房地产业:制定竞争战略势在必行
制定竞争战略的目的是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针(波特语)。如果把发展战略比做纲，那么竞争战略则是一家企业的作战计划，是对发展战略如何实施的一种把握，对企业如何贯彻实施发展战略起到极其重要的作用。
按照迈克尔.波特的理论，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是驱动产业竞争的力量所在。
围绕这五种作用力的抗争，有三种基本的战略方法：（1）总成本领先战略；（2）标歧立异战略（公司提供的产品或服务标歧立异,形成一些在全产业范围内具有独特性的东西）；（3）目标聚集战略（主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场）。波特认为，一个公司追求一种以上的战略，其实现的可能性很小；而一个公司未能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,则意味着一个公司被夹在中间，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下，夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
当前，国内企业着手制定竞争战略的还很少。房地产业因具有本土化特性，产品又具有很大的个性,早些年的竞争不像其他行业那么激烈，有时甚至感觉不到究竟谁是你的竞争对手，自然也无制定竞争战略的迫切需求。但是，经过大起大落之后，房地产市场重又恢复了平稳但迅速的增长，大型房地产商的市场规模已经越来越大，新产品层出不穷，寡头垄断的雏形已经显现。对于大型房地产开发商而言，制定竞争战略已是势在必行了。本文不揣浅陋拟从以下几方面加以检讨。
1．竞争对手已经成熟，寡头市场显现雏形
房地产产品的异质化特征决定了早期的房地产市场竞争是一种弱势竞争，这种竞争往往没必要去认识谁是你的竞争对手，最明显的例子就是房地产市场过热时,只要你拿得到地并且盖成了房子,销路绝对是无忧的。但是，当前房地产市场的竞争已经步入到实战的阶段，你已经在与竞争对手抢客源了----哪怕你还是没意识到谁是你的竞争对手。报道说,北京在建的底密度住宅有二十多个项目，竞争已经显现出来了。
另一方面，随着土地拍卖进程的加快，房地产业势必走向寡头垄断。小的项目公司由于丧失了原来的优势且资金匮乏，将逐步消失，同时大房地产开发商在信用和资金面的优势得到确认，成长得越来越强大。国内著名的开发商万科企业，原来为拿不到土地而苦恼，目前这个问题已经得到了妥善的解决。所以，房地产业的留强汰弱势必难免。竞争对手的强大正成为你继续前进的障碍，并且在某种程度上将改变产品开发模式：是先有地再策划还是先策划再拿地？前者是被动的，后者是主动的(土地拍卖有助于主动经营)。无疑，竞争战略对此要作出重要的描述。
2.消费者已经十分成熟和理性
消费者已经从对房地产市场一无所知的状态中走出来，而且变得越来越精明。房地产投诉在大城市越发经常，已经成为第一投诉。消费者购房前不仅仅“货比三家”,可能是十三家，也可能是三十家。除地段、价格因素外,商品房的质量、物业管理的水平及收费标准、开发商的实力及信用状况都成为评判的标准并在市场流传。
3．房地产市场金融环境将发生深刻变化
可能在很短的时间内,国内就会出现房地产按揭贷款证券化等创新品种。这些创新首要考虑的对象将是那些专业化、规范化、与国际市场接轨、信用卓著的企业;企业债券的发行也将成熟、加快。加入WTO以后,这些企业甚至可能获得境外资金的支持。银行选择放贷企业的标准将有变化，优质企业将真正成为银行的上帝,劣质企业将告贷无门。这些标准应包括：企业负债率、应收帐款比率、资产结构、资金周转速度等等。按国际惯例,资产负债率通常在40%以下，所以往常那种寄望于大幅举债经营将难度加大。证券市场方面，房地产类企业暂停上市的禁令已经解除。
房地产市场格局将会因此而有新的变化，行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现，而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发商拿出应对之举。
4．技术创新和产业壁垒
技术创新日新月异，开发商随时都有落伍的可能。社会在发展，不仅建筑材料、施工技术在变化，居住理念也发生了很大的变化，从跃层、错层住宅、低密度住宅到TOWNHOUSE，推向市场的新产品越来越多。加入WTO后，境外成熟的专业开发单位也会不断进入，开发商聘用境外设计事务所、景观事务所、销售代理机构的势头会更猛。当初彩电企业、空调企业、VCD企业都曾风光一时,但一旦技术创新的市场化步伐迟缓,产业结构矛盾升级,产品积压严重,企业就不得不在残酷的价格战中衰落。如何象“WINTEL”组合那样，保持不断的创新和市场化，维持市场更新换代的欲望，也将是竞争战略研究的重点。
某种意义上说，房地产产业壁垒并不高。去年开始,就有一些非房地产类上市公司挟巨额资金，已经进入房地产市场。产品品牌、企业品牌算是一种壁垒，但使用新材料、新技术的能力以及设计思路的创新，将越来越成为研究的重点。此外，由于可供转圜的制度空间缩小，越来越多的房地产开发商将选择走专业化道路，力求在技术创新和管理创新方面寻求突破，以期塑造尽可能高的市场壁垒。
总而言之,总成本领先战略、标歧立异战略与目标聚集战略所定位的房地产细分市场不可能是一致的,企业管理的侧重点必然有很大的不同。各个企业都有自己的优势和不足,这些优势和不足也不尽相同,企业对此的认识更是有深有浅。如何解答这些问题,都有待于制定竞争战略而不是发展战略予以回答。站在新世纪的地平线上,企业必须有一个明确的战略定位,洞悉谁是谁将是自己的竞争对手,企业的核心竞争能力究竟在哪里,以及消费者的下一个消费心理等等。它再也不能夹在三角的中间，随波逐流。这就是房地产企业必须制定竞争战略的缘由。
在实践中，竞争战略研究的重点在哪里？企业除了必须透彻了解五种竞争作用力的状况外，个人认为,还应该关注以下几点：
（1）要设计一个能跟踪技术创新并能及时将创新反馈到实战中去的研究平台；
（2）要充分研究宏观经济、入世、土地拍买、住房补贴、汽车关税乃至所得税抵补等等各类政策以及消费心理的变化，并评估它们可能对房地产市场带来的影响。竞争战略必须有一定的前瞻性；
（3）由于项目开发规模越来越大，非常有必要对关系到企业生存的重大重点项目实施组织创新,研究新的更有效的激励模式；
（4）房地产业专才的培养、引进也是重要的一点。先有脑袋,后才有精品。
（5）明确如何树立产品品牌。这是建立市场壁垒的关键之一。产品品牌的树立是一个漫长的过程,一鸣惊人毕竟是少数。“欲成大事,必从小事做起”,培育品牌需要从每一个项目做起,需要每一位员工的努力。如何消除历史项目的负面影响,也是重要课题之一。