国美的品牌管理存在巨大漏洞
一个老打架的人如果你不知道他将来到底要干什么，我们感觉这个人仅仅是一盲流，如果我们用蔚蓝的规划来注释这个打架人的频繁举动的话，那么，这个人就会向英雄一样渐次伟大起来，想象一下难道不是这样吗？实际上国美在品牌管理上就犯第二种毛病，并且还病得不轻。
到现在为止我们还难以用一个词去概括国美，它是什么？实在地说它是个乱糟糟的东西。
一、国美品牌管理繁荣的假象
我个人认为国美的品牌管理存在着一个看似繁荣的误区。认为在市场上的热闹就足够了，实际上现在看是错误的。
企业的高度除了现实的营业高度外，重要一点就是这种实际运营所产生的具有社会意义的运营经验或者是理论产品的产出。在国美我们根本看不到这些东西，向社会提供的仅仅是与谁谁打架的煽情故事，这些东西不是方向与思路，非常容易迷惑人。
我们现在可以回过头来对国美的品牌进行最终极的抽象，国美是什么？国美是到处吵架，另有企图的一个野性十足的家电连锁企业。2002年中国家电市场品牌50强排名可以看到，国美已经排到28名，但是，这样的故事操作出来的品牌显得非常空洞，也就是说，战略面的、宏观面的东西并没有传达到社会舆论中去，其实，这也非常正常，国美本来就没有这些东西，因此，国美品牌的高度、理论深度不够，这是非常可惜的。
完全靠市场上促销带来的小题材的故事来沉淀品牌的话，一个直接的结果是品牌的粗糙与品牌信誉的积累缓慢。
二、我们都像国美一样还没有主题就在写文章了
一个企业尤其是一个舆论注目率比较高的企业必须有自己的战略描述，哪怕企业提供的战略是有缺点的或者是有偏差的，但是必须有，实际上这种战略在作为一种愿景来激励企业的团队，并且是让社会看到企业清晰的发展方向。我们还没有从传播的角度看到国美向社会提供了什么。
我们的企业一直在讲定位，如果连自己的龛位在哪里都不知道的话，我们就不可能有好的传播工作局面。一个品牌要与市场沟通关键是战略也就是方向的沟通，没有清晰方向的沟通的品牌非常可怕，为什么，一辆从广州起飞飞向北方的飞机最终要在哪里落地都不知道，我们还讲什么定位呢？实在好笑，也有定位，这是一架飞向北方的飞机，国美是一间卖家电的公司能行吗？
我们现在有很多公司都像国美一样忙于埋头搞自己高兴的小故事，这些没有主题的变奏有用吗？
三、国美品牌到底要走向何方，不回答就是把最有价值的话题扔掉了
国美面对的制造企业以及整个销售团队缺乏对中国未来家电流通渠道变革的深度了解。
国美的分拆、合并、以及频繁的组织结构的调整实际属于一个企业内部非常正常的变化，但是，这种变化给整个行业带来极大的猜疑与不信任，于是对国美的深度质疑出现了：国美的红旗到底能抗多久？
这种质疑我们应该看成是对中国未来家电流通业态的质疑。国美已经到了非常迫切的一个关口，必须对业界有一个宏观面的战略性的交代，这种交代实际上是对国美的发展历史的肯定，当然是从中国家电渠道演化史的角度来看，并对这一个历史时期的发展进行理论上的提升，使业界对国美的历史做出没有疑问的肯定，同时根据国美的发展规划，以及中国家电渠道的未来进化规律对国美的未来战略做出准确的描述。
四、黄光裕低调的误区：可以低调但不能没调
任何一个企业可以低调，但是不能没有调子。我们感觉黄总非常低调，一致于搞得国美没有调子，这里的调子主要是指宏观面的战略导向。
从宏观的品牌管理面看，国美缺少有理论元素的包装，实际上是国美的企业领袖缺少这种理论的包装。如果没有这种包装的话，舆论以及社会各界都会产生多种猜测，尤其在一个行业的发展的情景还不是很明朗的情况下，这种猜测对企业来说确实会产生很大的伤害。这就是国美目前遇到的品牌发展障碍。
其实，企业领袖不见得勤于表达一些东西，但是，他必须是能表达的。或者是寻找科学的方式来表达。
五、中国家电企业品牌管理的现状
品牌管理的推广面说白了是怎样与社会做良性的沟通。但是最重要的一点是沟通什么？“沟通什么”实际上就是品牌管理要传达的内容，实际上任何形式的公共关系的本质都是信息的沟通。
很遗憾的是我们的绝大部分企业对内容没有管理，所以，内容混乱的沟通不会有很好的品牌形象的建设。
品牌管理内容实际上可以当成产品来做，它需要像制造电器产品一样来根据舆论市场的情况进行研发，然后再进行销售。目前中国的家电企业中除了海尔一家企业外，没有一家企业对内容有科学的研发。
像上述问题一样，我们看国美的品牌管理存在假象。国美的品牌管理缺少高质量的内容的开发，日常经营发生的故事替代了应该有的高质量的关于经营战略的内容，所以，看起来国美的沟通的内容比较多，但是，从内容的内容分类看质量不高。
六、国美错过了什么
对中国的家电流通企业来说，打败竞争对手的办法不仅仅只局限在价格上，还有舆论，而舆论的关键是舆论的理论深度，我们要靠舆论的深度把对手的舆论控制在我们可以控制的范围之内。
一个行业的领袖必须驾御行业的舆论。行业领袖要控制行业对话，确定竞争的位置，意味着定义市场游戏的一系列规则，与此同时，我们必须限制行业的论题的同时扩大对话，只要有可能就要把你的竞争对手的定位缩小到单一的概念范畴内，压缩竞争对手的同时也就扩大了自己的空间。
现在看，国美已经成为行业的领袖，但是，根本没有对行业舆论的控制迹象。要记住，行业领袖管理的是整个行业的舆论，而不仅仅是自己的舆论，在这一点上我们看到国美没有规划。要记住，舆论的打击是对竞争对手更为隐性的一种打击形式。
在国美，在中国的企业中，舆论沟通的关键不是用什么工具来沟通的问题，而是用什么内容沟通的问题，内容沟通的工具仅仅是工具，不是根本，虽然它们也非常重要。
品牌管理的至境是媒介来购买我们，不是我们去购买媒介。因为国美的影响力，从1998年开始，我们没有给跟随我们的舆论之鱼喂很好的实物，也就是深度的内容，我们一直在让鱼自己找吃的东西，并对这样的现状感到满足，其实国美错过了这样的沟通机会。
这不是说我们就没有机会了，未来几年内媒介还会一直购买我们的东西，所以，尽快确定什么样子的鱼食是现在的关键。
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