联想放拆3年之后－－访联想集团董事局主席柳传志
该怎么来形容这位商业领袖？从记者的视角来素描柳传志，我更愿意使用“通透”这个词。
柳传志的“通透”首先表现在待人接物上，他的坦诚和平易近人是与生俱来的、发自内心的，接触过柳的记者都有这种共同的感觉。一次联想的发布会上，有一位都市报的记者接连问了柳很多问题，在这位记者停顿思考的空档，柳传志说了一句话：“你还有什么问题吗？尽管问吧！”——一家成功的企业一定是一家敢于、勤于而且愿意和社会真诚沟通的企业。
参加过各种新闻发布会，给我印象最深的是联想的新闻通稿——与绝大多数企业“一派阳光、唯我独尊、出师必胜”的通稿风格不同，联想的新闻通稿基本上多不太长、篇幅简练都有效信息含量很高，谈优势也不避讳劣势，字句中透露出联想的自信，也显现出企业的谨慎和内敛。据悉，对于关键的新闻发布，柳传志都会抽出时间来“亲自审定”新闻通稿，以保证准确地对外传播。
通则透、透则更通——有人评价联想的成功，与柳传志这种为人处事的风格有比较密切的关系，譬如有很多记者采写联想成功的秘密，有很多出版社推出联想成功的图书，联想内部一些人就给柳建议说，我们联想就不怕把成功的秘密说出去，别人学了之后，赶说或者超过联想？柳传志说，人家要采访我，只要我同意接受采访了，我就真诚地回答别人的问题，心里是怎么想的，嘴里就怎么说，即使是有些话不能说，或者现在说还不是时候，但我也决不欺骗别人。
不给联想分拆打分
《经济观察报》：联想分拆3年来，外界一直有不同的看法，你今天如何评价这个商业决策？
柳传志：我自己觉得联想的分拆是非常正确的，是非常符合实际的，我看到一些咨询顾问、学者对分拆有不同看法，后来我真的觉得做过和没有做过的企业感觉真是不一样。做企业本身有科学性的成分，也有艺术的成分，在商业环境好的区域，科学性的东西就会多一些。与西方成熟的市场经济国家相比，中国的商业环境和法治环境相对还差一些，做企业艺术性的东西就会更多一些。
如果没有艺术的东西，人家就会问这样的问题，当时中关村很多企业，为什么联想成功了而其它很多企业都倒下去了？后来我就反问他们这样的问题：为什么机即使是在美国这样成熟、做企业的科学性如此之高的市场经济国家，1984年的时间有很多IT企业，而到今天只有微软和英特尔等少数企业做大成功了？看来，无疑是这两家企业的领导人的领导艺术在很大程度上成就了它们今天的辉煌，人和人不同，不同的人做的事情自然也就不同。
我看到外边一些关于联想分拆的不同观点，表面上看起来分析得很有道理，还能自圆其说，咨询公司、媒体如果没有真正深入企业，他们的分析就容易流于一般性，实际上，他们对企业运作和联想当时的现实情况了解不深，如果他们非要说，就由他们去说了。
《经济观察报》：作为“主谋”，你给三年前联想分拆这一行动打多少分？目前联想集团和神码集团的发展态势也各有不同，你给联想集团和神码集团的发展状况分别打多少分？
柳传志：这个分数我不能打，我这儿不便于做评价。两家公司做得到底如何，要靠他们的业绩说话，要别人来评价，在这三年中，对象神码来说，我是股东，对于联想集团来说，我是董事长，关注的情况也不同。
接班人选择深层揭秘
《经济观察报》：当时联想的接班人选择为什么不能“二选一”，像GE的接班人选择一样，选中者执掌公司，落选者离开公司，而选择了因人设事、分拆企业的做法？
柳传志：目前中国企业的国际化，面临一个最大问题就是高层次人才资源的匮乏，需要有一批既对海外市场熟悉又对本企业战略熟悉的得力干将，我们希望从国外回来一批人，但是这些人中很少有在一家国际大型企业总部参与高层管理并真正懂得战略规划的人才，都是操作层面的人才或者承担局部任务的人，在很多方面还不如在国内成长起来的负责公司总部全面规划的人才，因为做一家大公司的一把手还是二把手感觉是完全不一样的。
杨元庆和郭为，都是这样“千军易得、一将难求的”的人才，这样，在不分拆的情况下，联想的接班人问题实际上是谁主谁副的问题，杨元庆和郭为不能合作的情况下，该怎么办？如果让他们继续合作，就会产生矛盾，联想的运营效率就会降低，效率低到一定极限程度，无非就是两种结果：分拆或者一人出去，如果到那时候，由杨元庆主导来分拆联想，其难度不知道要比我来主导分拆大多少，而到了那时候，我在局外，分拆的事我敢接吗？这应该是CEO来处理的事，郭为也说了，联想就是我的命，就是我的事业，如果让郭为出局，这么好的人才不一能找到一个像联想一样好的平台，最后选择了分拆。
