格力“削藩”的真正目的！
惊变：削藩 or “小手术”？
8月19日，格力启动新的冷冻年度；与此同时，格力悄悄开始了一场意义重大的对销售模式的变革——调整格力总部在广州和深圳两地销售公司的股份比例。据了解，这是格力自1997年确立股份制区域性销售公司模式以来，第一次对销售模式进行大规模的改革。
股份制区域性销售公司是格力的独创，其具体做法就是由格力和该地区的几家大户以资金为纽带组成的联合股份制销售公司，实际上就是一个大的代理商。1997年底，格力联合经销商在湖北武汉成立了其历史上第一家股份制销售公司。格力的这种股份制区域性销售公司为格力空调在全国各地市场攻城掠地作出了巨大贡献。
而此次，格力打算对其销售模式进行大规模的调整。据悉，格力近日已经开始着手对广州和深圳两个销售分公司的改革。一方面是对这两个分公司投入“真金白银”，从而达到在股份公司中格力总部能够增持股份达到控股目的；另一方面，将以往较为分散的区域性销售公司进行重新划分，从化、番禺、花都和清远等分公司划入广州分公司，穗州、东莞等分公司划入深圳分公司。格力总部派出的人员同时担任两地分公司董事长和销售主管，而总经理则由经销商股东所担任。
格力的这场销售模式变革引起了业界高度关注。格力否认自己在进行“削藩”运动，认为此次对穗深销售公司股份进行调整，只是对自己的销售模式进行一些必要的“小手术”；但业界大多数人认为格力的股份制区域性销售公司模式已经过时，格力此次对穗深销售公司进行改革，实际上是格力对自己的股份制区域性销售公司进行大规模“削藩”的前兆。
由于现在的空调行业早已脱离过去的暴利时代，走向今天的微利时代，在现阶段，各种品牌不断涌现，市场份额越来越分散；同时，渠道格局也发生了巨大变化，全国性的连锁家电零售商已经形成规模。成长起来的商业资本越来越希望能够直接和厂家通话，通过缩减中间环节来压缩成本，希望获得厂家的直供。
格力则长期以来始终坚持自己独创的股份制区域性销售公司模式，依托各个销售公司大股东在当地的强大品牌和渠道优势，撑起自己一线品牌的市场份额和地位。
空调市场的这种发展趋势，迫使格力必须对自己的营销模式进行一系列调整和改革。正是从这点出发，著名的家电专业人士罗清启先生认为：“格力营销模式走进尽头”，“对格力而言，目前的渠道调整绝对不是手术的改良问题，而是一场渠道革命。”因为罗清启先生在中国家电业和营销界的地位，使得更多的人相信：格力此次调整穗深销售公司股份，实质上是格力要进行大规模“削藩”的前兆，而不是格力所自认为的“小手术”！
然而，经过笔者多年来的研究，以及多方验证，笔者发现，格力“削藩”的目的根本不在于“削藩”，而在于谋求更长远的利益！
格力为什么不会“削藩”？
董明珠：对商业渠道不感兴趣
经过多年专一化经营，格力已经成为中国空调市场上具有举足轻重作用的企业，并长期占据着中国空调市场头把交椅。格力的一举一动牵动着整个空调行业的发展。格力之所以能取得这样的成绩，很重要的一点，是格力已经建立起了非常完善的、稳定的、同时也是卓有成效的独创性的股份制区域性销售公司模式。
格力的区域性销售公司作用如此之大，甚至在危机不断的2003冷冻年度，格力仍保持了其强劲的增长势头。这使得格力一旦实施“削藩”行动，其面临的困难将是非常大的。从公开信息及笔者掌握的信息来看，现阶段，格力尚未有大规模“削藩”的可能性；换另外一个说法即：现阶段格力绝对不会为了“削藩”而“削藩”！
格力电器总经理董明珠女士日前在接受多家媒体采访时强调：格力对商业渠道一点都不感兴趣，所以一分钱的股份也不会去占有。换成最通俗的话，这表明了格力对渠道调整的根本看法：格力根本不会开展大规模的“削藩”行动，更不会为了“削藩”而“削藩”！
或许有人会对董明珠的语言抱有疑虑，毕竟，在市场上，企业领导人的说话会随时变化；但具体到董明珠个人，以及董明珠背后所代表的格力来讲，董明珠的这番话是非常有份量的：董明珠的个人魅力在业界众口皆知，格力则是空调领域内少有的坚持诚信经营的企业。
熟悉空调行业的人都知道，在空调业中，“做销售就是做人”，经销商往往是先看重你这个人，然后才会看重你这个企业，你这个品牌。联系到格力，董明珠在一定意义上就等同于格力，因此，董明珠的话绝对不是无的放失。
此外，格力之所以不会对其独创的股份制区域性销售公司实施“削藩”行动，内中还有更深层次的原因。
“诚信经营”理念不会丢
格力的发展离不开两个关键人物：一个是现在的格力电器总经理——董明珠女士，这是大家所熟悉的空调行业中的“巾帼英雄”。1994年，董明珠负责空调销售工作，先后推出“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的变化与发展，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力在空调行业中的领导地位。
另一个则是格力的创造者——朱江洪先生。自从格力进入空调行业以来，朱江洪就身体力行，将诚信经营原则融进格力的企业文化里面。格力发展至今，可以说，诚信经营让格力损失了许多，但得到了更多。“格力讲信用”已经成为业界的共识。经销商只要做格力空调，就等于上了保险，稳赚不赔；因此，格力品牌也受到全国各地经销商的热宠。
