国泰君安的新翅膀
徐丹青坐在办公桌前面握着手中的鼠标在桌上来回滑动，接着又轻轻点了一下左键，屏幕上的界面开始变化了，上面展示出来的正是她想要看的东西。这个界面展示的是客户分析主题，主要是用来研究和发现客户群的特征以及他们在交易当中的行为表现，接下来的是经纪人和经纪人小组的分析，最后是营业部经营状况分析。佣金下调至今已经一月有余了，尽管一些中小证券营业部纷纷使用低佣金甚至零佣金的手段吸引客户，但是国泰君安北京知春路营业部并没有发生客户大面积流失的现象，“和以前差不多，很正常，有走的客户，也有新来的客户。”担任知春路营业部客户服务中心总经理的徐丹青轻松而又自信地说道。知道内情的人清楚，徐丹青表现出的从容是有原因的，知春路营业部早在去年10月就开始实施CRM，今年2月这套系统成功上线，正是CRM有效地帮助了徐丹青她们对客户进行分析，为客户提供个性化的服务，从而保留有价值的客户，避免了客户的流失。
报纸带来的机遇
那是2001年的一个夏日，已经下班了，徐丹青的同事陈兵刚一回到办公室就看到桌子上面放着撕下来的一条报纸，他感到纳闷，心里在问：这是谁放的？有什么用处？没等他的话说出口，旁边的人就告诉了他，说这是黄总专门放在他这里的。被撕成小条的报纸上面只有一个电话号码，没有地址，也没有其他的信息。陈兵就照着这个电话号码打过去，问对方是什么单位，对方说是创智，陈兵听了之后没有概念，不清楚对方是干什么的，就又问，你们做什么产品，对方一口气讲了很多产品，其中提到了CRM。听了CRM这几个字，陈兵那颗始终悬着的心落地了，他明白了，这是黄总让他向创智了解CRM。
黄总名叫黄煜，是在1999年1月份来到知春路营业部当总经理的，来北京之前他曾经在深圳和海南工作。知春路营业部成立于1994年，是国泰君安旗下100多家营业部中的老大，有着5600平方米的交易场所，近500个中户交易席位，超过100间的贵宾室。京城的新环境和新岗位并没有使黄煜改变多年来低调处世的作风。如同他在海口做营业部总经理工作时一样，他习惯于在扎扎实实的具体工作中逐步地建立自己的形象。他是属于那种开拓型的人，到一个新地方就希望能够解决一些挡手的问题，不喜欢循规蹈矩。“黄总对变革有着一种天生的敏感性，可能和他本人的经历有关，他一直在深圳和海南打拼。” 知春路营业部信息中心的林海殷这样描述着他的上司。
黄煜第一次听到CRM是在1998年12月深圳西丽湖的一次短期培训，专家们给大家讲了许多国外同行的先进做法，介绍了数据挖掘和数据仓库，以及如何通过这些技术手段从浩如烟海的数据中寻找出有价值的客户，如何通过极具个性化的客户关怀来实现客户价值的最大化。专家讲得眉飞色舞，黄煜听得心花怒放。当时边听边做笔记的黄煜心里想，如果有机会的话，他也要像那些国外同行一样用CRM这种新的管理信息化的手段来提升营业部的核心竞争力。国泰君安总裁办副主任李进安当时担任南京营业部的总经理，在这次短期培训中与黄煜是同学，他回忆道：“我也是从那个时候开始接触CRM的，黄煜听得很认真，还不断的向专家提问题，他提出的问题专家当场还解释不了。”作为数据仓库普及知识培训的内容，专家的讲述已经是足够了，然而对于在CRM方面打算跃跃欲试的黄煜来说，显然这是远远不够的。从此他就开始积极地收集和CRM有关的资料，如饥似渴地从中吸收营养。
