国美三不美
中国似乎每隔一两年都会有一个特别引人注目又具有争议的企业出现。这些企业也都有这样的共同点：其运作方式不流于传统；其突然跳出来的势头令业界防不胜防；其在很短的时间内创造的业绩近乎神话！北京国美电器就是一个典型。它把彩电的价格降得比一般商场的价格低了几百元，一天内的销售额达到上千万；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，所到之处老百姓大清早起来排队去挤它的门槛，众商场闻风丧胆不可终日；作为一个并不引人注意的民营企业，它一夜之间瓦解了9大彩电厂家辛苦筑建的价格联盟，搞得专家学者忙着研究“国美模式”。
对于国美的崛起，外界评论中“锦上添花”的不乏其人：有的说它是商业资本的超常运作；有的说它是“专业化＋连锁经营”的典范；也有人说它的胜利是流通企业对生产企业的胜利┅┅
但也有人把国美和亚细亚、郑州百文联系在一起，认为国美是在重蹈近年来那些搞“流行式经营”最终却是昙花一现的企业的覆辙。
低价中的矛盾
国美的出现确实给老百姓带来了实惠。一台在商场要花2500元才能买到的29寸彩电，在国美只需要1900多元。难怪北京会出现有老太太在它刚开始实行特价的时候一下子就抱回3台“南京熊猫”的事情。其实这位老太太根本不用心急，国美以后还要以更低的价格来改变国人“彩电属于高档家电”的观念。事实上，说国美连锁经营做得好也好，销售规模做得大也好，都不是最重要的，“低价”才是国美的传家宝。其创始人黄光裕兄弟不就是用这个传家宝把国美从一个
3000元的街头小店变魔术般地搞成今天已达30亿销售额的大企业了吗？事到如今，国美更是依赖这个传家宝出尽了风头。该公司企划部的经理陈晓萌也承认：“国美——不只在于扩张，更得益于低价策略。”
国美为什么能把价格降得这么低？以经销日立空调为例。厂家供货价是5500元，而国美就敢以4900元的价格出售。该公司总经理张志铭说，家电厂家为了鼓励销售,一般都设立了“返利政策,
我做到500万，返利6个点，是5000元；如果我做到1000万，厂家给10个点的回扣，就是4950元。国美由于零售量大，进价低，促进了薄利多销、勤进快销的良性循环。
看来，“低价”已成为国美成长中最重要的“营养素”了。
亦喜亦忧的“低价”
说国美的“低价”有喜有忧，是笔者将国美的“薄利多销”与一般商家的“薄利多销”相比较得出的结论。
可喜的一面是，一般商家的进货价格都差不多，想要把价格降得比他人的低，就只能从自己的单件产品利润中减扣，以让利于消费者的形式实现多销；国美则不然，它资金大，进货量也就大，厂家给的返利就高，因此它就会比一般商家的进货成本低得多，在市场上也就“所向披靡”了。
可忧的一面是，国美的“低价”是建立在生产厂家“高返利政策”的基础上的，这就显得它对生产厂家的依赖性太强了，无形中被生产厂家捏住了命脉。毕竟，国美还要长久地发展下去，它能够保证长久地从厂家那里拿到很低的进货价格和高额返利吗？如果市场环境有变，国美既有的经营个性及其所谓的“良性循环”，很难说不会受到厂家态度的牵制。在这一点上，它却要比一般商家承担更大的风险。
流通企业总是要依赖生产企业的产品生存，但生产企业却对自己产品的流通方式更具有选择权。郑州百文曾经不就是名噪一时的流通企业盈利大户吗？它运用自己庞大的营销网络为长虹电视的销售立下了汗马功劳，但在长虹建立起自己的销售网络之后，它的危机就接踵而来了。
一厢情愿的战略合作？
国美自然不愿意成为郑州百文，因此厂商关系就在它这里被赋予了更为重要的意义。其常务副总经理何炬说：“我们把与生产厂商的关系定位为战略合作伙伴关系。”
