高速成长企业，如何战略转型？
主营产品利润狂降，A公司酝酿战略转型
长期以来，象这样适用于钢铁冶炼、矿山开采、水泥等行业企业的配件产品磨球、衬板等等，由于其产品附加值少，需求量相对有限但是利润相对较低，而且耗费人工等等原因，一直都为当地的大型国有钢铁、冶炼企业所不屑，因此，磨球和衬板的生产一般都是家庭作坊式的小企业来主导，不存在相对规模型的企业，根本就没有品牌和技术性而言。
可以说，在这样一个行业，是存在着大量的商机的，A公司也看到了这样一个被人遗忘的行业中蕴藏的大量商机，在2001年年底投资近千万，强势进入了这样磨球和衬板生产制造领域。
在磨球和衬板行业，A公司开创了很多行业之先河，比如说是行业内首家获得“河北省省级高新技术企业”，铸造行业很少见的“花园式工厂”，第一家在电视台做广告的生产磨球和衬板类企业等等。伴随而来的是，企业自创立以来，经营业绩也得到了跳跃式的发展，短短几年间，销售额便超过亿元大观，并成为河北省最具规模的铸造企业之一。其生产的以A企业品牌命名的磨球和衬板系列产品也牢牢的占据着同类产品的中高端市场，产品售价比行业最低报价最高时高出2000多元/吨。
然而好景不长，由于A企业的效应作用，导致的同行业的纷纷仿效，磨球和衬板在生产工艺和科技力上面都没有多大的技术含量，磨球和衬板生产企业之间的市场和产品的同质化的日益严重；再加之，随着首钢的今后绝大部分业务将逐步迁至迁安——也就是A公司所在地的影响，唐山市钢铁城市地位的日益稳固，日益多而且强大的钢铁企业对于磨球、衬板的需求也是不断上升，因此，磨球和衬板行业也越来越受到投机投资者的关注，竞争者也日益增多。随之而来的是，衬板和磨球的价格也是一路下滑，尤其以磨球的价格滑的最快，从原来的6000多元/吨下滑到现在的不到4000元/吨。销售价格下滑最直接的影响就是利润率的严重下滑，以及公司利润的大副走低。
在这样一种情况下，为了公司的长远发展，A公司从2003年年底就开始酝酿给企业进行一次战略转型，在今后的一两年之内，逐步退出磨球、衬板系列产品的生产，将公司的主营业务从目前的磨球、衬板转向利润率更高的耐热钢、高锰钢系列产品。
业绩滑坡，昭示公司战略转型不当
应该说，A公司的战略转型的决策本身并无可厚非，磨球和衬板等产品由于过去几年以来，随着首钢等国家级特大型钢铁企业的进入和本地钢铁企业的不断扩容，需求量也不断上升，其不断扩大的市场需求也越来越得到了钢铁、冶炼和水泥等相关企业及其其它游离资本的重视，纷纷上马生产，整个磨球和衬板市场的产能也不断的扩大，并逐步的达到了供大于求的状况。加之磨球和衬板本身的技术含量不高，而且产品本身单调、同质化严重，因此，磨球和衬板的本地市场的竞争也是越来越严重，价格战的发生也就成了不可避免，产品的单品利润逐步下滑，就A公司来说，虽然在进入磨球和衬板行业的这几年，公司的产品年年呈几何式增产，但公司的利润并没有出现同步的增长，相比产量的增长，利润的增速缓慢。
我们都知道，资本的特性就是追逐利润。无论是商业资本和工业资本，高利润的行业和产业永远是其追逐的重点。A公司也是如此。自磨球和衬板出现利润下滑的趋势以来，A公司一直在积极寻找一个能够替代现有主营业务的产业，近几年逐步兴起并且需求的不断上升的耐热钢和高锰钢的可观利润无疑是吸引了A公司管理层的眼球。
再者，作为同属钢铁、冶炼、水泥等加工型行业企业的附属性产业，公司现有的主营午夜——衬板及磨球产业和公司现在的成长业务，并被公司管理层寄予厚望，力争在今年底替代现有主营业务的耐热钢及高锰钢业务无论是在技术、机器设备还是在管理、营销渠道等方面，都有着非常大的相关性，按照传统的相关性理论，凭借A公司在现有的磨球和衬板业务上比较成功的关于技术、管理等方面的经验，复制到公司欲转型到的新的产业，也就是耐热钢和高锰钢业务中，成功的几率是非常高的。也正是因为如此，A公司的转型战略。就得到了管理层的普遍赞成和好评。
然而，A公司管理层的信心和干劲都没有得到市场的认可，战略转型的第一年，A公司今年的业绩遭到了自成立以来的首次下滑。
业绩的下滑在主营业务和成长业务身上都表现的非常明显：
——在主营业务磨球和衬板业务上，今年以来，虽然价格持续走低，但是衬板和磨球行情一路走好，无论是就整个唐山地区还是国内而言，市场需求总量相比去年有了非常大的提高，但是A公司的业绩并没有随着总体行业而一路走好，相比2003年，只有小量上升，增浮明显低于行业平均水平。其原因不是公司的客户不够多，而是公司的磨球和衬板业务虽然每天三班倒，但是因为总的生产能力有限，公司的磨球和衬板的产量相比去年并没有多大增长；
——在成长业务耐热钢和高锰钢业务上，除了接受了来自沙特阿拉伯的一比大额定单业务外，没有再承揽其它的业务。其主要原因不是业务不足，而是生产能力极其有限。
可以说，在今年，该公司无论是在磨球及衬板业务还是在耐热钢及高锰钢业务上，遇到的瓶颈都并不是来自于市场，而是来自于本身的生产能力的不足。由于A公司今年实行的战略转型，因此，公司把原本就有限的资金分别投入到两块业务之中，导致了两块业务的资金运转都是紧张，流动资金的缺乏成了目前困饶该公司最大的问题。
