付款条件不可谈判
A企业是一家生产保健品的小企业，该企业最近想在市场上推出其全心开发的一种美容保健酒，产品面对的主要顾客是中年女士，但女士喝酒的并不多，A企业必须拿出一部分资金打广告来教育市场，同时还必须迅速找到合适的销售渠道将货迅速的铺下去，这让他的资金链感到有点紧张。
由于对保健品的销售渠道状况并不是十分的了解，A企业找到了该区域市场的几家主要的保健品经销商，好说歹说将自己的产品摆在了人家的货架上，因为A产品是新品，一没品牌，二是产品质量也没有保证，风险很大，经销商不想受理，无奈，A企业只有先行赊销。所谓是强扭的瓜不甜，几个月下来，A产品市场走势一直是萎靡不振，产品堆在经销商仓库里蒙了一层灰，经销商没有看到希望，当然就无法回款了，这样A产品的以赊销来打开市场的美梦就此化为了泡影。
特邀嘉宾：
郑州大学教授： 刘春雄
李政权营销顾问工作室首席顾问：李政权
——观点对对碰：
坚决拒绝通路赊销
《赢周刊》：我们见过不少类似于A企业的案例，奢望以赊销奋力一搏来打开市场，结果受制于人，有苦难言，也见过不少销量已经做的很大的企业，突然有一天，就轰然倒塌了。我们发现，这其中很大一部分原因就是出自于企业的赊销。也难怪，赊销点扣的太紧，市场不仅展开的很慢，销量也难跟上去，赊销点放的太松，量放大了，但风险也加大了，一旦呆坏帐累积额过大，让企业资金链吃紧，企业就危险了。
因而，我们的企业在最初制定销售政策时，就应对赊销政策做出细致的规定，这种赊销政策的制定会涉及到企业的资金实力、市场支持力度、市场拓展目标等因素与赊销点大小的权衡，您能够就这种权衡谈一下您的真实体会吗？
刘春雄：首先站在我的立场我必须对你的一个观点予以纠正。
我个人对通路赊销的态度一贯很坚决：就是坚决拒绝赊销。但不赊销必须有办法解决销售问题，我对中小企业辅导比较多，我认为这个问题还是比较容易解决的。
我认为A企业的核心问题还不是赊销的问题，而是这个高度细分化的产品是否真有生命力，因为传统观念很难把酒与美容联系上，教育消费者的任务太重。
《赢周刊》：您的意思是要不赊销？
刘春雄：也不能这么说。
其实，对终端的赊销，我还是赞成的，但坚决反对通路赊销。
对通路的赊销也许能让产品从自己的仓库转移到经销商的仓库，但赊销将会使以后的销售更困难。对经销商而言，赊销没有压力，没有压力就难以把本来就难销售的产品卖出去，大不了以货不对路、质量有问题、政策力度不够等原因退回去。
所以我借这个机会忠告所有营销人员：只有真金白银花钱进的货，经销商才会真正动脑筋去销售。否则，他将寝食难安。
《赢周刊》：通路赊销遗祸无穷，您能就这点给大家具体的介绍一下吗？
刘春雄：赊销表示经销商和业务员对自己的产品没有信心，而企业是不能让没有信心的经销商和业务员做销售的；赊销还可能使货物成为经销商的“人质”，逼着厂家做广告、给政策；赊销也还会使业务员把大量时间用于追讨货款，从而无法集中精力做市场。
《赢周刊》：如果通路不赊销，我们企业的产品又如何能迅速的到达终端呢？特别是对于我们的中小企业。
刘春雄：有人认为只有强势企业才有资格拒绝赊销，而强势企业的回答通常是：正是因为不做赊销才成为强势企业，千万不要把逻辑关系搞颠倒了。
初涉营销，我就确立了对通路经销商的“二不谈原则”，即“价格不可谈判，付款条件不可谈判，其它都可以谈”。不谈付款条件就是不准赊销，越是没有市场地位越不准赊销，因为那将使自己更加没有市场地位。正是靠着这条理念，把很多入市之初没有谈判地位的中小企业做大做强。
帮经销商卖出信心
《赢周刊》：中小企业绝大部分是在市场地位上处于弱势的企业，那么没有市场地位的弱势企业又怎样才能不靠赊销把产品卖出去呢？
刘春雄：我想列举一个真实的案例来说明这个问题。
某小企业的业务员开发市场时，所有经销商都提出要求赊销，否则不做。当业务员向我咨询时，我说：“你找的都是实力强大的老经销商，你的谈判地位低，他们当然要求赊销。如果经销商比你的地位更低，就可以不做赊销了。关键是谁的地位比你更低呢？”业务员回答：“新经销商的地位低。”于是，我提出“找有发展潜力的新经销商”的销售模式。找新经销商虽然可以解决赊销问题，但他们的劣势是经验不足，下线客户少。其实，只要厂家能够给新经销商提供足够的指导，再加上本身具备发展潜力，新经销商快速上手并不是一件很难的事。
所以我想说的是，没有哪个小企业的市场是靠老经销商“带”出来的，小企业通常是与新经销商共同发展起来的。小企业找有潜力的新经销商，几乎成为了中小企业快速成长的一条铁律。
《赢周刊》：但新经销商为了降低自己经营的风险，在真正决定是否代理产品时会有很多的考虑，现款提货，货卖不出去怎么办呢？
刘春雄：这个问题很典型。
我仍然是举一个真实的案例来说明。