罗马不是一天能够建成，黄煜认识到数据的收集、整理是建设CRM这座大厦的基础。黄煜在知春路营业部上任后交给电脑部一个“硬任务”，就是让他们根据现有数据设计出量化的指标体系来反映营业部的资金周转情况、客户赚钱情况。以往，国内证券业没有这样的指标，都是各个证券公司各搞一套，既不规范，也不科学。当时这项任务落实到林海殷等人的头上，林海殷说：“我们是把黄总的想法变成指标。开始的时候只设计了周转率和盈利率两个指标，后来又设计了持仓指标。股票和资金的周转率，能够反映客户的股票交易的频繁程度。”在不同的因素影响下，客户的交易量会差别很大。平均换手程度指标反映了资金的效果。资金量相同的营业部，如果周转率高的话，它的成交量就会很高。周转率与客户交易习惯，以及经纪人对客户的指导有关，这是可以人为控制的。“通过这些指标可以分析营业部的经营风格，可以看出他们是主动经营还是被动经营。我们设计的这些指标要领先同行两年的时间。”说这话的时候林海殷显得有些诡秘。
要做到设计出来的指标很科学，那么数据之间的关系必须要经得起检验。例如周转率指标的设计，开始时觉得可以，后来在实际做的过程中发现还存在着问题。如果没有将申购新股、分红配股等因素考虑进去的话，数据显然是很不准确的，月初和月末差距会非常大。林海殷强调说：“周转率和盈利率指标的形成经过了很长时间的摸索。这些关键指标形成之后，我们对营业部的经营分析就有了科学的基础。”
然而，黄煜并不是满意的。驱动周转率和盈利率发生变化的因素是什么？这是通过营业部的交易报告找不出来的。交易报告能够告诉他是多少？但是无法告诉他为什么？黄煜不仅想知道结果，而且更想知道导致这种结果的原因。现在全国有着2600多家证券营业部，相互之间的竞争越来越激烈，相互之间的技术手段差不多，经营策略差不多，能够形成有差异化的竞争优势越来越难，很多营业部都是“靠天吃饭”，行情一不好的时候就会亏损。黄煜一直希望能够摆脱这种现状，从精细管理上下功夫，来改善营业部的经营状态。知春路营业部有一位2000万资金的大客户，没来半年就提出要走了，当时经纪人找黄煜签字办手续，黄煜问，客户为什么走？经纪人说，不知道，黄煜问，为什么不知道？经纪人没话说了。这件事对黄煜的触动很大，他心里想，经纪人连自己管理的客户的情况都搞不清楚，还谈什么客户价值的最大化。黄煜的心里一直记着在西丽湖时老师讲的数据挖掘和数据仓库。他找到林海殷，告诉他们要依靠数据仓库技术来解决现在的问题。
第一次是找了一家台湾的公司，这家公司派了一位专家带着电脑来演示了一些关于数据仓库的东西，林海殷他们感到它的功能是很强大的，有可能能够处理现在营业部在数据分析上遇到的瓶颈问题。这是林海殷第一次接触数据仓库，回忆起当时的情景，林海殷用手托着下颌说道：“演示让人很兴奋，谈得也是很投机，但是能不能真正解决问题还不知道。对方报出的天价让我们接受不了，同时承担的风险也太大。”不过对方解决问题的思想还是很不错，给营业部带来一些新的东西。黄煜决定从国内寻找能够做数据仓库的公司，功能上能够基本满足当前数据分析的要求就行，不需要太复杂，但是价格要适当，风险要控制在能够承受的范围。
以往做过信息化的一家公司听到了这个消息，就自抱奋勇来做。这家公司没有从根本上弄懂什么是数据仓库，以为就是找几个人写个应用程序那么简单。时间一晃半年过去了，对方凭着自己的感觉做了个东西出来，林海殷一看这那里是什么数据仓库，和他上次见过的真正数据仓库不可同日而语。这种东西对营业部来讲根本没有什么用处，连基本的要求都没有办法满足。
经过这样两个来回，黄煜的思路也渐渐的清晰了，建立数学模型需要找这方面的专门人才，不是找一个软件公司写程序那么简单。他安排人找来帮助营业部做过项目的专家、专门研究统计学的教授，同时也请了据说有这方面经验的软件公司。这次是黄煜亲自挂帅，还专门辟出3261的套间作为研发基地。
