繁荣背后的危机
穆方泽，30岁，1995年来深圳，1998年开始创业，经营电子元器件厂，2001年投资一亿元人民币，引入国际一流生产设备，进行扩产。
以下是这位18个月以来呕心沥血的生产型老板的口述实录：
改造后的喜人增长
工厂扩产改造后，我遇到的第一个问题是订单不够。订单跟不上，我们年产值达到一亿五千万的预算就可能变成空想。于是我们开始寻找订单，并为此制定了一些订单的策略以及每一个客户的开发计划，开始一家一家地跑客户。
在实际跑客户跑到一半的时候，我们发现，增量客户还是在老客户中的前十大客户里。于是我们转回头来巩固十大客户关系，争取更大的份额。
这样做的效果非常明显。当时是2001年10月份改造完成的，在12月份的时候已经比2000年同期订单有所增长，开始初见瑞端。
于是，我们将主要精力再接再励集中在老客户的产品上。到2002年1月份，我们的产值已经比2001年同期提高了30%以上的水平。做我们这个行业，本来每年的2月份到3月份是淡季，但2002年的2、3月份出现了“淡季不淡”的势头，到4月份的时候又有了一个增量，4月份的产值几乎突破了历史的最高记录。
利润驱动的不断尝试
但这时候我们发现，4月份以后的利润增长并不如预期。虽然产值在提高，利润却在下降。原因在于，一方面改造结束后，在财务上表现的设备折旧，致使获利能力降低; 而另一方面，此时市场价格也在降低。经过我们的分析得出一个结论：那就是我们必须更要扩大产量，这样才能够充冲减固定成本，才能获取更高的利润。
5月份的订单又上新台阶，我们组织了一次“生产大会战”，创造了一个历史记录——大概在10天左右的时间里，生产了五百万的订单。在之前，每个月也就七、八百万的产值，最高记录也不过八百万。
随后的6、7月份订单也一直在直线上升，但是，事实并没有见到非常明显的利润提高。我们又回头分析了一下产品的结构。分析的结果，使我们非常明显地看到，产品结构中高端产品的份额是比较少的，尤其是一些高附加值的产品。因此，我们开始重视产品的开发，主要针对手机、电脑、主机等等配套产品进行开发，当时我们也做了一些这一类型客户的订单，比如PC行业的元件、通讯行业的元件等等这样的产品。
尽管这类产品的附加值比较高，有一定利润。但是，我们在运作中也发现，我们的合格率远达不到所要求的水平，做起来相当吃力。做一件这样的产品相当于做利润较低产品三件的工作量。并且通过初期核算，实际上并不赚钱。此时，相对应的一般性普通产品的订单增量又比较快，这样我们便渐渐放弃了这样的产品。
追求产值导致成本失控
到9月份，普通产品的订单仍然直线上升，最后达到九百多万的产值，年累计产值已经超过2001年全年的总和。工厂历史上从没有过这样的数字。
但是与此同时，订单结构越来越趋向于多品种小批量化。原来只有三百个品种一个月，后来样品以及正常生产总共达到了一千八百个品种之多。由于每一个客户要求的交货期都很急，为保证产品正常、按期交货，不仅全厂将生产和交货期放在了首位，而且在物料初始的预投量上也非常大，有的时候竟达到15%的预投。因此所造成的浪费非常严重，甚至一度出现成本失控的现象。
从10月份开始抓成本管理，尤其成本中的物料管理。
经过一系列的改善，比如物料从现场领料到定额发料，成立物料核算控制小组，报废料必须填写报废单说明原因等等措施。成本失控的局面得到了有效的遏止。可是在此过程中，我们发现，质量的成本是一个最大的消耗，物料上的损耗甚至源于一些低级错误。于是我们又在一些如质量检验的漏检或者在包装过程中混件等等问题上加强了控制。一段时间后，所取得的成果是显著的。盈亏平衡点也因此降低了将近一百万。
质量事故引发危机
2002年的第四个季度末，也就是改造后的第十四个月，整个工厂呈现出表面看起来非常好的形势。产量在不断提高，员工的士气增长也非常大，甚至2003年元月加班的时候，我们还创造了一个日高产记录。从表象看，各方面的水平已经上升到一个相当高的平台。
为满足需求，提高产能和效率，我们招聘了大批新员工。产量的急剧扩张，也使我们将主要的精力和资源都投入于实现产值上，而没有过多地关注质量的问题。甚至新招聘的员工在操作上的不规范，我们都没有及时察觉。
一般情况，我们所生产的产品的性质决定了它相对于客户的反馈都是滞后的，通常在10月份所发出的产品在12月份才能得到来自客户的反馈。所以，当频繁出现了几次质量事故以后，我们进行业务考核时，才发现有许多新进员工并不熟悉质量标准。