1996年，格力的“年终返利”政策正式开始执行。那一年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是亏本。当时格力也很艰难，钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，最终，格力仍拿出一个亿返还给经销商。结果，一年下来，第二年经销商就很看重格力，很快格力就树立了自己在全国空调市场龙头老大的地位。近几年，格力每年都拿出5000万到1亿的利润分给经销商，这种运作模式目前已经为许多厂商所模仿。
在一个极度缺乏诚信的市场环境下，格力能够始终坚持诚信经营，将经销商的利益放在首位，这是非常难得的。正因如此，“诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。而对于经销商来讲，他们从事销售，最终的目的还是为了追逐利益，求得继续生存和发展的机遇。因此，格力的“诚信经营”必须继续保障经销商们的利益。
格力如果在此时就大张旗鼓的进行“削藩”，不仅容易造成整个市场急剧滑坡，更使得经销商信心全无，格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦。即使二三级市场经销商能够迅速成长起来，但对于格力而言，今后厂商之间将只剩下唯一的“利益”关系，而无丝毫“友情”，格力的损失将是不可估量的。
这是格力不会轻易实施“削藩”的一个非常关键的因素。
服务营销的需要
众所周知，空调销售是“三分产品，七分售后（安装）”。格力之所以有在中央电视台打出“好空调，格力造”广告词的霸气，更有在广大消费者心目中存在的良好的品牌形象和美誉度，离不开格力产品质量、性能卓越；从深一层次讲，更应该包含格力卓越的“服务营销”策略。
这里，我们将格力的服务营销分为两部分，一是生产阶段的“服务”，二是销售阶段的“服务”。
生产阶段的“服务”实质上归属于格力工厂，这部分服务是格力工厂可以控制的。主要包括：格力在空调生产阶段，严格保障其产品质量优异；同时要求所有空调产品通用性强，这样一旦产品在销售阶段出现故障，服务人员可以用其他多种型号的空调产品部件进行维修，方便消费者。格力空调也确实是这样做的。
销售阶段的“服务”对于企业抢占市场作用更大。由于市场竞争激烈，空调产品同质化现象严重，各个企业在市场上竞争的焦点就是“服务”。前不久，由全国13家知名媒体联合举行的“2003年中国‘问题空调’调查报告”结果显示：“服务”因素已经超过品牌、价格等诸多因素，成为消费者选购空调时首要考虑因素之一。
格力的“服务”水准在业界是非常有名的。这与格力的股份制区域性销售公司模式有着密切联系。
1997年底，当格力联合湖北的几家经销商率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式时，就是统一了湖北全省的销售网络和服务网络，并使销售公司成为格力在当地市场上的二级管理机构，不仅保障了经销商的合理利润，而且让广大经销商切实做好为消费者服务的工作。格力在当地销售公司直接设立有库房和服务网点，消费者购买的格力空调如果发生质量故障，可以直接到当地销售公司进行维修，而不用送到总部；同时，当地销售公司还存放有大量的维备件，可以迅速上门维修，解决问题。
这种销售公司模式，不仅可以大大提升服务水准，加上本身就是一个服务机构，在市场竞争激烈的今天，这种良好的服务可以赢得更多高端消费者的青睐，经销商也能赚更多的钱。其他企业，要么自己建立服务网点，“心有余而力不足”；要么依托当地经销商，更是疏于管理，因此也很难做到像格力般优秀。
格力要想求得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻；而脱离了区域性销售公司，格力的服务体系等于是要有“壮士断腕”的信心，一切从零开始。这对任何一个企业来说，都是一桩困难重重的“壮举”！
特殊的中国国情
在格力的销售观念中，大户政策是根深蒂固的。这其实是颇有道理的，它与中国特殊的国情非常相吻合。
格力的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。我们知道，市场有三个要素：厂家、经销商和消费者。哪个放在重要位置，不同厂家有不同选择。在空调行业里，有些厂家选择经销商作为它的主导地位，因为钱在消费者手中，因此对消费者百依百顺。
朱江洪认为，在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国国情。因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很容易受到商家左右。厂家知道产品好坏，商家也知道，消费者不知道，只能问，商家推品牌，要看品牌的张力。一个产品，商家当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁。