但是一周之后他们发现新的问题出现了，统计学的教授没有证券行业的经验，对先进的数据挖掘等IT工具没有概念，有建立模型的理论但是不懂IT工具。做软件的人会写程序，但是不熟悉证券业务，不懂得股票交易的流程。营业部、统计专家、软件公司三家人沟通起来非常的困难。他们中没有人能够做到统领全局，既有证券行业丰富的经验，也有娴熟地应用数据挖掘等IT工具的实践，同时还有能够将所有的这些解决方案固化到计算机程序之中得以展现和应用的本领。就这样在你拉我扯相互制肘的过程中做了两个月，数据还是转不过来，还把一台惠普服务器的硬盘搞坏了。请来的专家知难而退了，刚刚开始热身的项目骤然停了下来，这使得黄煜感到有点骑虎难下。
黄煜不是那种容易服输的人，更何况这个项目是他自己亲自张罗的，他没有放弃这个项目，他在等待着新的机遇出现。因而，尽管项目停顿了，但是3261的开发基地没有撤。几个月之后的一次出差途中，坐在飞机上的黄煜一边喝着空中小姐送过来的饮料，一边翻看着报纸，他的目光被上面的一则广告吸引住了，这是介绍CRM产品的广告，公司在北京，上面有联系电话。黄煜顺手将印着电话号码的那一块撕下来揣到上衣的口袋里，回到营业部后就去找陈兵，刚好陈兵不在，黄煜就将这条报纸放到了陈兵的办公桌上。
第一次接触
陈兵在电话里问创智的接线员，是谁在负责CRM业务，对方告诉了一个联系人的名字和分机号，问要不要将电话转过去，陈兵看了一下时间，知道对方马上就要下班了，就说明天再联系吧。第二天一上班陈兵就给创智那边打电话，联系人正好在。对方说能否安排个时间让他们的专家来营业部大家一起聊聊CRM，陈兵想这样做也可以，给营业部做一场CRM的普及教育没有什么不好。双方就约定了一个时间。
“我和陈兵在电话里大概讲了十几二十分吧，聊了一会我也知道他们那里的大概状况。我们约好大家先聊一聊，时间是7月25号下午。”与陈兵接上头的联系人叫张晓陆，她在创智负责证券行业的CRM产品销售，她说：“我们是在7月20日正式发布CRM产品的，那天是星期五。去知春路营业部的时间是第二周的星期三。”
这是张晓陆在新产品发布后接触的第一个客户，尽管她已经做过多年的解决方案销售，但是这一次她还是感到比较兴奋。那天，她是自己开着车载着她的上司鲁百年博士一起去知春路营业部的。鲁百年博士毕业于中国工程物理研究院，研究方向是应用数学，曾经在英国剑桥大学深造两年，后来又在世界知名的美国SAS软件公司北京办事处工作，现在是创智CRM事业部副总裁。那天的天气特别热，平时车里的空调挺凉快的，那天也不知道是怎么了，车里很热，但是空调的压缩机又在工作，因为要赶时间，不敢停车下来看看。到知春路停了车才发现，后面的窗户大开着，冷气都跑光了。张晓陆笑着说：“鲁总的衣服后背上已经湿了一大片了，好像我们是挤公共汽车去的。”
身着国泰君安制服的陈兵到楼下来接张晓陆他们上楼。“个子不高，戴眼镜，工作很规范的。”这是张晓陆见到陈兵的第一印象。
陈兵带他们来到3129的会议室。会议室很大，上面吊了顶，只有门没有窗户，中间是一个长约5、6米的椭圆会议桌，围着桌子摆放着二十多把真皮转椅，靠墙的两边还摆着不少靠背椅，估计可以座三四十人。由于黄煜还在另外的地方开会，张晓陆和鲁百年就先在会议室里等。
不一会黄煜的会就开完了，他带着十几个人来到会议室，有副总经理张志明、客户服务中心经理徐丹青等等，双方各自做了介绍，交换了名片。“当时的感觉和我想象的不一样，我以为只是小范围的几个人聊一聊，没有想到这么多的人参加，我们也没带电脑，当时感觉有点紧张，感到没有安排好。”张晓陆的语气中带着少许的自责。
这是张晓陆第一次见到黄煜，他穿着一件淡蓝色的短袖衬衫，一看便知那是国泰君安的制服。张晓陆说：“黄总给人的感觉是很严肃、不苟言笑。可能是因为大家互相不熟悉，第一次接触的缘故。看上去他很爱整洁，头发上打了摩丝，半背着。”
