格兰仕遭遇发展瓶颈 微波美食计划难以成行
不同的市场环境
企业的生存发展都离不开特定的市场环境。在不同的发展阶段，企业面对的是不同的国情，不同的发展机遇和挑战，相应的，企业也必须是采取不同的、适宜的营销策略来赢得市场，赢得继续生存和长远发展的机遇。格兰仕的“微波美食”计划显得有些不合时宜。
格兰仕推出的“微波美食”计划，主要是在未来三年内斥资亿元建成一万家微波美食店，让人们在每个城市都能看到微波炉美食店，这样迅速扩大格兰仕微波炉的影响力，培育微波炉市场，实现国内销量大的突破。
格兰仕的“微波美食”计划源自1995年的微波炉消费引导活动。当年，格兰仕曾进行过在全国媒体上开辟专栏、随机赠送微波炉菜谱和VCD等一系列消费引导活动，年底即以25.1%的市场占有率冲上全国微波炉老大的位置，并顺势发展成为目前的全球微波炉制造中心。格兰仕认为，推美食店与1995年消费引导会有类似的效果。
格兰仕的这种“理想”可能会变成“幻想”。当年，国内微波炉市场还没有真正启动，许多消费者根本不知道“微波炉”是什么，同时，微波炉价格昂贵，竞争匮乏，格兰仕发动消费引导活动之后，市场以“爆炸性”的速度被铺开，基本上是产品供不应求。
而现在，格兰仕面临的市场环境与当年的市场环境相差甚远。国内微波炉销量连续三四年维持在1000万台左右的规模，甚至还有微量下滑；格兰仕微波炉销量自2000年达到顶峰后，一直保持在四五百万的规模；国内企业生产的微波炉总量则远超3000万，除开出口，国内供需比例严重失调，供给远远大于需求；消费者的消费心理日趋成熟，整个市场进入一个新的发展阶段。
格兰仕以一种过去的观念来“谋划”现在的市场，前提就错误了，这也让我们对格兰仕的“微波美食”计划抱以很大的疑虑。
传统消费习俗作怪
众所周知，中国人习惯于炸、烤、炒等传统烹调口味，而不是西方人常见的冷饮、生吃、微波加热等习性。如果加盟店所推荐的微波美食口味得不到消费者认可，可能反而制约微波炉的消费，加盟者也会对“微波美食”信心荡然无存，格兰仕所赠送的产品很可能只会作为加热工具，甚至就被冷落在一旁。
格兰仕在这种状况之下，实际上还需要完成另外一项更难、甚至可以说是无法完成的任务：培育消费者吃“微波美食”的习性！这个“启蒙”的运动就相当于是让所有中国人不吃炒菜而全部吃牛奶和面包一般。
美食店不一定“感冒”
根据格兰仕的“微波炉美食店协议”，格兰仕只要求加盟者在门头上加入统一的“微波美食”字样，在店面内有格兰仕的宣传海报、微波炉推荐菜等即可。除此之外，格兰仕并不要求饭店必须只做微波炉食品，只要在原来经营范围的基础上，有微波炉推荐菜就行了。
这个条件看上去是颇为“优惠”的，但事实上却很难得到美食店的认可。
首先，格兰仕“无偿”提供微波炉等产品给美食店，其中肯定有相关的条款，约定、限制美食店的经营发展，或是附加条件。毕竟，天下是没有免费的午餐的！从这条出发，绝大多数的路边小店、夫妻店是很难获得格兰仕的这些“无偿援助”的，因为他们实力不够，格兰仕看不起。
其次，格兰仕欣赏的、打算重点支持的“加盟者”不一定对格兰仕“微波美食”计划感兴趣。一是微波美食不符合大多数中国人的消费口味，做了这个微波美食很可能砸了自己美食店的“牌子”，二是稍微有实力的美食店都希望建立自己的“品牌形象”，毕竟现在是个“品牌消费时代”，如果美食店加盟格兰仕“微波美食”计划，那么显然地会失去自己的品牌。
格兰仕计划三年内建成一万家微波美食店，但是体现在实践中，很可能会比较难。一旦规模不够，或者覆盖面不足，那么，格兰仕的“培育市场”的目的也很难实现了。
