想很大程度上就是出于制约戴尔的目的。IBM承诺做服务时候采购联想的电脑，就形成了一种同盟关系。同样，戴尔的业务范围扩展越大，竞争对手就越多，就有更多的企业可以成为联想的同盟。当年曹操比较弱小的时候，可以利用各路诸侯各自为战的弱点逐渐壮大，但是统一中原达到空前强大之后，反而促成了孙刘联合，导致赤壁之战的失败，可见强大之后如果不能控制崛起的节奏，反而会进入更大危险的区域。而戴尔的睥睨群雄，事实上正在把自己置于行业“公敌”的位置，除非戴尔可以一统天下，否则就会在逐渐积累的反抗势力面前逐渐显露出“强弩之末”的疲软。
第四、联想依托的是成长性市场，戴尔依托的是成熟市场。戴尔在美国市场的占有率是30％多，联想在中国市场的占有率是接近30％（加上IBM的中国PC市场份额之后也是30％多）。本土市场对一个跨国企业在世界市场的份额中占有很大的比重。戴尔的称雄很大程度是由于有广大的本土市场的依托，但是美国市场是一个成熟市场，市场量大但成长率低，而中国市场正相反，还有很大的成长空间，随着中美市场在市场总量上的对比变化，对联想和戴尔之间的力量对比也会产生比较大的影响。虽然WTO之后，“沼泽地”不见了，相信在本土市场，联想要给戴尔制造点“不对称性”，办法总是应该比困难多。
第五、当然最主要的决定力量在消费者那里。联想最重要的发展机会，还在于PC从标准化产品向非标准化产品的回归。戴尔的业务模式非常需要产品的标准化，而戴尔所谓的“个性化”只是标准化配件的不同组合。如果消费者看重产品的非标准化、个性化、感观化，戴尔的直销威力就会大打折扣。从消费的发展规律看，标准化到极至就会向非标准化发展，非标准到一定程度又会集中到标准化，这有点像中国历史的“分久毕合，合久毕分”。一个典型的案例是20世纪初美国汽车业的变化，一开始是市场上存在各种各样的车型，老福特依靠标准化的“T型车”大大降低了产品价格，获得了极大的成功，鼎盛时期占据一半的汽车市场份额，但是这时候随着消费者消费能力的提高，不再满足于单纯的低价格，又开始注重汽车的美观、豪华、舒适、地位象征等个性化的需求，而固执的老福特拒绝改变，坚持以黑色“T车”打天下，逐渐被拥有多种产品类别的通用汽车超过，再也没有翻过来身。同样，随着PC的性能更强大，价格的进一步降低，标准化的PC终端将逐渐让位于加入丰富工业设计元素的时尚信息终端，IBM推出“CELL”芯片，设计体积更小的PC，以及索尼PS的流行，苹果的时尚电脑吃香，都是这个趋势的一种端倪。在这种趋势下，戴尔适应于标准化产品的价值链就会变得力有不逮，而这正是反戴尔阵营厂商的机会所在，其中也包括联想。当然以联想做PC机箱的那点工业设计水平肯定是远远不够，但如果通过IBM和索尼、苹果合作，则一定会是另外一种景象。
当然，机会只是机会，联想能不能抓住，首先和IBM整合成功是前提，自身的能力是基础，而把机会转化为成功还需要对战略路径的精确把握。
作者主要做企业发展战略研究，战略研究系列第一部书《超越不确定性》将与5月面世，愿与各位读者和同道交流。联系电话: 13810496788，电子邮件: [email protected]