观念的创新
观念的落后虽不是一个企业落后的全部原因，但我们不能否认，它是一个企业发展的巨大障碍。试想，如果一个“牛在街上，猪在街上，鸡鸭在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上紧紧地抱着一只鸡，要靠卖鸡的钱来买一点盐或其它的一些物品”的县城摆在我们面前，我们会做何感想。恐怕我们首先想到的就是落后、原始吧。而这正是我国西部一个县城的真实写照。其实，我国西部落后的根子还在观念上。他们不懂市场经济，不知道科学技术的重要性。国家提出西部大开发，就是希望通过转变思维，转变观念，希望西部人行动起来：招商引资、引进技术、引进市场观念；也希望全国的人都来支持西部的开发，推动西部经济的发展。而西部的发展，观念要先行，西部只有不断地进行观念创新，才能发展。企业也只有这样，只有观念创新了，企业才能得到长足的发展。
荷兰的菲利浦公司，打破旧的电熨斗设计，首先在市场上推出了无绳电熨斗，使操作更简单、更安全。尽管这种电熨斗的价格高于一般电熨斗，但购买者仍趋之若骛。使它在小家点市场上独占熬头。海尔从９８４年的濒临倒闭到现今成为国内外家电行业的重量级品牌，十几年一直保持年平均增长８１.６％的高速态势。其秘诀何在？海尔人说：“如果面临市场的严峻挑战，我们有丝毫的满足、有丝毫放松观念更新的步伐。‘海尔’就会在一夜之间被淘汰出局。”
市场经济与信息时代的“道”就是永远在变。世界上许多企业的兴衰成败充分证明，只有跟上变化才能抓住机遇、乘势而起；超越变化、及时创新方能领先未来、永立潮头。
一、人、部门、上层的心理平衡是企业可持续发展的重要前提，也是走向僵化的开始。
市场经济的实质就是竞争，有竞争就会有胜有败。一个不具备竞争能力的企业是很难生存和发展的。在企业中引入竞争机制，对企业的发展无疑将起到推动的作用，但如果竞争过于激烈，就会造成员工心理压力过大，进而导致企业的不稳定。生存、稳定、和谐是人们追求的目标。如果一个企业没有和谐稳定的发展环境，员工就不可能安心工作。
㈠、企业的发展来自和谐稳定的生存环境
自古以来人类所追求的都是和平、稳定，人类从来都不喜欢战乱与不稳定的环境。如果一个企业管理混乱、人心浮动，是永远也不可能有很好发展的。因为在这样的环境中，员工根本无法安心工作，他们每天所想的就是：怎样才能不下岗；怎样才能多捞钱；怎样才能往上爬，而无心工作、无心学习。人作为知识的载体和驾御者，他的积极性、主动性和创造性的发挥，将直接决定着企业的创新能力和竞争能力。现今的企业职工，已不在是“会说话的工具和机器”（泰罗），他们是企业的主人，他们有思想、有自尊，希望个性和能力在企业能得到充分发挥、得到承认。山西长治液压件厂，在很多企业都风行让员工下岗以减员减负的时候，他们却实行人本管理，十几年来，坚持做到了不让职工下岗（单并不意味着可以吃大锅饭）；只搞待岗学习，当职工的知识和技能提高后重新试用，解除了职工的后顾之忧，使他们一心扑在学习上，而不是伺机跳槽或整天惶恐不安。但不下岗也并不意味着干多干少一个样，他们规定每人每月从工资里拿出一定数额为活工资，按考核结果发放，并逐步增大活工资比例。
同时，山西长治液压件厂还注重职工培训，使他们更能适应内部竞争和岗位需求。逐步把企业转变为“学习型”企业，让企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。1999年初，该厂与华北机电学校联合开办业余中专班，参加学习的均为一线工人，这不但解决了职工素质低下与企业发展的矛盾，同时又满足了职工求知的愿望。只有安居，才能乐业，长治的职工没有了后顾之忧，一心扑在工作和学习上，企业又怎能不快速发展呢？
而在这个发展的快速过程中。山西长治液压件厂的厂长牛建林最大的贡献决不仅仅是每月工资和资金的按时、按量发放，更重要的是他能够为企业创造出一个和谐稳定的发展环境；能够在观念封闭落后的地区创造出一个使人奋发图强的文化环境；能够创造出一种新的经营观念与管理观念。美国一位成功人士说：“一个机构就是某个人放大了的影子。”企业决策者的思想和行为对企业的发展有着深刻的影响。他们的行为、观念、作风往往成为职工的学习榜样。他们的创新行为将带动全员的观念创新。
武汉诺佳药业，象许多老国企一样，在市场经济大潮的冲击下，已脆弱得不堪一击。1998年企业陷入低谷，几千名职工面对企业效益直线下降而不知所措、一筹莫展。新的领导班子及时对公司部室实施经济责任承包考核制度，对部室考核实行定量指标与定性指标相结合，通用指标与专业管理指标相结合。各项指标和部门工作完成情况与管理人员的工资收入挂钩。通过这一制度的实施，转变了各部室的思想观念，增强了部门各级管理人员的工作积极性，确保了企业目标的完成，为企业的发展创造了良好的条件。部门是企业决策的直接执行者，如果没有部门管理者的心理平衡，企业就不可能得到长足发展。