但是如果将近段时间来家电业发生过的种种事情仔细分析一下，人们却可能要为这种“战略合作伙伴”是否终将只是国美的一厢情愿捏一把汗。
首先，彩电大战中生产厂家与国美的合作大都不属于战略合作。
表面上看，国美在去年的彩电大战期间就象有些媒体所说的那样“风光无限，红得发紫，处处牵着生产厂家的鼻子走。”但仔细分析，这其实是彩电厂家随机变通的结果。以长虹为例。在彩电业第三次限价峰会结束不久的7月29日，国美把长虹彩电降到1980元，长虹愤然声称要与国美割席断义。但在8月7日，在国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价非法”，各个彩电厂家纷纷见风使舵拉开价格战的时候，长虹于8月12日又和国美修好关系，并利用国美这块战场，与康佳、TCL联合降价，上演“三国演义”。可见，彩电厂家之所以选择国美，是由于它的降价幅度最深，符合彩电大战最佳战场的条件。但这并不等于长久性的战略合作，只能说是出于一时的市场需要而已。假如真是立足长远的战略合作，熊猫彩电的副总在国美降了熊猫彩电的价后就不会亲自跑到北京“澄清事实”，甚至要停止给国美供货。
其实，时至今日，大多生产厂家与国美的合作还是“暂时性合作”的成分多一些：厦华之所以要和国美合作，是因为国美一下子可以拿来1000多万的现金当场兑付；长虹之所以要和国美合作，是因为国美在北京市场上创造的销量占了长虹在北京市场总销量的50％。人们似乎并没有看到这些合作有向深层次“升级”的迹象。
其次，国美还不是一个成熟的商家。
一家正在和国美合作的彩电厂家的销售部门负责人在接受记者采访时说：“这种合作（与国美合作）是有一定条件的。”言语间，记者发现了其所说“条件”的意味深长之处：随着市场竞争的变化和WTO的即将到来，彩电业势必还要“调整”（包括价格的调整），作为生产厂家，可选择的流通与销售方法是多样的，厂家会选择怎样的销售方式，还要依据市场竞争的形势而定。比如说，厂家在短期内为了追求销量可以来与国美合作，但要长远合作，需要考虑的因素会更多一些。显然，厂家与只能以低价格换取销量的商家的合作是有一定限度的。
据有关消息，长虹日前正在和沃尔玛谈判合作。长虹为什么要去找沃尔玛？笔者认为，沃尔玛做零售业的成熟程度对生产企业很有吸引力。长虹选择沃尔玛进行合作至少会有以下理由：
1〕沃尔玛的经营稳健，可以考虑长期合作；
2〕沃尔玛企业的成熟度高，信誉有保证；
3〕沃尔玛给人的文化气息和购物感觉不一样，对维护长虹品牌的长期形象有好处。
4〕与沃尔玛可以展开例如信息等方面的更深层次合作。
因此，沃尔玛是以宝贵的商业无形资产去赢得合作者的信赖和放心。而国美则不然。国美似乎更信奉金钱的威力，去年8月份在面对长虹发布暂停供货的时候它就只是轻描淡写地说：“厂家拒绝拿着钱提货的事还没见过！”
一个靠商誉，一个靠资金。这就是成熟与不成熟的对比。国美对“合作”与“经营”的理解似乎还依然停留在“撑起一家门面开始创业”那个阶段。它没有意识到，资金信誉只是商业合作信誉中的一种，现金可以“买”来厂家在资金方面的放心，但却“买”不来厂家在其他深层次合作方面的期望。笔者认为，国务院发展研究中心市场经济研究所的陈淮所长给国美提出的一些建议，就是对“其他深层方面的合作”的最好注解：“厂家最需要你主动地将深层的、有创新意义的市场信息优先告诉他们，最需要你通过商业方式的宣传降低他们的流通宣传费用和成本。如果你以集约化宣传的方式将产品最优秀的特点展示出来，厂家会对你心存感激，或者召集几个消费者对厂家的产品评头论足，再将意见回馈给厂家，这比你的订货批量大、不跟他讨价还价更受欢迎。”
