给TCL的忠告
营销网络是一个多元化互动的大系统，要使TCL成为在家电领域真正的领导者，必须重组系统机构以产生质的变化。而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起
实达是一个快速发展的企业，与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样，从集团总体机构上看，存在太多的接口，多元化与效率产生矛盾。
企业的很多症结都出在机构问题上。实达的子公司是按产品设立机构，由分管的高层领导进行协调。这种企业系统，资源分割得太碎。有一个极端的例子，实达集团竟然在某市设立了七八个办事处，也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。这样做的劣势是不利于资源共享，而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
因此，实达进行了“九八整合”，具体方案是由集团建立“机场”，然后各产品公司模拟成“航空公司”。为了统一机场形象，即统一集团形象，所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。集团在当地的分公司只是服务保障系统，也就是服务平台，各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。这样，集团分公司总经理就转变成行政性人员，是集团在当地的首席代表，其职责有两个，第一是服务，第二是代表集团对各产品进行财务监控。
这个方案从理论上讲很好，但关键是：做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以，方案实施效果并不明显。
1998年11月，实达聘请麦肯锡出诊。麦肯锡的专家给实达开出了一个更为超前且更为大胆的改革方案：打散下属各个产供销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。方案把市场营销和销售从集团的层面就截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部（有点象TCL电器销售有限公司）统一地向行业客户销售所有的实达产品。
1999年6月，管理重组正式宣告失败，实达只得改回来，彻底实施母子公司制。在这一起一停之间，实达虽然付出了昂贵的学费，但也有收益。时至今日，实达在各产业子公司中，依然在一定程度上运行着这种西方式的体制。产品经理、市场营销的精确岗位定义与作业流程，就是咨询公司教会的。
这样的教训不止实达一个，当年台湾Acer公司也曾在引进产品事业部与地区销售策略不一致的问题上栽了跟头。后来，他们吸取教训，创出了“全球品牌，结合地缘”的总部与分部同步强化的双强体制。其主要做法：一是总部退出产品经营领域，集中力量做好战略管理、投(融)资管理、品牌管理；二是每个分部研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展；三是每个分部出让相当比例的股份给管理层，或引进占股份较大的当地投资者，从产权机构上使分部获得内部的发展动力和约束力。这样，总部与分部都具有较大自治权，具有较高的经营管理能力、对社会资源和市场扩张及技术创新的发展能力、自主发展动力及自我约束力。从此，Acer走上了跨国发展之路。
TCL的网络改造
网络很尴尬
能够最大限度地贴近市场前端，掌握市场命运，是TCL创建营销网络的目的。在面向未来竞争的基础上，网络组织的使命从以前的“建立起全国最大的独具功能的营销网络”确定为“建立与世界同步的最强的营销网络”。
从“大”到“强”的过程，是一个不断自我否定的过程。正如李东生所说：“以往支持我们成功的因素，并不足以保证我们继续成功。”事实上，中国很多企业正在用成功的经验走向失败。在企业管理面前，经验有时是一个极大的陷阱。TCL网络不再是“网络制胜”、“无‘网’不胜”的骄傲，它已受到普遍的怀疑，正受到内外夹击的挑战。
在外部，由于商业资本抬头，家电连锁店方兴未艾，在商品流通渠道不发达情况下建立起来的TCL网络优势渐失，“亦厂亦商，不厂不商”的角色使它处于两难境地。论终端销售，它怎样也赶不上国美等专业家电商；论终端管理，由于市场日益向少数人集中，需要管理的终端数目日减，管理职能逐步简单化，那么，现在的管理系统就过于复杂，成本太高。设想，大部分产品是按订单生产，工商分工关系进一步明确，则庞大的营销网络何以自处？
在内部，营销网络主要是为TV销售目的而迅速扩建起来并主要对TV销售承担责任，在TV地位至尊的情况下，它实际上是功能单一的TV销售单元，其它产品只是附属。但集团在战略高度上要搞多元化，意图在整个家电行业中确立领导地位，网络不能满足集团未来的发展需要。
航空港是什么？
战略决定结构，TCL确定了多元化的发展战略，结构上却在制约多元化。因此，集团领导提出改造网络，建设“家电航空港”，打开各产品事业部的研、产、销通道，使各部门的经营责任更加明确。
但是，“航空港”概念提出三年了，我们仍然没有看到一架架不同航空公司的飞机在机场秩序井然、自由升降的景象，而TCL则越来越像一艘庞然大物的“航空母舰”。