如何监督成为难题？
格兰仕对加盟店没有任何日常经营监督。加盟店出于各种考虑，可能会对格兰仕提出的一些相关条款不加重视，比如，店面内的格兰仕宣传海报随意放置，微波美食推荐菜只是徒有其名，或者根本不重点推荐。更严重的是，一旦加盟的微波美食店出现卫生安全问题，格兰仕声誉将受到极大的损害。虽然格兰仕与加盟店签订有协议，一旦出现相关卫生安全问题，格兰仕可以收回赠送的微波炉、光波炉等产品，但是问题既已出现，影响肯定是避免不了的。
另外，一些美食店加盟格兰仕“微波美食”计划，可能就是出于蓄意侵吞格兰仕的这部分赠送资产，尤其是许多美食店都是有合约，限定了租期的。遇到这种问题，格兰仕可以通过工商、卫生部门追回资产，但是其间付出的成本、精力也不小。
甚至，格兰仕如何持续、坚持执行这个计划，也是一个大难题。微波炉等产品赠送出去了，今后格兰仕公司内谁来继续负责监督、执行这个计划呢？“虎头蛇尾”的工程我们见得多了，尤其是格兰仕这种“只有付出、没有回收”的项目，我们很难预料今后格兰仕谁有兴趣、谁能坚持将这个工作做下去？固定资产的流失将如何避免？无法想象！
资金实力不够
据格兰仕副总赵静介绍：“格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点。从2001年开始，销量就一直保持在四五百万台的规模，无法突破……格兰仕微波炉的利润非常薄，每台平均单价500元左右，利润只有二三十元。”
我们依据上述数据来计算，这几年来，格兰仕微波炉每年的利润为1个多亿；同时，我们还知道，格兰仕近年来强势介入空调领域，微波炉（含光波炉）和空调是格兰仕集团的两大支柱产业。根据空调业内的一个常识，大多数空调企业是亏损或低利润运作的，我们这里不谈论格兰仕空调是亏损还是赢利（即便赢利也很小），粗略估计，格兰仕每年利润不会超过1.5个亿。以每年1个多亿的利润，三年投入1个亿用于（没有任何现实回报的）“微波美食”计划，我们不能不赞叹格兰仕的勇气！
一些人可能觉得，格兰仕的这1个亿应该算在广告宣传费用中，但是，从现有的资料来看，我们很难将这笔投资计算在广告费中；格兰仕需要投入的广告费，还必须得出，此投入根本不能替代彼投入！
格兰仕每年需要将1/4的利润拿出来用于“微波美食”计划，真的是勇气可嘉；即便格兰仕真的能够在三年内投入1个亿，笔者仍然要说：格兰仕，请详细计算一下你的机会成本有多大？投入产出真的成正比吗？
市场规模停滞不前
根据格兰仕的调查，目前国内一、二线城市微波炉普及率已经由过去的1台/百户提升到50台/百户，而三、四线城市却连20台/百户的普及率都达不到。因此，格兰仕打算重点培育三四线城市和农村市场的微波炉市场，通过扩大国内微波炉市场的整体规模，来实现自身更大规模的突破。
格兰仕的“微波美食”计划重点体现了这一点。格兰仕根据开拓市场的不同要求，建成一个金字塔型的加盟店网络，即一线城市最少，四线城市最多。如北京这样的微波炉普及率高的城市可能只有数十家，而普及率低的小城镇数量则翻倍。