因此，如果国美仅想依赖销量这一项来维持与厂家的合作关系，就很难维持其紧密性与长久性，厂家很容易另寻他爱。从这点上说，国美还不是一个成熟的商家，它的经营与合作意识还太单一，这其实也是它一直需要突破的瓶颈。
竞争中的大意
如果要评选2000年中国企业在市场竞争中树敌最多的企业，恐怕除了招来全国纯净水企业一片围攻的农夫山泉之外，就要算惹得无数商场骂爹骂酿的国美了。其实，国美以后还要扩张，现在是在上海、武汉、成都树敌，以后还要在西安、西宁、乌鲁木齐树更多的“敌”。如此算来，国美肯定比农夫山泉树敌要多得多。
如果是与一、两家企业在竞争中搞得你仇我怨倒无关大碍，“仇家”能组编成几个连队，那就不得不高度重视了。
尤其是，国美的超低价冲击严重地扰乱了各地传统商场之间的价格体系，直接威胁到人家的生存，对方的敌意几乎都到了不共戴天的地步。在这种情况下，国美将如何对待妥善处理这些层出不穷、越积越多的敌意？
“亲和”的务实性
对于国美来说，亚细亚旗下的仟村百货兵败广州的例子值得借鉴和警示。当年，仟村百货在广州开业时，为了求得一炮打响，以让利3000万元的代价站稳脚跟。不料，这一炮却触犯了广州大商城达成的“让利幅度不超过5%”的游戏规则，顷刻间激起轩然大波。广州商家早在90年代初便意识到这种恶性竞争的唯一后果只能导致几败俱伤。多次博弈的结果使他们趋同于合作的“双赢”战略。而仟村百货的无风三尺浪扰乱了这种均衡，它最终也因此而丧失了商界赖以生存的“和气生财”的基本经营环境而客死他乡。
亚细亚势头正旺的时候也喊过：“一年千万，两年盈利，三年称雄。”却因为不注意与“周边环境”修好关系而一败涂地。
其实，营造一个尽可能亲和的竞争环境和竞争形象，是任何一个想要做大的企业出于长远考虑应有的基本常识。这不仅是指道德修养范畴上的谦虚，更指一种商业哲学和商业智慧。它在一定程度上也体现出企业做市场、搞经营的成熟度。
对于国美来说，将亲和经商、避免敌意定为企业一项重要的市场策略更具务实性：
其一，尽量采取亲和策略，有利于逐步消除众多敌意可能给自己带来的潜在压力。
其二，由于国内市场还不是特别规范，地方保护主义还时有发生，谦虚经商就可以起到以德服人、减少被刻意打击的作用。
其三，国美旨在做大，做第一，不但要成为国内的家电巨头，而且在我国加入WTO后还要能够抗衡外国的连锁经营商。与国内竞争者逐步实现融洽相处，可以为自己有效减少向目标进军过程中的绊羁。
其四，有利于丰富企业的文化内涵和美誉度的提升。
但遗憾的是，国美对此似乎并没有放在心上。在国美对外界说明自己不会成为亚细亚时陈述的五点理由中，恰恰没有提到亲和策略的问题。
国美的常务副总经理何炬在谈到企业文化时曾这么说：“国美是一个人格化的企业，在公司决策层有一个共识，那就是首先应该尊重内部员工，对员工守信誉，员工才能安心工作，为消费者提供满意的服务；消费者满意了，才能到国美买东西，厂家的商品才能销售出去，国美才能取得应有的利润，才能最终达到国美和生产厂家的最大利益。而这样的企业精神延展到国美的各个方面，就形成了国美所特有的企业文化。在公共关系方面，就形成了国美与周围的市场环境、社会环境的充分亲和，使得国美的全国销售网络建设工作得以顺利进行。国美所特有的本土化管理策略也显示了希望与当地环境充分亲和的努力。”
从何的讲话中可以看出，国美要亲和的对象主要是员工、消费者和厂商，而对竞争者及其敌意视而不见。显然，国美是忽略了这一块。
