顾问公司的类别
在顾问这个浩浩荡荡的大军中，按照不同身份的顾问，可以划分他们的类别。首先，按照从业的方式来划分，可以有9种类别。
1.一般雄厚的老牌顾问公司，如Arthur D. Little 这个位于美国马塞诸塞州的顾问公司，成立于 1886年，历经美国各种社会时期，在不同的时期，为美国政府，美国的老牌企业，以及500强的企业，付出了卓越的贡献。这样的公司，其2000年的营业额高达10亿美金。他们雇佣着约150名顾问。在顾问咨询业中，应该属于大规模的实力雄厚的公司，他们不仅涉足国内的各个领域，还涉及国际业务。他们雇佣的顾问的级别一般可以分为四级。
初级顾问，一般有不到四年的经验
高级顾问：4-7年的经验
顾问经理：7-12年经验
顾问总监或股东：丰富的经验以及杰出的名声。
2.中型顾问公司，一般雇佣50人左右。顾问的级别与大型顾问公司类似。象麦肯锡这样的顾问公司，其顾问的级别也是一个递进的过程。当一个雇员的业绩非常优秀的时候，就会得到提升，最高级别就是股东，或者某一个区域的首席代理。
3.小型顾问公司，一般有15人左右。在整个顾问咨询业中，这类公司占总数的20-25％。
4.个体顾问公司，一般是一个人的顾问公司。这个业主一定有非常独到的专业知识，还有丰富的行业知识和行业人缘网络。这类公司占总顾问公司总数的一半。
5.管理顾问团，如CPA，政府认证会计机构。美国政府估计他们在2000年的营业额高达20亿美元。由于他们通过报税服务与客户建立了良好的关系，并取得了客户的信任，因此他们非常容易获得客户的顾问咨询的合同。20年前这个名不见经传的公司，在这20中在顾问咨询上的收入一直排在前20名中。
6.专业人员。这个团体可以是大学校园的专家，学者，也可以是律师，或者某个行业的工程师。他们除了固定的业务以外，也为客户提供他们的专业领域内的顾问咨询服务。
7.内部顾问。与为许多不同的企业服务的顾问不同的是这类顾问。他们为某个具体的企业服务，长期受雇于这个企业，提供长远的发展服务。这类人在各种企业内都有。
8.科研机构的专家。他们为增加收入，也会寻找客户，为客户提供他们的专业知识，并提供专业的报告。有时，这些客户也是他们专业研究的方向中涉及的。
9.自由顾问。他们受雇于大型的顾问代理机构，有代理机构得到合同，然后分发给这些业余的自由的专业人士。
美国顾问咨询工程师协会前会长斯隆先生罗列了他认为的顶尖的顾问公司。年收入超过上亿美金的顾问公司有：Arthur Anderson（安得信），Booz-Allen and Hamilton，McKinsey and Company（麦肯锡），Arthur D Little，Towers,Perrin,Forster,and Crosby，William M.Mercer，Peat Marwick Mitchell。这七家老牌顾问公司都是目前美国首屈一指的一流顾问团体。
根据他们业务的模式，以及对待客户的方式，还有他们擅长的方面，也可以将他们区分为五个主要的类别。
1.思想库型的顾问公司。如Arthur D. Little，还有SRI，SRI前身是斯坦福大学研究学院，还有Rand Corporation，以及Battelle。他们善于使用前沿的科技，复杂的技能，他们的顾问大多数来自高科技前沿领域，他们参与的项目多数都是跨领域和跨学科的。他们富有思想者的称号。
2.战略领航型顾问公司。如波士顿顾问公司就是这样类型的。他们使用他们特殊的分析技能分析大量的数据以及各种文件，从而为客户提出解决问题的战略性方法。他们一般都有构成自己特色的理论和方法，以及独到的分析工具和分析角度，立体化地为客户发现真正的问题，并协助客户解决问题。
3.管理大师型顾问公司。如麦肯锡顾问公司就是这种类型。他们将焦点放在客户企业的内部，他们擅长于从企业的组织结构，企业文化，以及企业流程入手。他们需要与客户非常接近，甚至每一天都要在一起，从而了解客户的问题，他们工作起来更像是内科专家。也正是因此，只有他们这类顾问公司才会在项目结束后，还与客户有着长期的关系。
4.系统建筑师型顾问公司。如Booz-Allen and Hamilton，还有就是安得信顾问公司。他们主要以为客户提供各种系统出名。如物流系统，人力资源管理系统，组织系统，决策系统等。他们是系统方面的建筑大师。他们发展了许多标准的系统，针对不同的企业来调整以应付不同的企业。他们在协助那些常于具体事务忽略战略的长远发展的客户方面具有特殊的功效。