黄煜在会上表现得很急切。鲁百年博士介绍完公司以后又接着介绍数据挖掘和数据仓库。黄煜希望鲁博士能够更深入的切入主题，他说：“我们这两年干的事情就是不断的摸索，我们现在想看到你们在证券行业做过什么产品。”由于没有带电脑，因而在现场无法演示产品，这一点令黄煜有些失望。但是，通过交流黄煜感觉到这次接触的厂商和以往的大不一样，他心里想，看来这伙人真正有做好数据仓库的实力。听完鲁百年的演讲，他深有感触的说：“如果你们两年前来知春路营业部，我们就不会走那么多弯路了。” 从一开始就参与数据仓库项目的林海殷说：“鲁百年的出现为这个将摇摇欲坠的项目带来了曙光。”陈兵的感觉是：“有很多关于CRM的疑问在听了鲁总的演讲后，感到弄清楚了。”
张晓陆和鲁百年离开知春路营业部的时候已经是下班的时间了。
一课定乾坤
经过几次接触之后，基本上了解了知春路营业部的需求，张晓陆他们就开始紧张地准备有关的解决方案。
当他们再一次出现在知春路营业部3219会议室的时候是8月29号，距第一次接触已经过了一个多月。创智方面出场的人物越来越重，其中有鲁百年博士和蒋丹东博士，还有胡乐群博士后。负责模型算法的蒋丹东博士说：“胡总做项目的方式是如临深渊，每次做项目都是有点紧张。”那天路上有点堵车，胡乐群自己开着他那辆奥迪赶到知春路营业部时，蒋丹东他们已经在那里等他了。
胡乐群博士后曾就读于美国斯坦福大学，主修经济控制论及决策支持系统，他作为主要技术负责人完成了“中国宏观经济决策支持系统”，这是我国第一个用于国家级经济决策的计算机系统。他先后就职于中国科学院系统所、国务院发展研究中心，现在担任创智集团副总裁。
胡乐群打开他那台黑色的IBM笔记本电脑，将认真准备的幻灯片用投影机打在会议室正面的白墙上，他先讲了一下自己对证券行业的认识，之后对根据知春路营业部具体需求所提出的解决方案进行了阐述。刚开始他确实有点紧张，但是没讲多一会胡乐群便进入状态。“那天胡总讲得非常好，就象是给他的研究生讲课。”蒋丹东说。
中国证券业在很多地方是自己特有的，例如中国的证券交易是以营业部为核心，遍布全国各地的大大小小的证券营业部有2600多个；参加交易的股民将近有6000多万；几乎所有股民都是自己直接参与股票交易，这些特色是国外从来没有的。因此中国证券业的CRM必须是建立在这种现状基础之上的，任何CRM解决方案都必须是适合中国的国情，照抄照搬国外证券业的模式来解决中国的问题必然会碰壁。
兴致勃勃的胡乐群讲道：“你们是否真正了解你们的客户？知道他们的特征、分布和习性？哪些是真正有价值的客户，哪些人在为你们知春路营业部作贡献？谁带来了当期的利润，谁又有潜在的价值？传统的按资金量大小来区分大、中、小、散客户价值的方法是否真正反映了客户对营业部利润的贡献？这些问题我们都可以通CRM来解决。CRM它不仅让我们从投入产出的角度去看待客户，同时还为营业部的决策提供了依据。通过客户忠诚度的分析，我们就能够预测客户的投资心理变化，寻求有针对性的营销方法和服务，以便进行客户的拓展和客户的保持；通过对客户帐户的分析，我们可以计算出客户的各种盈利率和资金周转率，从中发现有价值的规律；通过对各种程度被套客户持仓品种和比率的分析，可以有针对性地提供各种交易建议等咨询服务，使他们可以快速解套，保持一定的活跃度；通过对各经纪人小组所辖客户群的盈利状况、资金流失情况、周转情况等历史和实时数据的比较，可以使我们对经纪人的管理和奖惩在具有充分说服力的同时，既富人情味，又不偏颇。”
CRM系统正是可以帮助营业部的管理者从总体交易状况、现金流动情况、客户总体状况和他们的资产变化情况等方面，进行综合的评估和考核。并通过系统对外部报表的自动收集，了解本营业部的市场份额和排名的变化，从而加强管理的力度，制定行之有效的市场营销策略，拓展盈利的空间，实现最大化的投资回报。