也许，国美对周边环境关系很自信，但这种自信是否又是一种盲目与麻木呢？
冒失的“国美模式”
不知道是由于太渴望知名度的提升还是过于乐观与周边环境的关系，2000年11月下旬，“国美模式”的概念诞生了。由国美电器有限公司和中国经营报在北京联合举办的所谓的“国美模式高层研讨会”一举召开。有趣的是，国务院发展研究中心市场经济研究所的陈淮副所长恰恰在该会上指出了“国美模式”对国美维护周边环境的不利之处：“国美自己的宣传定位，不要突出什么模式，好象自己的所做所为是别人所不及的。国美作为厂家和消费者之间以及诸多商家之间的企业，而且在外地市场并非所有厂商对你都很亲和的情况下，应该将自己的位置放低，和周边的环境友好。绝不要摆出一副笑傲江湖的姿态。国美一定要保持谦虚……”
该会议随后被媒体炒得沸沸扬扬。有人就指出，国美目前的资源及成果还不能够与“模式”二字相匹配，这对国美建立良好的企业形象有不利影响，也容易加剧竞争者的仇视。还有人说，国美的连锁经营方式其实在国内早就出现过，国美不是首创，虽然国美的家电连锁经营现在很红火，但还仍处于探索阶段；依靠厂家高返利来实现薄利多销的做法，其实在企业界已是比比皆是，国美却非要请来经济学家研究“国美模式”，有小题大做、故弄玄虚之嫌。
笔者认为，“国美模式”概念的出现，是国美对自己与周边环境的关系状况错误判断下的一个冒失行为。也许国美更应该从务实的角度好好反思一下，自己还有哪些重要的问题没有被重视起来。
扩张中的虚弱
在一定程度上，国美是以扩张的形式向人们展示它的自信、雄心与强大的。
首先是连锁店的扩张。目前，国美在北京已经拥有9家门店，在天津有5家，河北有10家。
“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”该公司的总经理张志铭如是说。国美号称，要做中国的沃尔玛。
然后是电子商务。国美称，要以收购、兼并、控股的形式与网络公司合作，以适应公司在新时期发展的需要。
再就是买壳上市。早在今年年中，国美就在重要的证券媒体上刊登寻求合作的广告，意在进入资本市场。张志铭说：“国美上市的目的有三：提高企业知名度；促进企业管理正规化；为更好的投资项目融资。”
大不等于强
国美为什么要如此大肆扩张？张志铭说：“我们全国性发展战略的制定，完全是根据企业内部发展的需要和全国大的经济环境而做出的。”其解释如下：
第一，从国美内部来说：经过几十年的发展，积累了丰富的家电营销经验和连锁店管理经验，也积累了一定的资本；经过天津和上海市场建立连锁店的实际操作，对新市场的开拓已经掌握了一套行之有效的方法；从国美这种连锁经营的新零售业态的性质考虑，其核心竞争力是强大的、遍及各大城市的销售网络。
第二，从大的经济环境来说，加入WTO已经迫在眉睫，国际零售巨头已在中国跑马圈地，国美与这些大的国际商业资本贴身肉搏之前，最明智的做法，无疑是在短时间内尽可能扩展、完善自己的销售网络。
从以上国美扩张的内容和张志铭的谈话中我们可以看出，国美目前的这种扩张，其实是一种横向式的扩张。所谓横向式扩张，即指只追求扩张内容与领域的大而全。张志铭的谈话更是透露出这样的信息：国美的核心竞争力就等于大的销售网络。
但笔者认为，张的说法恰恰反映出国美在认识企业核心竞争力问题上的一个误区。