事实上，杨元庆和郭为的位置问题，曾经做过半年的试验，当时以杨元庆为主，郭为为副，半年之后两个人的感觉都不好，这个时候我再动手拆，就好拆了，因为两人在一起合不来嘛，而如果两人没有试验过，仅凭我的主观分析和意志，一上来就拆，杨元庆和郭为或许都会说“你怎么知道我们合不到一起来”，而不经过实践我又怎么知道他们究竟合得来还是合不来？
关于联想接班然的问题，我是一层一层揭秘的，去年只说到了联想分拆的真正原因，今天又谈到了分拆的很多内幕。
如今，杨元庆和郭为对“做一把手需要历练”有切肤之痛，当年我在执掌联想时说过的一些话，他们在旁边听了，都没有引起特别的重视，现在他们都做一把手了，才知道做一把手的滋味，因为任何事情只有你亲自做过、经历过，你才能真正领会到。
《经济观察报》：联想集团收购汉普进入IT服务，神州数码借道长城控制了一个很有竞争力PC平台，如何解决联想系中“联想”和“神码”业务竞争的问题？
柳传志：联想集团和神州数码的业务竞争必然会有，三年前分拆时，两家业务不允许竞争，是因为上市公司有这样的规定，因为中国的市场就这么大，增长快的行业也就几个，正当的竞争是难以避免的，如果发生了恶性竞争，总公司会协调的，到现在为止，两家公司还没有发生过恶性竞争的情况，杨元庆和郭为的个人关系总体上讲非常不错。
联想做大难题
《经济观察报》：三年前的联想集团，曾经对外宣称到2005年要做到500亿元的销售规模，到现在看来任务完不成了，你怎么看待今天联想集团做大问题？
柳传志：今天的联想已经20年了，20年的努力，联想集团发展到了30亿美元的销售规模，按照国际上的企业标准来衡量的话，联想集团是一家中等规模的公司，在向一个国际大型公司挺进的时候，肯定会遇到困难。
这两年，联想集团的增长速度减缓了，但还没有出现咣啷咣啷往下掉的情况，业绩基本稳固，这时候，这家企业能稳住，就是很大的成功，联想能稳住的原因就是表明这家企业有着非常好的管理基础，就像打仗一样，不可能老是胜仗，当打了败仗或者说进攻不是非常得心应手的时候，它能够稳住阵脚，队伍不散，这就说明家家企业管理过硬，文化牢固，这种“稳住”就给了企业继续冲击、再次突破的机会。
2002年，联想银团由于没有完成预定的目标，高层人员在物质上也受到了一定的惩罚，但是整个企业的上下兵将，依然还是斗志很高，这说明，联想这个班子很好，基础稳固，这个东西是最根本的。
《经济观察报》：在从一家中等规模的公司向一个100亿美元国际大型公司迈进的时候，联想集团主席会遇到哪些困难？
柳传志：联想集团在向一个国际大型公司迈进的时候，遇到困难的根本问题在于，联想集团的主业PC业务做到30亿美元的销售规模，这在国内已经是很大的市场份额了，大约占国内30%左右的市场份额，如果要在国内继续提高市场份额，其边际成本会大副增加。
如果要想继续提高销售规模，路径无非有两条：一是行业的扩张，进入PC之外的其他行业，比如手机、IT服务等等，另外一条，就是地域上的扩张，也就是国际化，这两个未来的版图对联想集团来说都是“非常坚硬的土地”，联想继续上规模的难度就在里。
中国这个国家品牌在世界范围内就不是最强的，所以中国要往外走，就必须花更多的线让人家相信您，还需要寻找新的优势建立自己的国际竞争力，过去联想集团在国内本土竞争，中国还没有加入WTO，在大环境上是带有一种保护性色彩的，现在这些东西都没有了，维持国内地位和进入国际市场就更难了。
所以，企业从小型做到中型，就要死过好多次，经历很多企业闯不过去的“坎儿”，从中型向大型发展，就更难了，就像刚才我讲的，如果这个企业管理基础好，像联想这样的企业，即使第一、第二次冲不上去，它还可以稳在那儿，有一个回旋的余地。稳下来之后，它还可以检讨一下自己，是战略制定不对、不太切合实际，还是战略执行的问题，汲取教训，保留下一次跨越过去的机会，而如果是企业基础不好，一下没有冲上去，这个企业就哗啦就掉下来了。
在国内，民营企业做到中等规模公司不是很多，像海尔、联想就是第一批达到这一目标的企业，也正因为我们是最先头的部队，所以才面临着新的压力和考虑———向国际大型公司迈进，我坚信，越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的，只不过说，早付还是晚付，付多还是付少的问题，谁也不比为此气馁，今天这个使命更具体地就落到了杨元庆他们身上。