胡乐群讲了1个多小时，中间没有停顿。PPT文件放完之后，又直接将解决方案打上去，讲完之后他自己比较满意，有点如释重负的感觉。那天，黄煜有事外出，不在营业部，营业部中听了胡乐群讲课的人都说：“对，这就是我们想要的东西。” 林海殷说：“看到胡总的演示之后感到很惊讶，无论是风格、内容还是精细程度，国内的软件公司产品真的和国外的软件公司没什么区别。我对胡总的感觉是敬仰。他和我们以前接触过的专家教授的区别在于知识足够的渊博。其中包括对软件系统的知识，包括对数学的知识，对证券市场的了解。以前来的人都是每一个人只是了解一个方面，而胡总则能够全面了解。他关于证券行业的运作、市场的营销、咨询等理念比我们这些证券从业人员还要先进。软件系统的每一个环节他都知道，数学更是没有问题，在这个项目上没有他不知道的地方。” 听完胡乐群的演讲后，陈兵就向黄煜建议说：“我们应该和创智合作。我们这个项目如果创智都做不出来，那么谁也做不出来了。”
9月10号，双方正式签定了关于这个项目的合同，并且共同组成了项目实施小组，停顿的项目又开始启动了，作为项目开发基地已经人去屋空的3261套间又重新充满了人气。将要赴上海就任国泰君安证券总部大企业战略合作部总经理的黄煜终于可以在离任之前长长的舒一口气了。谁又能够想到这个项目的重新启动是源于黄煜在飞机上看到的一张报纸。
从国情出发
对证券营业部的经纪业务来讲，黄煜是很有发言权的。多年来在营业部的实践告诉黄煜，讨论任何问题都离不开券商所处的竞争环境，离开了这个基础去谈问题，无异于“水中捞月”。黄煜说：“在中国证券市场上进行交易的主体是以散户为主，而不是以机构为主。这样一个‘中国特色’决定了交易量非常频繁、周转率高、市场投机气氛浓烈。从趋势上来看，机构客户的比重在加大，股票的活跃程度在降低。除此之外，作为中国证券市场上交易对象的上市公司则状态不太好，他们的表现不尽如人意。换一句话说，就是上市公司的质量不高，而上市公司的质量则是中国证券市场的生命线。”
现在很多的券商纷纷提出为客户提供增值服务的观点，有的提出“一对一的服务”，有的推出“XX计划”，还有的高喊“新客户主义”，概念很好，方向也不错，但是在实践过程中是很难操作甚至是无法操作的。黄煜说：“东方电子就是一个天大的笑话，当时我们的很多研究机构都说东方电子如何如何好，市场走势也还不错，但是最后的结果是东方电子是一个大骗局，他是一个假的东西，所有的人都被他们欺骗了。这样的交易对象，使得券商不仅难以提供增值服务，而且还会误导投资者。市场上的股价和上市公司绩效的相关性很差，难以通过一种理性的研判给出一个相关的结论，去年的年报出来以后市场的表现是负相关。业绩好的股票股价往下跌，业绩不好的股票股价往上升。市场是一个非理性的市场，难以用一个理性的方法去解决。因而，从目前的情况来看提供增值服务还不太现实。”
中国证券市场的发展也出现了很多趋势，例如行业的集中度趋势。虽然，随着证券市场的发展，营业部层面的竞争越来越激烈，但是从宏观来看却发现集中度越来越高。1998年的时候，前10家证券公司的市场占有率是49%，但是到了2001年的时候已经达到了60%以上。目前，这种集中度仍然有着进一步加大的趋势，很多地方都在进行营业部的整合，很多营业部现在或是被兼并，或是被收购。
在以往，由于政策的原因，证券营业部的进入壁垒很高，利润空间很大，只要有了营业部就如同开了印钞机，因而粗放经营是证券营业部的普遍做法，证券公司更多的注意力是扩张营业部的数量，扩张营业部的面积，寻找增量资金，而不是将注意力放在提高营业部的经营管理，从内涵上下功夫，走集约化经营的道路。现在的形势不同了，传统的道路已经走不通了，营业部必须寻求改进经营的新思路。