这时回头再抓质量，再从员工的操作规范、最佳业务流程等方面打造基础管理，弥补挽救漏洞缺陷，已经是比较晚了。很多客户对我们提出了非常严重的警告，甚至个别的客户还暂停了我们的交货。
随着我们开始系统地检讨质量管理体系的一步步深入，我们在工艺问题上的不足也浮出水面。工艺管理的不成熟、不细致，缺乏完整性的情况，还能够假以时日做出完善和修改，但是技术人员在解决某些工艺问题上竟然束手无策，是我们始料不及的。一个产品在初检、到半检、然后到终检，最后会把同样的一个问题漏到客户手里，这样整批量的不符合客户要求的产品不但显示出我们对工艺控制的无能为力，而且也造成了严重的后果。
尽管我们对整个质量管理体系都进行了重新梳理，也采取了一些解决对策，但是之前出现的问题，使得很多产品变得客户不接受。
从山峰跌到山谷
2003年1月份，客户企业转入淡季。客户在做去年一年对供应商的评估总结时，我们发现我们在众多供应商中排名是在后面的。我们的订单也由此急剧削减。2003年3月末，我们企业出现了从未有过的亏损。
这一次，无论我们再多么细致地检讨、分析，制定解决对策，似乎都是无效的。努力犹如石沉大海，虽然表面问题有所减少，可实质性的问题却接踵而来，应接不暇。所有的管理人员比以前更忙碌地应付着各种事务，可是每一次都好像我们做来做去，又做回去了一样，只是消耗掉了时间和成本。
仿佛是一夜之间，短暂的繁荣现象瞬间就消失了。我们从山峰跌到山谷。
两个月过去了，情况依旧没有好转，大家的信心也在一点点地流失。昔日一同创业的员工，也有的萌生了去意。我知道恶性循环开始了。
可问题究竟出在了哪里？遏制这样的恶性循环，我究竟应该从哪里入手呢？
昔日我是一个不错的消防队长，当危机不请自到的时候，我总能亲自帅众全力以赴前去救火。然而今天，我更像一个盲人，四处摸索着找寻出路。
出路，在哪儿呢？
点评：生产型企业的危机治理
在众多创业的同龄人中，穆方泽是成功的、卓越的。
但是作为众多同等规模的企业领导人，此时的他正陷入困境。企业投入一亿资金进行扩厂改造之后，繁荣景象仅仅昙花一现，销售、订单、产量、产值、利润、成本、质量、工艺……就像多米诺的骨牌，引发了一系列的问题。究竟是什么导致的呢？又怎样在危机中治理，找到出路呢？
危机的源起
对局外人来说也许无法相信，看起来繁荣风光且功成名遂的企业实际上经常是在一种焦灼无序的状态中运作。其原因相当简单：这样的企业运营方式仍然没有脱离其规模不大时的管理模式——具有很大的非正规性和非科学性。
以一个科学的管理方法而言，企业的成长，必须先作内部准备。假使没有充分的准备，那么纵有成长的资金实力，机会与成功也不会去敲毫无准备的、缺乏系统规划的企业之门。穆方泽在扩厂改造十几个多月以后才发现企业自身的技术能力、工艺水平明显落后于企业成长的需要，这无疑对成长的准备是不够充分的。
虽然在他的讲述中，丝毫没有提及他在扩厂改造前的相关情节，但是我们不难看出，他在企业经营中，所应用的策略是一套典型的小型企业所普遍采取的惯常做法，不断地应付问题——一个问题解决后，又出现另一个问题。就像他自己说的那样：“我是一个不错的消防队长，当危机不请自到的时候，我总能亲自帅众全力以赴前去救火。”
然而，随着企业的发展壮大，过去那种依赖随机应变的工作方式，以及出自本能的活动，其结果将必然导致企业陷入灾难性的危机。
作为一个企业的领导者，精力和时间是极为有限的，他所做的任何工作，都不得不慎重考虑它的机会成本。显然，穆方泽做“消防队长”相对于他对企业所可能产生的更多贡献而言，代价实在太大了。
破除危机的两个方法
从“解决问题”中得到的只是消除了这个问题所带来的表面损害。穆方泽若想破除危机，必须第一时间，超然于困境之外，在众多纷繁复杂的问题之中，找出问题的根源，以恰当的标准决策行动的优先次序，并一举根除问题。以下，是我们建议他可以采用的两个方法：
一个是“五个为什么”的策略。
这个策略30年以来在日本一直被大量地使用着，它对于那些被诸多问题困惑着而不得要领的企业辟芜取精，有着实际、有效的作用，而且方法简单。举个例子——
1.问：我们为什么往地板上撒锯末？
答：因为地板很滑，不安全。
2.问：为什么地板很滑，不安全？
答：因为地板上有油。
3.问：为什么地板上有油？
答：因为机器滴油。
4.问：为什么机器滴油？
答：因为机器从这个接口里渗油。
5.问：为什么机器从这个接口里渗油？
答：因为机器接口里的橡胶圈老化磨损了。