格兰仕的设想应该是非常好的，但是其中有几个疑点：三四线城市和农村市场一直被人认为是未开垦的“金矿”，但是却一直未得到真正开发，中国市场最激烈的行业——彩电业中的几大巨头曾多次涉足农村市场，但始终没有真正打开，微波炉市场要想打开这块市场，更难；即便是在三四线城市和农村市场，成功的企业的做法也是抓住重点市场，进行精细化营销，而绝对非泛泛而谈；当一个市场发展到一定阶段时，这时企业需要细分市场，对产品进行重新定位，以便适应日趋个性化的消费需求，以往成功的经验不会永远奏效；微波炉整体规模停滞不前肯定与国家宏观政策、居民生活水平提高有密切联系，我们可以调查一下，究竟这个市场中，有多少人是真正有意愿、有能力购买微波炉产品的，不要总是谈论“这个市场提高一个百分点，就是以亿元计算的规模”，这些话都是没用的。中国企业大多还很弱小，讲究的现实的生存问题，离长远的发展规划还有一定的差距，那也不是我们最应该考虑的。
知名度提高多少？
格兰仕“微波美食”计划希望在全国各地建成一万家加盟店，让大众在每个城市都能看到微波美食的标记，都能立刻联想到格兰仕，从而提高格兰仕微波炉的知名度，刺激更广大的消费者购买微波炉产品，最终扩大整个市场规模，突破发展瓶颈。
这里同样牵扯到几个问题：
首先，“微波美食”加盟店究竟能够提高格兰仕的微波炉知名度多高？如果格兰仕“微波美食”加盟店能够做到麦当劳、肯德基那样的形象，那当然能极大的提高格兰仕的知名度和美誉度，可惜的是，现在国内能做到那水平还真没有几家；如果加盟店形象不统一，或者“各具特色”，那对格兰仕的知名度提高并不是很有利。
其次，知名度≠美誉度≠销量。即便格兰仕做到老少皆知，但是知名度不等于美誉度，更不等于销量。格兰仕如果只是追求一个知名度，事实上它的知名度早就非常高了，现在谁不知道格兰仕是微波炉大王？笔者在获悉格兰仕推出“微波美食”计划时，第一印象就是“格兰仕要干吗？”格兰仕总不至于要追求一个虚无缥缈的“知名度”吧？但是，从现在有关报道，笔者感觉格兰仕的思路就是：提高知名度，然后“影响”大众，激发他们的购买欲望，最终扩大市场规模。但是，这种逻辑存在很大的假设性和不稳定性。笔者对此不以为然。
对格兰仕未来发展的一点看法
对于格兰仕，笔者一直是非常关注、也是非常敬佩的。这不仅源自格兰仕曾经获得的巨大的成功，还因为笔者曾工作于类似格兰仕的某著名企业。格兰仕相当于是中国企业从小到大、走向世界的一个缩影，研究格兰仕，其实就是研究整个中国经济。
对于格兰仕微波炉产业的下一步发展，笔者认为：
首先，格兰仕应该抛弃以往的一种惯性思维，转变经营思维，与时俱进，因地制宜，不能固受陈规，因循守旧。最近观察格兰仕，还有其他企业，发现他们都习惯于将过去成功的经验复制到其他领域，复制到其他行业；“以史为鉴”本不是错，奈何全盘照搬，那就不对了。米卢说过：“态度决定一切”，如果我们企业观念没有转变过来，怎么能够赢得新环境下的市场竞争呢？
其次，对企业、对产品进行重新定位。高端走技术突围路线，现在，格兰仕完全有实力走技术发展路线，也只有不断更新的技术才能确保企业获得持续的丰厚的回报；低端细分市场，普及微波炉使用范围，在中小城镇乃至农村市场，减少微波炉的许多附加功能，降低产品价格（这部分低价、简单功效的产品甚至可以大量销售给大中学生、刚工作不久的青年员工、大量的民工阶层），先将整个市场铺开。
再次，与国家主管机构和同行一道参与制定行业标准，积极投身到行业洗牌、规范市场秩序的工作中去。
第四，在区域市场，加强精细化营销工作，严格控制运营成本，以成本和终端来赢得生存和发展的空间。
第五，加强渠道网络建设，调整原有渠道模式，积极借助新兴营销渠道，减少营销层次，降低营销费用，实现企业与消费者之间的更密切接触。
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