原来，所谓的“航空港”与实达的“机场”竟有天壤之别，它居然在做航空公司该做的事：TCL只是想让网络（销售TV的销售公司）销售多元化产品，而没有让它彻底转化为平台。各事业部是贯通研、产、销一体化的主要(但不是唯一！)责任者，直接承担产品经营责任，却对业务经营平台（经营部）的产品销售没有直接掌控权。
所以，只见TV航班飞来飞去，顺便搭载些AV、空调、家电等产品，销售业绩怎能满意？所以，各产品事业部一致要求，我们也要有自己的飞机！所以，事业部说，如果你不让我降落，我就自己建机场！(或者虽然没有明说，但在默默地做！)
如此如此，多元化战略与集团资源的有限性就成为一个日益突出的矛盾。本来集团发展多元化的意思就是要充分利用现有网络，通过资源共享来分摊成本、减少浪费。可现在呢？
同是家电产品，资源都无法整合，更不要说让电工、电脑、电话机、手机等产品进入这个平台了。
权力的制约
从表面上看，网络与事业部之间的矛盾，是部门利益、本位主义的冲突。然而，真正应当承担责任的，是集团总部。在TCL当前的组织结构下，变革创新的动力只可能来源于集团总部而不是任何其它部门，只能由最高领导而不是任何其他人来推动。
改革肯定会触动一些人的既得利益。“航空港”的概念大家都理解，但为什么建立不起来？因为网络是TV的天下，各经营实体实际上是大大小小的诸侯，让它转变职能、放弃大一统的权利、损害切身利益，谈何容易？！
而对各产品事业部（不包括TV）来说，虽然对研、产、销承担较多的责任（却不是全部！），但有销售公司为多元化产品的业绩承担一部分责任，也就留下一个推委的借口。所以，对航空港的建设不会全力以赴，反正你集团领导可以等， 我也不急！
双方都不会朝一个方向努力。集团却反似退居幕后一般，期望问题能由当事人协商解决。怪不得“航空港”工程立项三年了，连建筑结构都没设计出来，工期一拖再拖。当然也并非完全没有变化，事实上白家电不正在搞“二类模式”吗？只是缺乏高层领导的明确支持，甚至只能做不能说。于是白家电再三声明“我们不独立”来安抚销售网络的心。这种从下到上的缓慢改良式战略转型不知到何年何月才能完成！而市场会等待我们吗？
TCL网络的改造需要从上到下！需要集权！需要高层领导强有力的推动！需要总部权威的强势介入！
现在实行的所谓“矩阵式结构”，销售公司和事业部对经营部进行交叉管理，产品经营责任不清，就如同麦肯锡给实达所开的“水土不服”的处方，中听中看就是不中用。以TCL现在不足30亿美元的规模，根本不到用矩阵式结构的时候，特别是除TV外，其它家电销售额都还很低，市场份额需要急速扩张，更需要速度与效率！因而应该给予事业部充分的自主权，自主管理、自我发展、自负盈亏、自我约束，才能达到“以速度冲击规模”的目的。
理想模式
TCL事业部纵向一体化管理，大大减少了在原模式下很多内部接口和协调沟通的成本，效率无疑会成百倍地提高。但问题还是回到网络资源如何共享上来，总不能又增加很多分支机构，造成更大浪费。换句话说，就是“航空港”还得建。
关于平台共享模式，1999年第7期《TCL动态》有一篇很有见地的文章《“航空港”如何能做到自由升降》（署名铁令通），对“航空港”建设的具体建议是：
（1）将TCL电器销售有限公司改造成TCL集团销售有限公司。
（2）进一步完善上层机构：成立“航空港”战略规划小组；在家电委员会以外设立通信委员会、信息技术委员会和电工照明委员会。
（3）有计划地完善管理和执行机构，成立有关产品事业部和销售中心。
（4）制定出各层次组织改造的时间表。
（5）把销售平台的改造列入工作计划，进行必要的试点和培训。
（6）对“航空公司”进行论证、选择，以便确定进入“航空港”的次序。
直至今日，该建议仍具有很强的可行性。对TCL来说，首先应做的是改名“集团销售公司”，使网络不再具有浓烈的TV色彩，确立销售网络是TCL集团资产的观念，名正言顺地让销售公司各级诸侯自然完成角色转变；网络真正成为向所有“航空公司”开放的平台，集团的所有产品都可自由销售。
集团公司各分支机构为各产品事业部提供行政、财务、公关、物流、信息方面的服务，按销售额确定合理比例收取营运费用，并对各产品部进行财务监控、组织纪委管理；成立集团整合传播部，负责辖区TCL品牌统一管理和各项产品的整体市场协同作战，以相互呼应，造浩大声势，显示TCL整体实力、形象和大企业的气魄；各产品都独立核算，业务不受集团分公司干预。但重大广告支出、推广活动需经集团分公司总经理审核批准。
集团分公司总经理不得兼任产品经理，现分公司总经理不愿做集团分公司经理的，可做副总经理兼TV产品经理，由集团另派人任集团分公司总经理。
最难的是分公司经营部管理干部的角色转变，因为他们才是真正的承上启下的改革关键人物。高层领导必须亲自挂帅，强力推进，对以各种借口推委者坚决撤职，毫不容情。
当然，改革不能在一个晚上完成，必须有计划、有步骤地推进，并且应当进行试点，但整个过程不能太漫长。就像柳传志所说：前期应谨慎，迈出一步、两步试探，一旦发现所走的黄土路很平坦，撒开腿就跑。
我想，如果TCL网络系统结构重组成功，TV不仅能卸下包袱，轻装上阵，创利能力大增，还会成为彩电业傲视群雄的霸主；冰箱、洗衣机也会成为行业三强；空调进入前5名；其它多元化产品也会突飞猛进。