《经济观察报》：国外有舆论为联想集团的未来担心。有这样的说法“联想集团主业PC增长幅度的空间有限，而新的主业还没有成大气候或者说还没有找到”你怎么评价这个观点？
柳传志：这句话是对的，这个担心是善意的，也是有道理的。不过我对联想集团还是比较看好的，因为我们有很好的管理基础，知道我们要去哪里，我们也知道现在的位置、现在拥有的资源，这几年杨元庆他们在不断地试探、不断地调整，就是为了达到的这样的目标，我依然坚信我们能实现目标。
今年2月，联想集团强调把主业做得更加扎实，重提回归主业，外边不是说联想集团主业增长空间有限吗？我们就要再把主业做得更大一些，把利润做得更多一些，然后做集中精力选择一两个领域，我们会在适当的时候把新的东西公布出去。
试探国际化
《经济观察报》：对于中国企业国际化的不同路径，有海尔的“制造在国外、市场在国外”的模式，也有格兰仕的“制造在国内、市场在国外”的模式。在区域顺序上，也有“先发达国家，后发展中国家”和“先发展中国家、后发达国家”模式，联想集团的国际化路径准备如何探索和布局？
柳传志：对于国际化，联想集团把几种路径都定为试探，在试探中有多种可能性，不过，无论是哪一种试探，走品牌之路这种战略在联想集团高层是统一的，在品牌之路确定以后，至于说是兼并收购国外的企业，还是联想集团自己在国外建立分支机构现在还不便于对外透露，也只能说到这里——目前仍然在试探。但是，不管是哪一种试探，要花的钱肯定是少不了，刚开始时花两三个亿就可以了，如果是要大规模进入，50亿港元恐怕也是不够的，联想集团现在手里不过握着29亿港元的现金。
《经济观察报》：除了资金之外，联想集团国际化面临困难还有哪些？
柳传志：联想集团国际化艰难，难在哪儿？困难还在于我们是上市公司，因为(按照香港上市公司规定)国际化的这些开支都要计算当年的盈亏里面，一旦财务报表不好看了，投资人不干，所以在这种情况下，不策划好，是不能轻举妄动的，盈利能力增长低了，投资人也不干，而如果是亏了，那就不得了了。
在分拆前的几年里，联想集团每年保持60%增长速度，而过去的三年中，联想集团的利润每年平均保持15%左右。在IT行业不景气的情况下，这个速度高于行业内绝大多数企业，是一个相当出色的业绩，应该算是很不错了，很不简单了，可就这样的业绩，人家投资人还是有说法！如果今年是盈利的，下一年由于国际化扩张，花钱花亏了，财务报表怎么交代呀？！
这样看来，一家公司上市真是很有意思的事情——有很多益处但也承担了很大压力，当然这个压力你可以认为是束缚，你也可以当做是动力，如果不是上市公司的话，联想集团上一个财年10多亿的盈利，很不错了，稳稳地做就挺好。
可是，上市之后，投资人就要求你盈利，还要求你持续盈利，还要求你持续高增长的盈利，“持续”、“盈利”、“高增长”这三个词可以说是上市公司面临的关键词，一家公司持续盈利好说，我今年盈利10亿，明年盈利8亿或者6亿还是持续盈利，人家还要求你高增长呢，人家投资人希望你明年是12亿、15亿或者更高，做上市公司累就累在这儿。
《经济观察报》：你曾经和台湾宏基施荣先生有过对话，宏基国际化的得与失对联想国际化有何启示？
柳传志：宏基的国际化走了一条跟台湾其它企业不同的道路———品牌道路而不是代工，这给我们最大启发就是，联想集团国际化走品牌之路的时候一定要非常小心，宏基国际化最初在美国、欧洲、中国大陆都是不成功的，后来经过这八年“硬攻”，现在欧洲、东南亚、南美总算立住了，不过代价是很高的。
《经济观察报》：包括麦肯锡在内的三家国际性咨询公司都为联想的国际化“把过脉”，他们都提出了哪些比较好的建议？
柳传志：前后有三家国际性咨询公司为联想的国际化提出过不错的建议，不过好建议归好建议，真正要去实施，还要靠联想集团关起门来好好研究、谋划而后执行。一家企业的国际化战略不是一蹴而就的，要自己不断试探、探索才能真正找到。
学做“资本家”
《经济观察报》：今年联想将迎来20岁的生日，10年前，你的商业理想可能更多的是把联想集团做成一个国内响当当的IT企业，也把这个当成是自身价值的实现，那么，联想控股成立后，你的商业理想是否有改变？自身价值是否有新的定位？
柳传志：如果三年前我的角色更多的是一个企业家的话，现在我的个人定位，可能更多像一个投资家或者资本家，当然事情还比较杂一些，没有这么纯粹和清晰。