5.友情式副驾驶型顾问群体。这类群体不是具体的公司。而是活跃在顾问咨询业内的非常重要的一个群体。他们一般是企业总裁的个人助理，或者是董事长的战略顾问，他们不为具体顾问公司工作，但却为具体的某个企业工作，而是直接为最高权力人出谋划策。类似刘备的诸葛亮，宋江的吴用，都是这样的角色。《孙子兵法》应该是中国最早的一部战略文献，孙子就是一个非常杰出的顾问。这也就是为什么《孙子兵法》目前在世界得到公认，西方的一些理论家从中印证了许多他们今天实际经历的企业竞争，以及竞争中此消彼长的规律。诸葛亮，吴用，孙子，孙膑在中国统被称为军师。如果是在政治领域，比如戊戌变法的六君子，就是光绪皇帝的政治顾问。而商秧就是秦国的政治顾问。
如果按照顾问咨询公司的业务范围来划分，也可以从中找到一些有启发的结论。从大的类型来看，可以被划分为四类。
1.宏观战略规划
2.管理运营操作
3.人力资源管理
4.信息系统建设
1.宏观战略规划大师们一般在公司或者企业的最高层次上参与公司的顾问工作，他们就企业的发展方向，或者业务方向提交他们智慧的思考结果。应该从事什么业务，或者什么行业？以及如何参与激烈的竞争？是多样化经营还是专注核心业务？如何与对手展开竞争？这类顾问服务是60年代有波士顿顾问公司，以及麦肯锡顾问公司推广流行起来的，这样的服务都是直接为最高层提供，而且是最高级别的收费，与之匹配的是绝对精英级别的顾问。结论一般都是非常理论化的，也是过于理想化的。一般来说一个或者最多两个精英顾问就可以完成一个项目了。而顾问的结果却很难测量。这个模式发展至今40余年，在世界的技术，信息等超大幅度的变化中，纯理论的战略是否有价值已经是美国顾问咨询业开始思考的一个问题了，也是一个值得怀疑的事情。在今天的中国，麦肯锡顾问公司，波士顿顾问公司大大地发挥了他们的特长，也许是中国企业界确实没有经历过资本主义初期的阶段，所以，需要在战略问题上补课。于是，为这样的顾问公司提供了丰富的市场。
2.管理运营操作实际上是管理顾问公司最原始的业务和模式。在这个模式中，关注的是如何提高企业的效率，如何提高生产能力。50年前，美国流行的是时间就是金钱，效率就是生命的警句。发展都90年代中期，重新来过成了最时髦的热点。无论是什么格言，警句，无非强调的是实践，实际操作，追求结果为核心，微观经济影响等。当然，这类模式在工业化社会，大工业化集成的企业中起到了非常的作用，不仅条理化了庞大的生产线，而且积木化了所有可能被分割的大规模生产步骤。今天组装电脑和组装积木玩具没有实质的差别，甚至组装一架军用直升飞机与组装一个积木玩具的直升飞机也没有什么操作上的不同。这些也许都是工业化时代结束的象征。顾问公司在社会进步中处处都留有无法泯灭的痕迹。
3.人力资源管理模式以往主要集中在工作人员的待遇，以及福利设计上。最近，人力成本的增加，企业间的竞争向人力的竞争发展，都导致了专长在人力资源管理的顾问公司蓬勃发展。设计到对人才的吸引力，激励作用，在职培训等。包括设计期权方案，恰当的工资级别和待遇计划，以及持久的人力资源方面的竞争战略等。
4.信息系统建设模式是最近一些年来顾问公司高速成长的主力发动机。即使纳斯达克的股票一钱不值，持续下跌，也没有看到这个发动机有停止的趋势。在这个方面的收入基本可以占顾问咨询业总体收入的三分之二。目前这个行业的超级航母安得信基本上植根在信息技术的领域中。今天已经没有那个项目是与信息技术无关的了，其中信息技术更主要体现在系统上。如SAP，基本上没有哪个项目不包括类似这样的一些解决方案。10前，这类从事信息技术的顾问还被贬斥的称为下水道专家呢。而今天，他们都是主宰整个顾问咨询市场的大亨。也许就是所谓的小人得志。
许多老牌的，超级航母的顾问公司基本上都在信息技术领域开展了业务，当然，在这个领域的权威还是IBM顾问集团，以及剑桥技术伙伴公司。在人力资源方面，数一数二的应该是Hewitt and Aon顾问公司，以及Mercer顾问公司。
所有这些顾问公司，无论如何区别他们的类别，有一点他们是共同的，那就是集中在为客户提供价值，不断地发现客户的新的需求，并努力满足他们的各种变化的需求。
利用知识获得经济收益，就是顾问咨询业的精髓。
本文节选自中国机械工业出版社即将出版的《顾问咨询必读手册》第一章第三节