一个新业务员进入市场的第一件事，就是找经销商要前任业务员赊销的货款。由于经销商的货还压在仓库里，货款要不回来，业务员就留下来帮助经销商销售。短短几天时间，业务员就帮经销商把产品卖出去了。新业务员不仅拿回了前任业务员赊销的货款，还拿回来了第二批货的预付款。于是，业务员悟出解决赊销的有效办法就是：帮经销商卖出信心。
经销商不愿意现款现货，一个重要原因就是对产品销售没有信心，而让经销商增强信心的最好办法不是用嘴说服经销商，而是通过业务员的协销，用实际行动征服经销商。只要让经销商卖出信心，经销商当然愿意拿出真金白银去进货。
《赢周刊》：在实际的操作过程中，赊销的发生通常会与两个角色紧密相关，一个是销售经理，一个就是业务员，有不少业内人士认为，赊销的产生，销售经理应该负全责，因为业务员是由他们来管理的，销售帐表最终也要经由他们来过目，但也有业内人士认为，业务员责任不可推脱，因为他们是赊销的直接参与者，能不能赊销，他们心里最清楚，因而在具体的管理中，应重点加强对业务员的控制，是这样的吗？如果真的要对业务员加强控制，应着重从哪些方面来进行呢？能通过信用调查的手段进行防范吗？
刘春雄：没有任何信用调查手段能够杜绝通路赊销的风险，只要把赊销的决定权交给业务员和一线管理人员，他们一定会把厂家的政策“用足用透”。因此，我想重申解决赊销问题的最好办法就是：拒绝赊销。大多数中小企业在决定是否对通路赊销时定力不够，因此，它们失败了；而成功长大的中小企业通常是坚定不移地拒绝赊销的企业——因为只有拒绝赊销才能使企业真正进入良性循环。
——专家诊所
刘春雄总评：A企业的赊销是营销无能的表现，他们在缺乏有效的营销手段，甚至在对销售渠道不了解的情况下，死缠烂打地把货铺到经销商货架上，想当然地以为经销商会帮助他们销售。这已经不是是否应该赊销的问题，而是这样的企业根本就没有生存的理由。
李政权总评：我认为对众多的企业来讲，不论品牌强弱，因为各种难以“坚挺”的原因，销售过程中总会穿插一些赊销行为。在这种情况下，如何制订和执行赊销政策就异常的重要了。赊销政策要与企业的盈亏平衡点相结合，设立多级赊销风险预警线，同时还需就赊销对象的信用审查、资格评定、额度、程序等进行一系列严格的设置。另外，我还认为，赊销的产生不仅仅是销售主管和业务员的问题，还关系到企业的整个高管层，不过，对业务员的管控当然是不容懈怠，以我的经验，我想主要在以下方面进行改进：一、成立赊销评估小组对赊销伙伴进行评估；二、适当设置与提高赊销“犯戒”门槛，以“犯戒”成本来约束业务员赊销及关联行为；三、制订、完善赊销的审批权限及手续。如书面施行赊销申请、赊欠及催收通知；业务员为自己的赊销伙伴担保等等；四、对应收账款强化监控及管理。如不定期与赊销伙伴进行帐款核对，防止业务员挪用赊销款；动态评估赊销伙伴，明确其赊销性质，以从中减少业务员和商家联手坑壑一起之情况的发生。
《赢周刊》小结：这一期的“专家坊”，记者最初的想法与刘春雄老师的观点出现了较大的差异。刘老师认为，通路赊销不可取，终端赊销尚可行。通路赊销问题的解决有两个互相支持的路径，一是找寻有潜力的新经销商，二是用企业充分的市场支持来增强新经销商的信心。
记者认为，这种解决方式在中小企业要真正的得以实现，企业关键要把握住两点，一是“有潜力的新经销商”的识别，二是小企业在市场操作手法上要相当的娴熟，以至于能够给新的经销商提供足够的市场支持。
而事实上，绝大多数的小企业并没有这样的实力，小企业之所以小，很大程度上正是因由于它的不成熟，它的市场操作手法很生硬，需要借助成熟的经销商来进行市场推广，但成熟的经销商很显然不愿意为了一个初出茅庐的新品现款提货，如此就似乎只有先行赊销，将产品寄管在他人篱下了，不过，依照刘老师的提法，找一个有潜力的新经销商发展也不错，这种经销商定是市场地位还不高，不会摆谱而要求强行赊销的，并且在市场推广上能够和企业配合默契的那种，这种经销商也好找，但问题的症结就是其实力不强，发展太慢，一旦竞争者联合强势经销商在市场上遍地撒网，小企业的生存境况将不容乐观。
因此，记者以为，赊销实质上是一种风险的经营，在市场竞争过于激烈，竞争者随时可能赶上超越时，小企业不妨有意识的选择一些市场地位稍高的有实力的经销商，将网络迅速铺开，先站稳脚跟，不给对手机会，然后在市场支持上与经销商紧密配合，以市场支持来平衡经销商的心态，以免其提出过于苛刻的赊销要求，或者干脆扣货压款，让企业吃个哑巴亏。
小企业采用这种策略，市场支持上就一定要到位，让经销商无口辞可循，同时还要加强与经销商的沟通，让其紧密的配合，由于地位不平等，有高攀之嫌，因此也必须为高攀付出代价，就是要赊销，不过，也正如李政权先生所言，这一时期的赊销，要把握住“度”，要加强对赊销过程全程的监控，也就是应收帐款的管理，这包括赊销人的信用调查，企业销售人员的赊销管理和技能培训等。
原载：《赢周刊》
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