联想控股有限公司的愿景是以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个商业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力国际化控股公司。如果我能活到80岁以上的话，希望到那时联想控股所投的企业有几个在中国能形成真正的产业，能有类似今天的联想集团一样在中国产业中的地位
《经济管观察报》：那么做企业家和做资本家有哪些不推？
柳传志：作为一个企业家，要更多地关注本行业的事情，同时要负责本公司战略的制定和执行，承担这家公司的利润责任和发展责任，而作为投资家来说，实际上要研究投资本身的规律，这个规律肯定与原来做的规律是不同的，除了盈利的目标之外，还要认真研究把一个企业做大做强的一般规律，关注的内容会有不同。
实际上，做企业家和做资本家既有本质不同又有一些联系，做企业家更多的是“价值创造”，就像现在的联想集团和神州数码一样，企业利润只是“价值创造”的前提和基础，而我理解的资本家，在注意“价值创造”的同时还要关注“价格实现”，即先把企业做好，做出行业价值和投资价值来，然后再实现它的价格。在投资家中，也有不同的类型，那些做短线投资的投资者，一般是把“价格实现”作为投资的直接目标，主要表现为“炒快手”和包装。
我做企业家的时候，就特别重视人，重视企业班子中的CEO，而当我做投资家的时候，对人就看得更重要了，因为投资家在投资的时候，一要看行业，有些行业是“一池水的行业”，利润丰厚，有些行业是“拧毛巾才有水的行业”，利润稀薄，但是，问题在于有些行业很难说是水多还是水少，或者说，做得好就是就有水，做得不好就没有水，还有，即使在同样一个行业，有的企业做得就非常好，有些企业就很难做下去，这是为什么？就是因为企业的CEO和班子不一样。
《经济观察报》：从联想分拆前联想集团的“一枝盛开”，到现在的联想系中联想集团、神码集团、联想投资、融科智地、志勤美集等几家企业的“群芳争妍”，你认为几家成功的共同原因是什么？是不是都得益于你的“九字要诀”和原来联想集团的优秀基因？
柳传志：我一直认为，“搭班子、定战略、带队伍”再加上良好的机制，是一家优秀企业的管理基础，联想控股下属的几家企业的班子都认可这“九个字”，并有着深刻的理解，都运用得不错，联想控股的几家企业发展还算不错，都有着人员选择得当、机制体制健康，内部管理扎实等方面的共性。
20年的中国工夫
《经济观察报》：2004年，中国将有海尔、海信、万科等10家左右的企业迎来20岁的生日或者走过20多年的历程，这也是中国的第一批长寿企业，你认为这些长寿企业之所以长寿，他们“内核”、“基因”是什么？
柳传志：能走过20年的企业都是比较成熟的企业，不过，与世界上著名的长寿企业、“百年老店”相比，20年算长寿吗。
我觉得《基业长青》那本书中有一个观点归纳得特别好，在它选择的50年以上的长寿企业中，这些企业都是已经交接过很多次班了，90%的企业领导人都是从企业内部选拔出来的，必须要有事业心的人才能做，职业经理人可以把企业发扬光大，但一个企业要一代一代传下去，光靠经理人是比较困难的。
《经济观察报》：在转型期的中国企业家，与在西方成熟的市场经济国家做企业家有很大的不同，作为一位“20年企业家”、企业界的一棵“常青树”，你是否有一些自己独特的“中国智慧”或者“中国工夫”？
柳传志：中国企业要超出20年的运作时间，一开始更多的是如何适应中国环境，抓住中国产生的机会，是一个艺术的问题，而随着中国改革的深入，市场环境的变好，要逐渐加大科学性管理的成分，一个真正上规模的企业应该加大这方面的东西。
在转型期的中国做企业家，做一名优秀企业家，的确对人是一个严峻的挑战《中国企业家》杂志曾经有一句话说到了中国企业家的心坎上，“还有什么比在中国做企业家更不容易的事情。”就我个人的体会，探索企业生存、发展的路径，最重要的底线是“不做改革的牺牲品”“不在改革中犯错误”，因为一旦自己或者自己带领的企业牺牲了，再好的探索都是没有用的，也都是不值得的。
另外，有些深刻的体会，是联想在20年实践中一直信守的，比如说企业家如何把握和参与社会活动的分寸，处理好与政府部门的关系，这些也是异常重要的，每个企业家在这一方面都应有一个分寸的把握，国有企业有自己的分寸把握，民营企业也要有自己的分寸把握，如果糊里糊涂，那是不行的。