在佣金下调、行业走向集中度的形势下，证券营业部如何改进自己的经营管理呢。黄煜认为：“唯有营销，用营销来整合公司资源，走集约化经营。营销，就要有营销的手段，营销的工具、营销的战略，把这样几个问题理顺，就有可能使营业部处于一种有利的地位。”
国泰君安北京知春路营业部是于1998年完成营业场所改造的，那个时候刚刚是证券市场从卖方市场转向买方市场，处于一种拐点的时期。以往，北京地区开户需要有10万元的保证金，但是从这个时候开始不要了。营业部也从过去的坐商转向行商，开始上门找客户、拉资金。从硬件的环境看，知春路营业部居北京所有营业部之首，当时就用了千兆网，使得交易速度非常快，还举办大规模的营销活动，到居民小区去开发客户，到街头进行宣传，虽然这是一种低层次的营销，但是通过这种营销手段，在短短的几个月之内，客户资产翻了一倍，最高峰的时候，客户资产超过100个亿。
黄煜说：“通过营销整合资源，实质上就是‘以客户为中心’来整合资源，讲营销必须要保证客户资源不要流失，很多营业部只是注意将客户拉进来，但是忽视了如何将现有客户保留住，结果是一方面客户进来了，另一方面客户又在流失。而争取一个新客户的费用是维护一个老客户的6倍。知春路营业部就是将客户流失率作为一个指标来考核客户经理。但是营业部数万名的客户量是任何客户经理们用脑子是记不住的，必须要有信息化的系统来帮助客户经理，这个系统就是CRM。”
在营业部的系统里都有这样两个数据库，一个是委托库、一个是成交库，委托库表达的是客户交易的一种企图，成交库表达的是这种企图的实现，这两个东西永远是有一差距的，如何改善和缩小这种差距，能够做的文章很多，但是如果没有客户信息系统的支持就无法做到。黄煜说：“客户下单委托之后要买这支股票，结果是没有买着，但是为什么没有买着？是不是客户的交易习惯问题？是什么导致这样的行为，如何才能使客户的委托企图得以实现。通过CRM系统找出相关的客户群，就可以为客户提出针对性的建议。”
基于一个猜想
创智提出的证券业CRM解决方案，完全建立在他们对中国证券行业以及对业务本身的理解。胡乐群说：“我们所做的工作不是基于目标对象的研究，而是基于猜想的研究，我们在解决客户自己都不知道的问题。”
知春路营业部的CRM项目是一个问题驱动项目，它对管理提出了非常高的要求，很多管理上的难点不在于工程进度上的协调，而在于通过综合的方法去解决难题。胡乐群认为他们提供给知春路营业部的CRM解决方案有着极高的解决问题能力，这样高水平的解决方案即使在国际上也很少看到。
无法考证它的出处，但是从十年前中国证券市场建立的那一天起，业内人士就将资金量视为判断客户价值的最重要尺度，“悠悠万事，唯此唯大”。至今为止，这种思想仍然主导着业内管理者们的经营策略。几乎在任何一家营业部都可以看到这种思想的体现，例如业务场所按资金量划分为散户大厅、中户室，大户室、超级大户室等等。虽然，每个营业部对各自的大户有着不同的划分标准，但是不可否认的是，它们之间的区别只是资金数量上的差异。说得白一点就是，谁的钱多，谁就是大客户。可以看到最有钱的客户被请到营业部最好的房间里，有沙发、有电脑，还有专门的人员提供服务。在营业部出现经营亏损的时候，通常的解决方法是出去找资金，拉大客户。
“是谁在为营业部创造价值？”看上去似乎是个普通的问题，但是没有人能够回答。
以往习以为常的分类方法是不是科学，它的客观依据是什么？这个问题成为胡乐群首先要思考的问题。问题的结果是什么，要靠数据说话。胡乐群带着团队先后研究了8个不同规模和各具特色的证券营业部。
