格力、国美的“未来”大赌局
格力国美的厂商之争，显然已搅得业内人心惶惶，众人皆翘首以盼格力国美大扳手腕，到底输赢谁属？两年来煞风日烈的厂商拼争，究竟何去何从？于是，格力国美的一举一动都成为了业界关注的焦点，这种关注已近乎于有些杯弓蛇影的味道：国美是品类管理店，伊莱克斯业绩不佳的出局实属正常；格力专卖店体系由来已久，迄今已有761家，新建专卖店平淡无奇。
至于“格力缺席”和“志联之争”，也似乎是借影牵线。现在的现实是，3月9日，国美的“格力封杀令”已将国美格力的合作生生斩断，国美开始以“金牌”全力扶植二三线空调品牌的成长，格力也将橄榄枝频频下探到苏宁、大中、永乐等家电连锁的手中。随之而起的则是一起司空见惯的国美“品类调整”和格力渠道内部的“成员更替”，“调整”和“更替”的结局如何，业内纷称变数太多，不敢妄测。
但有一点无庸置疑，格力和国美，正在演绎着一场旷世大豪赌。
格力放弃国美的黄金通路，以自营网络、加强渠道渗透和扶植二三线中间商来填补国美的空缺，实在有点舍本逐末；国美搁置格力的金字招牌，以大量二三线品牌来推动空调品类的业绩成长，也势必倍感不支。不过双方高层态度决然，“宁可放弃”成为了共有的说辞。与其评注双方“两强相争，两败俱伤”，不如说双方是在一场豪赌中较力，筹码就是“未来”。
价值链上的话语权
厂商之争的实质是供应链上下游成员议价能力的拼争，价值链上话语权的谋取是成员间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就掌握了价值链上游戏规则的制定权。
厂商间议价能力的角逐是一轮基于彼此的“重要的、值得的”价值评估和权衡。具体的说，它包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。在评估的过程中，如果A针对B是“重要的、值得的”，就意味着B议价能力的弱势，话语权当由A来全权操控。
·国美相对格力的竞争力
2003年空调冷冻年度一年下来，经不住严寒冻死了的空调厂家有100多家，业内还有300多家大小不一的空调厂顽强的挣扎着，其中规模100万台以上的有20多家，规模200万台以上的10多家，其他的都是地域性很强的生产厂家。相比于生产方，流通方的势力要庞大的多，全国家电流通企业约3.2万家，与美国的家电渠道相比，中国的家电流通整合趋势显著。
美国的现行格局是，家电流通企业已少于1000家，市场80%的份额已被前三大家电连锁零售商所掠取，类“国美”的新兴家电连锁显然是家电流通业发展的必然趋势。以国内空调产业现在的产销规模来看，产销比例是严重失衡，加上空调最近几年技术革新的迟滞不前，空调产品的同质化趋向事实上已相当严重，这就要求空调市场的重心不得不移位到渠道上来。如此，国美等家电连锁的优势自是不显自明：一流品牌形象、专业售后服务、大批量快周转货品吞吐、及时准确的终端需求反馈，在高质高量的渠道网络构建上，国美有着相对竞争优势。
不过，对于格力来说，国美是“重要的”，但还不是“值得的”。家电连锁在空调行业还未成气候，国美虽然在连锁业一马当先，以150家拔得头筹，可在格力的眼中，仍是微不足道，国美对格力空调的销售贡献仅仅只有1%；家电连锁除了国美外，还有苏宁、大中等候补梯队，格力的“成员更替”的转换成本很低；国美的渠道占有成本代价太高，它的帐款清结、返利要求、毁灭性促销等对格力伤害太深。
格力现在是急欲抛之而后快。
·格力相对国美的竞争力
国美等家电专业连锁是一种“品类管理”的零售店，国美品类经营的重心是消费类电子，以家电、空调等成熟电子产品为主，近来也开始涉及一些时尚数码消费类产品。
有关数据统计显示，自国美1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计，每年均高居全国同行业之榜首，这说明国美的品类管理能力是非常强劲的。
格力空调是空调业的大佬，在业内已是持续9年的市场第一，国美引入格力这个受消费者喜欢的品牌不仅可以增加卖场的人气，还可以带动其他产品的销售，2003年深圳国美的“买威力送格力”的促销未尝不是出于这样的考虑。
但格力的坚决退出对国美并无大妨。格力相对国美是“值得的”，却并非是“重要的”。格力在国美空调中的销售比重并不是很大，剔除格力也许会削弱国美与其他空调厂家的议价平衡力，然而毕竟，国美的资源在家电专业性渠道方面是绝对的稀缺，它的相对优势无人可以撼动，不管是同类连锁商，还是空调厂家。