据A公司高层介绍，由于银行惜贷，该公司资金最紧张的时候，对于原材料的采购，曾经是一天一采购。虽然该公司主要领导曾经说这个是“幸福的烦恼”，但是它给公司带来的直接和间接损却是非常之大，公司经常因为没有原材料而停工，该有的定单也无法完成，全年的销量上不去也就成了理所当然了。
蓄势才能待发，做强主业是关键
虽然A公司经常抱怨目前的资金问题是企业最大的问题，该公司的各个主要领导近期的主要任务也就是通过各种途径寻找贷款源。但是，笔者以为，A公司的管理层对于该公司业绩下滑的看法只说对了一半，还有他没有看到的另一半就是：该公司的主营业务并不是真正的所谓强大，并不能为该公司的战略扩张提供充足的财务支持和现金流。短期的借贷只能满足企业目前的需要，但是企业发展所需要的源源不断的持续投资，并不可能全部由借贷来实现。
由于A公司在进入现有主营业务——磨球和衬板市场时，该系列产品正处于成长期，产品需求量大，竞争对手少而且不强，因此，A公司才取得了在唐山地区的磨球和衬板行业的老大称谓，并一度占领着全地区近30%的市场。但是，由于磨球和衬板的市场也正在由成长期向成熟期过渡，因此，此时的A公司的市场地位并不牢固，它只能表明A公司在选择进入行业时的眼光独到，并不能说明A公司在这个市场的多大的能耐和实力。真正的能力较量的时候应该是在行业的成熟期内。
在A公司的磨球和衬板业务的市场并不稳固且该市场正在向关键的成熟期迈进的时候，A公司做出的战略转型的战略，分跨两个行业作战的决定显然是非常不合时宜的。
——一方面，由于该公司的主营业务磨球和衬板业务正处在一个由成长期向成熟期转化的关键时刻，从理论上说，这个一个时刻是公司能否在该行业立足，并占据有利的行业及市场地位的关键，也是公司真正成就本企业特色的竞争优势的关键时刻。而所谓的获得和保持企业在行业内的竞争优势，首先一个重要的前提就是持续的投资，著名的战略管理学家，竞争战略理论的创立者彼得.德鲁克就曾经说过：竞争优势的核心就是“投资”和“创新”，特别是产品的供给量和需求量同步上升这样一个关口上，持续的投资更并不可少，谁能够在这个时候保持本企业销量的增长快过于行业平均销量的增长，谁就有可能在将来磨球和衬板产业迈向成熟期以后能够真正的建立和保持自己在行业内的领先优势，创立自己独特的竞争优势。
而偏偏在这个关口，A公司要实施自己的战略转型，这样必然会减少公司对于磨球和衬板等现在的主营业务的投资，如此一来，必将是在自己削弱自己在磨球和衬板行业上的竞争力和竞争优势。如果A公司现在的主营业务——磨球和衬板行业长期得不到发展所需的充足投资的话，那么，A公司在磨球和衬板业务上的没落也就回在不久的将来肯定的成为现实。而一旦A公司在磨球和衬板业务上走向没落，那么，它对于A公司的战略转型新进入的业务的影响也将是灾难性的。
——另一方面，对于A公司战略转型的新方向——耐热钢和高锰钢系列产品而言，由于A公司对它的资金等方面的支持严重不足，使耐热钢和高锰钢业务的成长也受到很大的限制，甚至于根本得不到很大的发展，相比主营业务，成长业务因为处于起步阶段，自己力量有限，应付外来竞争的能力更低，更需要持续不断的投资来改善现有的状态，通过更多的资源优势来提升业务的竞争力。而所有的这一切的投资，理论上说，都应该是出自于企业的现有的主营业务的。如果企业的主营业务并没有为成长业务带来持续投资的能力，那么，现有成长业务的不断成长也只能是停留在口号上面而已，所谓：大河不满，小河干。
非常不幸的是，A公司目前正是这么一个现状：主营业务发展不充分，并随时极有可能被其竞争对手拉下马。这样一种情况下，不谈给耐热钢和高锰钢业务持续提供充分发展所需的资金，就是现有发展的资金都无法提供。如此长期处于行业内不利的竞争条件下，被竞争对手淘汰应该是为时不远。
总之，A公司面前所谓的“幸福的烦恼”，不仅仅是关系到目前帐面上缺乏资金的温暖体，更关系到以后企业的生死存亡。如果A公司管理层无法看到目前该公司的战略转型给自己带来的更为深远的影响和危机，那么，失败，而且是灾难性的失败，肯定是在前面相侯的。
当然，就A企业现有的现状而言，唯一的解决办法就是：全面收缩战线，将公司业务从现有的战略转型方向——耐热钢和高锰钢业务暂时退出来，集中企业的全部资金和力量，使企业在现在的核心产业——磨球和衬板业务上放手一搏，依靠本企业在成长期在行业内积累而来的经验和品牌，力争使本企业在磨球和衬板业务迈向成熟期后，本企业的地位和竞争优势能够得到巩固和加强。然后，再依靠本企业在进入了成熟期以后的磨球和衬板行业中所占的相对稳固的市场份额和利润等等，考虑实施新的多元话或者进行新的战略转型，使本企业新进入的行业能够有一个真正稳固的后勤保障，得到现有的主营业务的真正强力的资金支持。换言之，对于A企业而言，药方就是：蓄势才能待发，做强主业是关键。
黄君发，《当代经理人》杂志社记者兼编辑，主要负责杂志营销版面的选题策划以及组稿。欢迎您与作者沟通、探讨。向作者联系、投稿邮箱：[email protected]。