通过对数据的分析研究胡乐群发现，某一营业部中的一个大户的资金量大约是相当于1000个左右的散户的资金量，其最大的三个大客户也只是相当于2700多个散户，还有一个营业部中其最大客户的资金量只相当于853个散户。同时，分析数据还指出了一个更为重要的事实：营业部给大户提供了各种各样的优惠条件，例如专门的大户室、佣金返还等等，在大户的身上投入了很多的成本。营业部对散户采取的策略却相反，对散户基本上没有什么优惠的服务，在散户中只是花费了分摊成本。虽然一群散户的价值和一个大户的价值是一样的，或者是区别不大，但是散户所耗费的成本却大大的低于大户。
项目组在胡乐群的统帅下，按部就班地推进。如同解决其他科学问题一样，这个项目并不是一帆风顺。首先遇到的是数据结构复杂，数据质量不好，不知是何种原因，还缺少某些时段的数据，有的数据还是错误的，还有的是两天的数据叠加在了一起。处理这些数据就非常费力，而这些工作又都是事前所没有想到的。
从1999年至今，前前后后有好几拨人来知春路营业部试过水，结果要么是无功而返，要么是知难而退，为什么偏偏这一次能够成功呢？当被问到这个问题时胡乐群说：“传统的软件公司是把它当作软件来做，我们的出发点不是这样，我们是把它当作问题来做的。传统的软件是基于流程的，我们是基于问题的。要搞清楚有多少问题，就需要双方互相促进，共同提出问题。我们在人员的配置上也与传统的软件公司不同，我们在做软件方面配置得队伍比较轻，而在证券业务上配置得比较重。我们有业务设计组、有模型算法组，这两个小组都是软件队伍以外的。我们50%的人投入到业务和模型算法上，50%的人投入到数据和界面展现上。我们花了很大的力气在数学模型和业务的设计上面，而不是软件上面。”
胡乐群接着说：“我们有一批数学模型方面的专家，提出来80多项指标来描述客户。开始时提出的客户行为分为激进型、稳健型、保守型、短线型、中线形和长线型这样几类。但是通过数据来描述这些客户的定位很困难，我们做了一段工作后发现做不下去了，后来通过经济学的概念，把它描述出来了。把他们分为风险偏好型、风险保守型、风险中性型这样几类。这是一个突破，我们请教过国内很多的证券研究机构，他们都没有这方面的定义。”
随着时间的推移，这个项目也渐渐的浮出水面。就在正式上线的前夕，一个CRM在金融的研讨会在北京举行了，会场就设在知春路营业部附近的一家酒店，由于距离比较近，陈兵也去听了听。当专家们谈到有关中国证券业实施CRM的问题时，陈兵感到非常的不快。台上的一位“海归”专家武断地说：“中国的证券业不需要CRM，拓展业务也就是请大客户吃吃饭，玩一玩。”还说中国企业做CRM很难成功等等。听了这番话，陈兵有点坐不住了，他呼一下从座位上站起来，大声说道：“你不是证券行业的人，不了解证券的情况，凭什么说中国的证券业不需要CRM。我们国泰君安的CRM现在就在做，而且做得很好，很成功。我想问一下，CRM在中国没有成功案例，在国外成功案例都很少。但是刚才你讲了CRM成功的要素，没有成功的案例，你哪里来成功的要素。”这时会场中一片哗然，记者们纷纷将目光从主席台转向陈兵。坐在台上的那位专家万万没有想到在中国真有成功实施CRM的企业，万万没有想到有人会给他出这样的难题。
知春路营业部的CRM正式上线运行了，没有香槟和鲜花，也没有剪彩和宴会。显然，这符合知春路营业部领导们低调处世的习惯。新任知春路营业部总经理的张志明深情地说：“我们的CRM经过这两年脚踏实地的努力终于做出来的，我们尝遍了里面的酸甜苦辣。我们想得到的东西现在通过CRM都得到了，这就是它的价值。”