格力能在重庆、湖北、河南等多个区域市场取得领先优势，离不开那些在当地有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力，这些经销大户，至今仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。
难以想象，在“渠道为王”的时代，在淡季（工程机）市场日益重要的今日，格力强行“削藩”，最终会在市场上得到一种什么样的结果？
区域性销售公司优势仍在
作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担一个全省的销售，实际上就是一个总代理商。这种营销模式在现阶段仍存在许多优势。
通过区域隔离和区域控价的做法，格力的区域销售公司在实际的市场操作中，非常有效的解决了市场价格混乱以及异地窜货这两个困扰业内几乎所有厂家的难题，使得格力在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给每个商家带来了丰厚的利润。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；以股份形式将厂商利益捆绑在一起，避免了厂商间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红，凸显了网络共享的优势；将分散的网络资源集中使用，大家共享，有利于做大市场蛋糕。
此外，格力的区域销售公司网络的经销商都是当地最大的批发商，虽然其中有些经销商可能处于没落期，但是作为一个整体，“瘦死的骆驼比马壮”，他们拥有的网络资源，尤其是在广阔的中西部地区、二三级市场和农村市场，拥有比其他渠道商更大的竞争优势。比如，国美、苏宁等现在仍在大中城市圈地，在绝大部分二三级市场则难见踪影。而中国复杂的国情也使得多种渠道商能够共存共荣相当长的一段时间。
“美苏”优势尚不明显
相比之下，以国美、苏宁等为代表的现代商业流通渠道优势还不是很明显（或者是说对格力而言，优势还不是很明显），这使得格力在“削藩”过程中，需要谨慎考虑：一旦“削藩”之后，格力的短期损失和长期损失将有多大；新的收益能否抵消“削藩”损失，是否还有持续稳健的增长？
答案却很令人怀疑！
从市场份额来讲，现在专业家电连锁企业所占市场比例并不大，只有不到20%；其他80%多的市场份额仍牢牢的被众多中小经销商、批发商所分割，而格力的区域销售公司网罗的都是这些经销商中的“精英”商家，一旦“削藩”，损失将会非常巨大，得不偿失。
从营销成本上来讲，现代商业流通渠道的营销成本费用太大。现在，一些大的专业家电经销商都要求和企业签订年度协议，年终进行返利。笔者从多种渠道获悉，许多专业家电连锁企业要求企业的年终返点都在10个点以上（10%以上），这对于身处微利时代的家电业来讲，简直是不可想象的，但这偏偏是事实。同时还有其他各种费用，比如进场费，店庆费，促销费，等等。这样算下来，格力一旦选择这些新兴渠道商，付出的代价将是巨大的，有可能远远超出付给区域销售公司股东的利润。
此外，大型专业家电连锁企业有太多的品牌可以选择，不一定会将格力放在最重要位置；有时市场竞争激烈，这些专业家电连锁企业甚至还会拿格力产品出来打价格战，干扰格力整个市场价格体系；更何况，现在二三级城市日益重要，格力要想抓住二三级市场，根本不可能依靠这些专业家电连锁企业的，主要还是需要借助于当地一些主流经销商的力量，从这个角度来讲，格力没有理由开展大规模“削藩”运动。
格力一旦大规模“削藩”，还存在另外一个风险。格力没有其他空调企业那么庞大的销售队伍，各个区域内的销售主要交给了区域销售公司打理。现在要控制销售公司，格力就必须派出大量的管理人员和销售人员，董明珠能否迅速找到她所信任的队伍，这点让业界非常怀疑。稍有不慎，格力的整个营销渠道都可能引起震荡，甚至崩盘。同时，格力还必须提供大量的编制营销人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用，以及数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等。但在区域销售公司模式下，格力丝毫不用担心这些问题。
综上所述，笔者断定，格力此次调整穗深销售公司股份比例，其最终目的根本不在于“削藩”，而更应该是一种适应市场变化需求、努力创新的尝试。话说到这份上，那么，另外一个问题必须要提出来了，这就是为什么格力要调整穗深销售公司股份比例，甚至不惜冒着被业界误认为是“削藩”开始、引发整个渠道震动的危险。为什么呢？
“削藩”的真实目的
这里，我仍旧沿用“削藩”两个字，但意义与原来的“削藩”意义完全不同。这里的“削藩”表示格力对穗深、以及未来可能会对其他销售公司股份进行一定的调整和变革，而非单纯的“剥夺销售公司中经销商股东的话语权”。