当然，穆方泽所遇到的问题并不仅是如此单纯。在这种时候，另外一种方法，帕累托的“80/20定律”可以帮助他将“重大问题”和“细小问题”区别开来，使他能够将自己以及企业的主要精力和资源优先关注于重要事情的决策和行动上。也就是说，企业如果能够在产生80%经营成效的20%的问题上加把劲，那么，剩下的纵然是80%的问题，恐怕也不会使企业带来陷入困境的危机。
合理的资源配置根除危机
穆方泽在追求产值以获取利润的过程中犯了一个错误，也正是这个错误，使他越来越偏离了预期的经营轨道。
作为规律，争取一份50000元的订单并不会比争取一份500元的订单成本更高，当然也不至于为此多花费100倍的时间。毫无例外的是，在实际工作中为小额订单提供生产、包装、运输服务的费用也与大订单一样高。象案例所提及，“订单结构越来越趋向于多品种小批量化。原来只有三百个品种一个月，后来样品以及正常生产总共达到了一千八百个品种之多”，这样的分配原则是基于“业务量”的需要而不是看能够创造多少效益。事实上，最昂贵的及最具有生产潜力的资源将不得不为成效最小的业务耗心费神。业务繁多的情况使人误以为那是繁荣的景象。
世界著名管理学家，彼得·德鲁克曾经将企业生产的产品分成6个组，包括：明天的赚钱能手、今天的赚钱能手、昨天的赚钱能手、经过彻底调查有能力贡献净利的产品、昨天寄以很高期望但现在的状况却不尽人意的产品、失败的产品。
德鲁克在上述分类方法中暗示了有关产品结构决策的程序。首先，对第一类产品，企业应给予必要的资源，一般要比必要的稍多一些。其次，对今天的赚钱能手也应给予支持。接下来是有可能成为主要的净利贡献者的产品-----昨天的赚钱能手，除非改革有很大的胜算或者改革完成后潜在利润惊人，否则不予考虑。至于第四、第五、第六类别中的产品，要么在没有任何新资源的投入的情况下进行运转，要么干脆任其消亡。
预防危机的手段
质量
生产企业通常只对生产数字感兴趣，认为产量就是一切。穆方泽的企业也是如此，追求产量的同时，往往忽视了对质量的管理。要知道，质量不是事后做到的，它是在制造产品的当时就隐含着的。
所以，企业改善质量问题，首先必须要完成一个重要的观念转变，就是把从事后查找质量问题，改为事前积极预防。而预防的手段，不仅仅是要培训员工如何正确地“干活儿”，而且还要让他们明确知道，一个“好活儿”是什么样子的。这样，领导者才能指望他们把工作一次做好，用不着进一步的检验或监督。毕竟，改正错误只会增加成本，却不能增加价值。
成本
正如穆方泽在案例中所讲述的那样，对大多数人来说，成本控制只是针对于材料、废品、退货、弃物而言。实际上，企业的成本控制绝不是单纯的物料控制、质量管理等方面。真正的成本控制精髓在于消除浪费。而浪费最显著的特征是人们根本就没有意识到浪费的存在。以下是企业造成浪费的七种罪状：
1.造成错误 ，比如导致返工和残次品的那些错误；
2.重复 ，包括设施的错误、重复处理，等等；
3.等待和拖延，哪怕开会拖延、保证做到的事却未做到、拖延作出决定……都算此列；
4.过多地传送或运输；
5.过度生产；
6.库存积压；
7.缺料。
交货期
在企业向客户提供产品或服务的各项环节中，交货期的确是一个非常重要的一环。但问题是，企业对“订单的及时交货”这一概念仍然含混不清。
企业的销售人员，为了获得订单，经常盲目地向客户应承客户对交货期限的要求。有些个别销售人员，居然以牺牲企业信用为代价，在明知道许诺这样的交货时间是不可能的情况下，仍一意孤行。这种没有经过生产人员擅自确定的时限而接受订单的行为，是十分致命的。
一般情况下，不管遇到什么样的竞争压力，相对于供货的速度而言，顾客更看重交货的可靠性。
所以，对订单的“及时交货”，必须用以下三层次的标准重新理解：
1.企业决定客户何时收到产品。
2.企业按照与客户商定的时间交货。
3.公司根据客户要求的时间交货。
当企业还不能保证100%的订单都能及时交货的时候，企业需要以自己能够履行的时间为准，或者依据自己的生产情况尝试与客户商定时间。否则只会产生两种结果，一种是客户对企业不再信任，另外一种，就会像穆方泽那样使企业陷入疲于应付问题的混乱之中。而两种结果，都可能是企业爆发危机的导火索。
结束语：
危机，在人们的印象中总是与威胁和行动的需要联系在一起。虽然它同时也伴随着损失和消极影响，但是，危机毕竟是由“危险”与“机会”结合起来而形成的。如果把危机看作是一种成长的刺激，一种学习新东西的契机，那么危机则代表了成长过程的一种宝贵财富。
我们期待着穆方泽在不远的将来，战胜危机，再造企业的繁荣辉煌。
原文发表于《创业家》2003年第五期