格力空调专一化经营的魅力何在？
格力电器是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界很有一些人对格力坚持专一化经营战略说三道四，指指点点。但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的国际著名财经杂志美国《财富》中文版，揭晓的消息表明：
作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
专一化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？
哈佛大学商学研究院著名教授, 对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。可见专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”。
波特的话不仅十分深刻的指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻的指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。
但是，长期以来我国营销界很有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。因此，得出结论说：多元化战略可以规避风险，专一化战略会把鸡蛋掉在地上。许多学子便把上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。
我们说专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的胡涂，逻辑上的混乱。
专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，力求从某一局部，某一专业，某一行业进行渗透和突破，形成和突现出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。
因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，但是后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。把这样一种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。
今年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销？
就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体——一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。
凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性、技超群雄。
事实雄辩的说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力！
专一化战略挑战同质化论断
有人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不知道这是那位学者的看法还是那一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是：专一化战略将挑战同质化论断。
专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道！
正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。
其突出表现在以下方面：
·把质量隐患消灭在售前
据介绍，一台格力空调大概需要从国内、外几百个供应商手里采购1500多种元器件，格力用了一个最笨的办法——挨个“过筛子”，对合格供应商提供的零配件进行检验和筛选。正因此，格力空调不仅按照ISO9000要求进行了过程控制，而且在国内第一个实行了可靠性实验。确保出厂产品是放心产品。正因此才能使产品的返修率控制在万分之一。
·从整体上增加空调产品的高科技含量
目前格力空调以200多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场。之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专一化发展战略，形成了坚强的技术支撑。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项。
（1）智能化人体感应技术
格力自行研究开发的“GEA全能智控（人体感应）系统”，不但能感知室内温度的细微变化，自动调节空调运转状态，保持适宜室温，令人倍觉舒爽，而且能自动识别白天或夜晚；更能感知室内人群的活动情况，自动控制开关，如白天20分钟感觉不到人体活动时该系统会自动停机，当晚上熄灯睡觉时，该系统又会自动切换到睡眠状态。
（2） 一氧化碳自动感应报警技术
格力全新设计的空调器环境探测保健系统，可以实时检测空调运行时室内环境中的一氧化碳含量，当含量超过一定标准时系统会向您警示，提醒您注意通风换气，降低煤气中毒发生的危险，为顾客营造一个安全、舒适的环境。
（3）智能换新风技术
格力自行研制开发的智能换新风系统，采用数字化微电脑控制，全自动换风，使室内外新鲜空气自然流入室内，有效地解决了空调室内空气流通不畅的困扰。
（4）数字直流变频技术
格力自行研制成功的数字直流变频空调器，可以根据室温变化调整空调运行的频率，使压缩机时刻处于合适的功率输出状态，不仅可以使空调运行平稳、高效，噪声很低；而且可以使空调快速制冷（制热），达到设定温度的时间比普通空调快一倍以上，比普通空调更省电。
（5）多折式蒸发器技术
格力突破性地将多折式蒸发器技术率先应用于空调中，大大增加了空调的换热面积，提高了效率，减少了空调室内机的体积，使空调地机身更轻盈、小巧。
（6）数字化湿度控制技术
格力最新开发了具有数字化湿度控制功能的“空调器室内机内置湿度控制系统”。湿度传感器随时检测室内的湿度状况，当室内的湿度低于正常标准时，将启动加湿装置，可使室内保持恒定的、符合人体健康标准的湿度要求，使人体每时每刻处于舒适状态。
·满足区域市场对产品的特殊技术要求
空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为了专一化的重要内容，认真的加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
格力电器２０００年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到１５℃～１６℃便不会再上升这一世界性的技术难题，织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面。不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。
中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破10000多台。
以上所有这些实例说明：
格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。
也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！
这是专一化的核心，也是专一化的光彩和骄傲。这种吸引力吸来的不是一时的顾客群，而是继发的顾客群。专一化经营所产生的品牌效应，不仅赢得了顾客的喜爱，而且具有了一种品牌的影响力和震撼力。
那些坐在书斋里论道“同质化”的人们，敢于面对格力空调这些活生生的现实吗？！
专一化的坚定性和多元化的诱惑