格力的缺位国美可以借助相关的品类调整迅速的平衡，不会出现短期的震荡。其实，国美借助格力，一直是有违自己的初衷，国美是以批量采购的量贩式销售见长，强调的是厂家直购，越过中间层级，销售格力，却一直拿的是代理商的二手货，这让它感到很窝囊。为了要依傍格力这个老大，它的利用成本也很高。
·国美、格力的议价底线
现在的表象是，国美和格力双方你推我攘，互不相让，议价介入的程度已很深。
当议价双方的盈利率都很低，单方面的迁就会使盈利率逼近自己的盈利底限时，双方为了自己的利益保有量都会誓死相抗，坚持自己的盈利底限，即使坚持会落至关系谈崩，也在所不惜。
现今空调业的行业格局实在是不容乐观，即便是位居行业之首的格力也未必不是神经紧绷，忧心忡忡。刚刚闭幕的空调高峰会上，中国家电协会理事长霍杜芳就曾发出预警：2004年空调市场肯定会死掉一大批企业，而且不一定全是小品牌。
近两年空调行业盲目的产能扩张严重恶化了供需格局，价格战的恶性竞争不断，行业的利润空间极度压缩，再加之行业上游原材料、能源等的价格上调，空调企业的生产成本摊高，利润空间再度萎缩。与此同时，兵连祸接，空调企业依存度渐高的海外市场也传来了诸多不利：国家出口退税率支持的减少、海外贸易壁垒的加剧，甚至最近远在南美洲的某小国也预准裁定中国空调企业存在倾销，这一切都让空调企业在疲于奔命之余悸动难安。
然而国美等新兴流通势力在上游企业最危难的时候仍然雪上加霜，以直购为名大势压低出厂价，几欲将空调厂家逼入绝境。空调厂家当然会誓死相抗，但相抗注定未果，因为国美也面临着盈利困扰。近两年国美大规模的管理结构重整和人员换血，分明显示了国美在拼命扩张中陷入了困境。大规模的扩张使国美的资金链绷至极至，圈地成本和资金使用成本大大压缩了国美的盈利空间，要生存就不得不扩张，扩张在其自有盈利模式不成熟的情况下，就只有大幅压榨厂家利润了。
异质渠道的共体冲突
格力一直引以为傲的渠道模式也就是所谓的“股份制区域性销售”模式初创于1997年。当时建立的动因也就是为了平抑区域内的大户间的价格拼争和区域间的恶性窜货，并通过笼络好的区域大户狙击竞争对手的区域渗透，以专有化长久的伙伴关系来建立空调所必须的售后服务体系。
这一模式是以区域内各大经销商间的利益协同为前提的，格力只是将利益的协同用股份制的形式串联了起来，希望借助内部的利益纽带来约束经销商的行为，但它忽视了环境改变后的外部新设关系所引致的利益链条的变形。如2001年4月，格力安徽分公司便出现了问题，它采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。
外界变数的诱因并不仅如此。随着国美等新兴连锁势力的崛起，格力的依托传统经销商的渠道模式开始受到潜在的挑战，格力不得不引起谨慎。于是，它在2003年8月对渠道系统进行了第一次手术，这次调整虽然仅是一场微调，但趋势很明显，格力欲将渠道的重心下沉，将一级代理商转置为物流商和售后服务商，越过他们直接操控二三级经销商，以增强格力空调在终端的价格竞争力和缺货补偿效率。
推演这种调整趋势，国美的地位在格力渠道体系中的上升是指日可待，一旦格力将二三级经销商完全操盘，直供国美未必是不可能。如果国美要求的仅仅是直供，封杀格力就未免有点操之过急，但事实远远没有如此简单。
这是一场游戏规则的较量。
格力作为生产厂家，它肯定要求有对产品全价值链的实体掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。而国美则不同。如果国美在发家的最初遵循厂家的游戏规则，它无论如何都不会长大。它走的是另一条路，改变游戏规则，让厂家按自己的游戏规则来。
长期以来，空调业一直沿用的是“淡季打款，旺季甩货”的交易模式，厂家挪置经销商的资金发展，近来万家乐的出局意味着这种模式的正式终结。国美是另一种模式，它采用的是“现款现货”甚或代销的方式，利用间隔的“帐期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展，对于格力来说，这显然是难以接受。
最要命的是，国美的惯行的行为方式对格力分明就是一种刺激。国美以大规模的货物吞吐见长，这一优势的实现路径就是价格战。国美不经格力对空调任意的低价处理严重扰乱了格力区域内的稳定的价格体系，格力的传统经销商利益受到了伤害，纷纷对格力施压，格力无奈，只得代行话语权，于是市场就表现为了格力和国美的拼争。