之所以说“削藩”势在必行，这主要是因为市场在快速变化，企业的营销模式也应该随之变化，方能不断适应新的市场环境。
抢占一级市场
二三级市场日益受到各个空调厂商的重视，投入的力度也不断加大。但是，一级市场永远是空调企业竞争的核心地带，尤其是对于格力等一二线品牌而言。
一级市场作用凸显有几个原因：一是消费集中，是各个厂商重要的“产粮”地区，所占市场份额比重大；二是无论淡旺季都有较大销量，厂商的市场建设活动可以持续进行，而不用像在二三级市场，只需要把握好旺季市场即可；三是一级市场受关注点最高，可以影响到全国其他市场，带动效应明显。
但是格力的区域性销售公司模式却使得格力离一级市场渐行渐远。由于长期以来，过分依赖经销大户而忽略了销售终端建设，加上实行严密的渠道控制，使得格力的销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离与距离，这在北京、上海、广州等大城市表现尤其明显。在广州，据说华凌可以占据一半江山，松下、三菱重工也有一批忠实的日派信徒，美的更将广州当成自己的家门口，海尔、奥克斯也渐成气候，销售渠道无处不在。反之，格力的销售网点少之又少，在重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地的成功并不能掩盖存在的问题。
广州国美副总经理常诚直言，格力此次调整穗深销售公司股份比例，是适应竞争而做出的改革，让中间代理商自行消灭，否则大的经销商会在一级市场把格力挤出去，对格力而言，失去的就是主战场。这话颇有道理。
避免惰性，积极应对“美苏”
由于限制了局部区域市场竞争的，格力的经销商在竞争不激烈的情况形成了惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争，节奏缓慢。加上实际操作过程中，监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。
此外，格力虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。
相比之下，以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业表现抢眼。截止目前，国美已经在全国近20个城市覆盖了125家零售网点，其中自营店达到91家，加盟店34家，并计划在香港开店；苏宁也在全国近15个省会城市以及江苏的所有地级市场布下了100多家零售网点；江苏五星在巩固苏南基地的同时，将触角伸向苏北、安徽；中永通泰同期大肆扩张势力，吸纳新的会员，其中永乐更是先后参股、控股大中、通利、东泽等会员。这些专业家电连锁企业给当地商家带来巨大压力。据悉，仅在国美、苏宁进入后的一年内，广州、深圳倒闭的中小电器店有300多家，大百货店家电加速剥离；在格力传统大本营——重庆，国美和苏宁已经与重百和商社平分天下，这对于格力各个销售公司网罗的经销大户来讲，无疑是一种现实的危机，格力开始面临痛苦决策。
即使今后选择和“美苏”合作，根据商业流通领域的游戏规则，谁强谁当主。格力必须不停的调整策略，探索新模式，尽快使自己成长起来，壮大起来，然后方有继续成就未来的希望。
减少流通环节
对于格力日前调整穗深两地销售公司股份比例一事，科龙副总裁严友松说，随着空调利润不断走低，空调厂家必须不断减少流通环节才能足够获利。因此，此举应是格力向二三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级合县级大的经销商打交道。
科龙和美的主管认为，格力此举是要在渠道上进一步精耕细作。随着竞争日趋激烈，空调业利润也越来越薄，其他品牌都只有两道环节，惟独格力有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。现在格力是时候把这块利润拿回来了。
科龙相关负责人说，逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商合作，将渠道扁平化是空调业的大趋势。“早在去年科龙就已开始这样做，格力这样做也不失为明智之举。”
格力总经理董明珠亦委婉的道明了个中深意。她表示，对这些销售分公司（董明珠认为对其更准确的定位应是管理机构）会加强监管，督促他们提高服务水平。她认为，如果以前格力的销售分公司纯粹是利益的结合体的话，那么现在股东入股销售分公司的目的就不是为了利润，而是服务。销售分公司这一层是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值，市场要求股东会在更高的层次上与工厂紧紧结合在一起。在赢利为第一要义的前提下，这种变革或许是不以人的意志为转移的。
也许，通过这一层面改革，格力电器将会对它的区域销售公司进行重新定位，明确其价值所在，通过减少流通环节，降低营销成本，在空调“洗牌”中抢占先机。
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