事实上，“大”不等于强，不等于“有力”。企业的某项核心竞争力，是需要得到各个运作环节成熟、协调的配合才能“凝炼”出来的。例如，国美在营销方面培育企业的核心竞争力，已经建立起了一个看上去很庞大的营销网络，但是，如果企业的管理体系、经营理念、人才素质等方面却跟不上，那么这个网络就很难产生应有的效率，有时候反而会因为太大而问题频出，倒头来还是一个“虚网”、“废网”。松下电器在日本有17000多家专营店，但其增值并不是因为网络大，而是靠松下具有特色的服务来实现的。延伸到一个企业的横向扩张上，要做“大”容易，钱多了就好办，要做“好”就难了，制度的完善，理念的成熟，人才素质的提升等都不是一朝一夕的事情。所以扩张其最重要的条件，并不是企业的资金够不够多，而是企业内部的整个运行体系在现有规模下是否已经达到一定的成熟度。
国内贸易局连锁协会会长郭戈平就建议国美，不要追求在做大上做最好的，而应该在做好上做大的。
因此，就国美目前的情况而言，看上去还不够大的营销网络，并不是它面对未来竞争的虚弱之处，其真正虚弱的地方恐怕存在于它扩张内容之外。
国美的虚弱面
一、服务品质
国美现在主要是依赖大规模销量进行竞争，但在市场竞争趋于成熟的情况下，这种竞争方法就会失去其锋芒，服务品质将成为商家“含金量”最高的部门。松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生说：“早期消费者有三个心理特点：一是崇尚品牌，追随明星广告；二是先入为主；三是低价优先。随着市场经济的完善，消费者的心理也发生了变化，越来越重视品质、服务、名牌，所以国美员工要跟得上时代，不断调整自己的定位。”国内贸易局连锁协会会长郭戈平也认为：“（国美）应该提升自己的服务品位以获取附加值。服务不是随意的，要形成规则，融合在企业的日常业务中。”
国美是以低价策略起家的，在大部分消费者的认识中，国美只是简单地等于低价。这会对国美的长远发展造成不良影响。国美唯有以提升服务品质的方法逐步改善其弊端，才是明智之举。
二、经营理念
精神和理念是企业的精髓。有关调查显示，那些具有清晰的、被大众认可的经营理念的企业成功率是70％。而国美现在还没有形成明确的的经营理念，许多理念还处在喊空口号的水平上。例如，国美的一条企业理念是“追求卓越，拒绝平凡”。其实很多事情都是很平凡的，但要将每一件平凡的事情都做好，并不是很容易的。
三、人才培育
国美如此大规模地扩张，必定需要一支优秀的队伍来支撑。国美的企业文化一直是以一种集体主义思想为核心，要依靠这种集体主义不断刺激人才去为国美奋斗，这样的刺激毕竟是有很大限度的。据悉，国美目前正在对其中层人员进行一场调整，各地分公司的经理将实行不定期调换，目的是让这些经理不断适应环境变化的挑战。但这种调换却在另一面显示出国美还没有找到一种有效的人才培育机制，现在仅仅是一种技术层面上的操作而已。国美的一位人士也透露，稳定一支优秀的队伍，是国美目前迫切需要作出选择的问题之一。
四、股权结构
国美是民营企业，它的整个产权还是被国美的创始人黄光裕兄弟持有。国美现在已经是一个年销售额达30亿的企业了。其连锁店也正向全国各地扩展，但这种单一的股权结构显然不利于企业的继续发展。不让经理层持有一定的股份，那么国美下一步还靠什么动力来推动扩张呢？
诸如以上问题，都是从根本上关系到国美能否健康发展和形成真正核心竞争力的问题。事实上，许多企业扩张的失败，都是由于对这类问题的漠视所致。五星啤酒当年不就号称自己是全国最大的啤酒企业集团吗，它的生产能力和销售网络不也是同行内无人能出其右的吗，但最终五星还是由于忽略了产品品质和市场形象问题而功败垂成。国美“为加入WTO后和洋商家的肉搏做准备”的魄力和雄心让人赞赏，但不知它能否真正认识到扩张的虚假繁荣并正视自己的虚弱面。
原文发表于《智囊》2000年第12期