国美合局：挥别粗放流通时代
中国的家电流通业正在转型初期，这期间大约需要５至１０年的时间，老百货家电业在退场，新的连锁业态开始成为新的主角，在这个过渡期内，新连锁击败老百货的优势仅仅是由于自己的店面数量积累的规模优势，因为这个优势可以降低产品价格，仅此而已。
在这个过渡期内，新连锁正在跑马圈地，拚命扩充规模，但是，靠规模这种外在资源的优势是保证不了自己的竞争优势的，我们看到，沃尔玛的优势绝对不是低价格，真正的优势是低价格背后出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。
流通业的价值在于销售的增值服务，增值手段是对消费需求的把握，如果没有需求的把握，只是盲目向上游企业要政策，在现款现货之后的市场，流通企业的商业库存风险将会更大。
更为明显的是，新连锁与老百货一样根本没有承担真正的资金压力，仍然像老百货一样占用制造商的资金，如果制造商要求现款现货的话，国美们根本没有能力承担商业风险。这个阶段，国美们的销售是粗放的，只要用规模向上游厂家压出价格空间，就能实现顺利的销售。
家电产品已经出现生产能力的过剩，也就是说我们进入了买方时代。这样的时代的特征是消费者对个性化需求的关注度要超过价格。它向制造与流通企业都提出了考验，要学会在没有价格优势的条件下销售产品。
国美变向上游采购优势为向下游销售优势，即把提升销售能力作为今后发展重点，意味着中国家电流通连锁企业的经营方式变得更为集约了。
其实，国美这样做并不是主动的。随着消费者对产品质量要求的提高，流通企业占用制造企业货款的模式越来越不适应市场的实际，现款现货的交易方式意味着国美即使能从上游挤出价格空间，也不见得能快速出货，这就意味着自己将背负更大经营风险。
国美明确表示，今后采购与销售两大中心格局形成后，国美将把侧重点放在提升销售能力上。因为国美在采购方面一直力量很强，而今后的市场要求将是以顾客为中心，以市场需求为导向，所以国美要逐步做到“以销定进”。很明显，由于上游行业普遍进入微利时代，国美意识到过去挤压上游资源的手法已经过于简单，销售在其内部地位的提高将进一步引发产品分析、服务增值、市场测算等精细化的经营手法。
我们一直在说中国的家电企业是非常同质化的，如果非要找出差别，仅仅是规模的大小。而在流通领域也是这样的，现在的国美、苏宁等企业是没有太大差异的，所谓的差异也仅仅是停留在规模上。规模不是能力的全部，我们看到，苏宁等企业也在疯狂地扩展规模就是这个道理，在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势。
国美在丢失规模优势之后还有什么，这次销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向。
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