“经销商驱动型”的企业抉择
10年规划的企业关注的是“文化”，5年规划的企业关注的是“市场”，3年规划的企业关注的“经销商”。格力是一个典型的“经销商驱动型”企业。格力朱江洪就认为，在空调行业，将经销商放在主导地位更符合我国的国情。
2004年年初，空调业界就有人大呼，2004年将是空调行业的“全线雪崩”年。空调业的境况的确是不容乐观，内忧外患，一一应验。价格的欲升还降，出口的迷雾重重，产销的萎靡不振，能否熬过2004年这道坎，都还是个未知数，又何谈放眼行业未来。
生存成了空调行业的第一要义，即使是格力这样的一线品牌，也难逃宿命。当一个企业以求生为本能时，它对外界任何威胁其生存的举动，反应将非常的强烈，这有之如格力。事实上，格力是做了一个表率。格力是空调厂家的旗帜，一旦屈服于国美，将意味着空调供应链的全线失衡，这势必加速行业的雪崩。商家是短视的，将行业的发展全权冀望于商家意味着灾难。一旦厂家没有资金投入行业的技术改造和革新，行业的发展必将停滞不前。
格力决策体系中的灵魂人物朱江洪和董明珠的强硬做派推动了这场坚持，从某种程度上来说，这是出于对空调业长远发展的持重，同时也是出于对格力整个渠道体系的考虑。因为一旦格力顺应了国美模式，格力所密切依附的渠道势力必将在心灰意冷之下土崩瓦解，群起倒戈。与国美相争，他们本来就没有丝毫的优势，如果再加上格力总部对国美的特惠，经销商哪里还有活路？
三种悬而未决的发展假设
刚刚过去的家电峰会上，几乎每一个空调厂家都提到了“厂商共赢”。
最理想的“厂商共赢”模式是，厂商间合作共同压缩成本，包括生产成本和流通成本；利润顺应阶段内生产和流通两段的需要进行合理的分配，所谓“合理”，显著的表现就是某阶段生产领域利润要求多点，因为要投入革新或改造，某阶段渠道要求的多点，因为要让消费者更便利的购买；厂商携手共同创造价值，也即让货品流通的更快，消费者的需求能够更灵敏的响应和满足。
这近乎是一种柏拉图式的空想。
理想是一种极限，现实只能是无限制的趋近，但永远也不可能完满实现。
·暂时放弃国美，寻找其他成员的代替
这是最可能也是最现实的假设。假设中用的是“暂时”的限定。格力放弃国美很显然就是一种损失，在现时国美可有可无的情况下，格力的转换成本并不大。但国美的长远发展趋势不容小觑，一旦在家电渠道中的角色举足轻重时，放弃国美，格力是自寻死路。
到那时，格力肯定会再次寻求与国美的合作。因为与国美合作的渠道成本更低，效率也会更高。传统家电渠道已经极度萎缩，消费者也更倾向于家电连锁店中购买，格力没有理由不选择国美。不过“那时”有多远，没有人会知道。
·国美低调迎合，在价格促销上稍稍收敛
假设的前提是谋求国美的退让。
国美的“帐期交易模式”格力能够接受，格力就已经做出了很大的让步，国美如果在价格促销上再步步紧逼，就势必触及格力的底线了。那么国美为什么不能也让一步呢？
国美可以在每次降价促销前与格力方面取得交涉，因为降价促销在格力的传统渠道内部也是常见操作，格力也会支持，双方沟通好降价的开始时间、地点、幅度、选择的降价品、持续时间等细节，再由格力来平衡其他渠道经销商的利益，这样的合作也未尝不可。
·格力调整价格体系，实行“返利双轨制”
假设的前提是由格力再行拿出利润的一部分来维持渠道价格体系的平衡。
国美和格力争执的实质是渠道内部的价格体系的失衡波及了格力经销商的利益。在格力的渠道调整中，随着一级代理商渠道成员角色的萎缩，物流和售后服务功能的加强，格力对国美和二三级经销商的直供将非常的现实。
鉴于国美游戏规则的不同，格力在不可改变的情况下，只得予以接受。这样在国美的降价过程中，格力传统渠道领域的经销商的利益受损由格力来补贴或支付，以抚慰传统经销商的心理失衡。
另外的一个设想是格力给予国美和传统的经销商两种截然不同的返利体制。如果给予国美的是100万销量10个点的返利，给予传统经销商的就是50万销量10个点的返利，这样由于追求的目标不同，不同渠道间各自是心安理得。
现实的不可行是，格力已不想做出任何的利润让步，再则，返利双轨制在实行上也存在着诸多的协调困难，这种设想的实现程度几乎为零。
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