实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
因为专一化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专一化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专一化战略，轻易地陷入多元化的误区里。
这主要有三种情况：
（1）专一化下的多元化
有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。
世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。
（2）专一化中的分散化
在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专一化战略。
专一化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。有重点才能有份量，有份量，才能有特色。有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。
走国际化道路要按国际牌理出牌，使格力在进军国际市场征程中找到了重点。
有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。
正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注、使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区、成为了格力电器走向成功的基础。
（3）专一化中的无序化
专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。
事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多商业企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的，这种本末倒置的情况是应该加以克服的。
在这些问题上格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。董明珠说过：曾经有很多其它企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步， “在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。
多元化仙境和企业家的眼泪
多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。
韩伟是全东北第一个敢于贷款的农民。过人的胆识和韬略奠定了韩伟成功的基础。在人们还瞠目结舌的时候，韩伟走出了过去一家一户的小本经营模式，成为了中国第一家以非国有制为主体的综合性企业集团，并已拥有100万只蛋鸡的饲养规模。就在这个时候，韩伟开始研究一个概念，那就是“企业发展的多元化”。
但是“半年多，我就发现不对了。因为呢，我是养鸡 搞农业起家的，你搞其它别的产业我不懂啊。我们做了我们不懂的事情，那么我们面临的就是你违背了创业发展的规律。那么违背规律就不要说了，一定会受到惩罚的”。
可乐饮料巨人之争是又一次叫企业家落泪。这是一家多元化经营的大公司同一个专一化对手的竞争。最近几年，当百事可乐公司的管理部门把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业时，可口可乐有条不紊地在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万，仅次于通用汽车公司和沃尔马特公司，成为世界第三大法人型雇主。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而盈利是百事可乐的两倍。显而易见百事可乐的多元化发展并没有给它带来效益，带来的只是教训。
在众多企业家落泪的事件中，最典型的要数石家庄电视机厂。该厂早在1974年，职工代表就抱着自己制造的两台彩色电视机，向党中央、国务院汇报。1982年面对电视机积压的严重局面，他们主动实行“农村包围城市”的市场销售战略，到各地创办“文明电视村”，短短5年时间就建起电视村1300个，占全国电视村总数的1/4，在第二届彩色电视机评比中荣获全国一等奖和国家银质奖，产品供不应求。其后产品打入国际市场，出口到英国、香港等近几十个国家和地区，开创了中国电视机进入西欧市场的新天地。
面对市场火爆，产品受宠，该厂领导按捺不住喜悦之情，认为组建“联合舰队”的时机已经成熟，随即决定实施生产多种家用电器产品的多元化战略。筹资上亿元，兴建空调器厂、铝铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立生产行输出变压器的分厂等，目的在于通过多元化经营，以回避竞争压力，“东方不亮西方亮”。但是由于战线过长，精力分散，资源分散，给企业带来了致命的打击。最后失去了竞争力，失去了市场。
事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业也是“霜打额头眼已湿”。据报道：从新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景也并不乐观。新飞宣布投资5亿元建１００万台空调生产基地，至今是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司也开始了瘦身运动。
无数企业家的眼泪告诉我们：一些书斋理论家编织的“多元化仙境”是一个险境！走不好就落入了陷阱。 在这种状况下的多元化，反成了家电企业的一个负累。因此，在我们重新审视多元化战略的时候，从无数企业家心酸的眼泪中应该增加和悟出许多东西了，特别是应该增加冷静的理性思索了。
相当长的一段时间，我们没有多维的、理性的、全面的论述和把握多元化，是认识论上片面和偏颇的根本原因。
很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：从采用专一化战略向多元化战略过度是有条件的。特别是由于企业发展战略的多元化即有“仙境”的一面，又有险境的一面。只强调“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”是只强调了多元化“仙境”的一面，而忽视和否定了险境的一面。事实上，多元化很容易使领导的精力分散，资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下，仓促转型看似分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，在实施多元化的发展战略时应采取审慎的态度。
《孙子兵法》中说“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”
中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的多种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或一部分需求，就不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。
今天在对抗外资企业打入国门的竞争面前，中国企业的最大短处就是实力不足。因此，集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一局部并首先进行突破，就成了中国企业在国际竞争中，增强实战能力和进击能力的最有效战略。
格力的实践，生动的说明了这一点。
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