从以上的例子中我们不难看出：企业部门、上层的心理平衡是一个企业可否持续发展的重要条件。但这个平衡绝不能是不求发展的平衡和固化的平衡，企业应于前瞻后顾中不断地创新，设计阶段性的变革，求得动态的平衡。
㈡、企业应不断的进行观念的创新
现今的企业竞争已越来越体现为企业创新能力的竞争。一个企业如果没有创新，就会如死水一潭，不可能有所发展。
有个小药店的老板，两年前在谈到未来的发展时，还很有禅味地说：“开个小药店真的不错，虽不能挣大钱，但总比一般人要强。能够这样就不错了，挣那么多钱干什么？”在这种思想观念的阻碍下，他以“小富即安”为目标，从主观上停止了小药店的扩张，于是小药店错过了多次发展的机会。一年前，有家大药店想和他谈加盟联合或品牌合作时，被他拒绝了。今年，在他的小药店对面又开了一家大药店，各方面的条件都比他的小店强，于是小药店生意日渐清淡，门可罗雀，最终关门了事。
小药店的关门，给了我们一个很深的启迪。市场如水，企业如舟，市场行进如逆水行舟，不进则退。纵观我国企业的发展史，不难看出，许多企业也正是这样一步步走向衰老与死亡的。他们观念陈旧、管理落后、机构老化，还依旧抱着“老”企业的姿态，傲视一切新观念与新事物。他们以为：自己的经营观念与经营体制，经历了那么多的大风大雨，那么多的市场风云。目前企业正平稳发展，企业员工都安居乐业，生活舒适。比起某些濒临倒闭的企业和作坊式的小工厂，可谓天上人间了。难道这样的企业还会破产吗，简直是笑话。正是这种观念的饱和、思想的僵化和心理的平衡使他们沿着小药店的足迹，一步步走向了衰落。时代在进步、经济在发展、竞争在加剧，不求创新、不求进步，又怎么能够跟上时代的足迹呢？
郑州某大型企业，拥有职工几千人，企业的经营模式与经营观念都是计划经济时代的产物。在市场经济的大潮以不可阻挡之势汹涌而来时，企业决策者不但没有及时调整和创新自己的观念，反而安之若泰，依旧抱着计划经济的市场观念。用计划经济的舟，行在市场经济的大潮中。而舟已陈旧，又怎能经得其市场大潮的强烈冲击呢？企业最终失去了可持续发展的能力，连年亏损，陷入了无穷的困境。为了支持国有大中企业的发展，国家为该企业贷款几个亿，但在这种旧观念、旧思想的统治下，全都打了水漂，于市场经济大潮中消失的无影无踪。面对如此不堪的局面，企业决策者更加束手无策、回天无术了。
娃哈哈的成功，是从观念的一步步创新与转变而来的。宗庆后说：“我们取得成功的最重要因素，是我们的观念。我们从小到大、从无到有，如果没有观念的转变，我们娃哈哈就没有今天。”
都说娃哈哈的第一桶金是从儿童身上赚来的。当时，国家实行计划生育政策，一对夫妇只有一个孩子，宠得要命。而当时专门从事儿童产品的厂家还没有，娃哈哈瞅准空缺，敢为人先，大胆创新，对准了儿童市场。在这个时候，由于其它企业的观念还没有转变，所以娃哈哈一下子就成功了。
1992年，娃哈哈已初具规模，但他们并没有满足现状，为了扩大生产规模，大胆兼并了当时有2000多名职工和6万多平方米厂房的杭州市某罐头厂（而当时的娃哈哈只不过是一个有100多人的校办小厂）。敢于做这样的决策，足见企业决策者观念更新之迅速，决策之大胆了。具备了这样的生产规模，船大好行水，娃哈哈在市场经济的大潮中更是顺风顺水，飞速前进。
娃哈哈的“非常可乐”有一则这样的广告语：“中国人喝自己的可乐”。而当时，娃哈哈可乐已与法国达能公司合资了。宗庆后认为，这也是一次观念的创新，因为当时有很多人认为这样做不合理。宗庆后说：现在全球经济一体化，今后的市场竞争会越来越激烈，企业形不成规模，核心竞争能力不提高，就不能长久生存，娃哈哈与达能的合资将给自己带来更大的生存空间。
娃哈哈非常重视企业中人的观念的创新。娃哈哈有四条生产方式，其中一条就是人品生产线。在这条生产线上，建立了广阔的信息渠道，力求塑造人的新观念，从而使企业员工不断得到新的信息，不断更新观念。
娃哈哈之有今天的成功，与其不断地进行观念的创新是密不可分的。如果娃哈哈在初具规模时没有更新观念、没有兼并大企业、没有与法国达能合资；依旧以100人的小小校办企业去搏击汹涌的市场大潮，我们今天又怎么会看到的如此成功的娃哈哈呢？可见观念的创新是一个企业可持续发展的重要前提，不从观念上创新进行企业的创新，企业就没有出路。
二、观念的饱合，会使企业失去发展，并丢掉生存的权利
没有饱合的市场，只有饱合的观念。随着现代科技的日新月异，人们需求的日益多元化，现代企业应以更新的、更有价值的产品去充实市场。企业的决策者和所有员工在面对激烈的市场竞争时，都要意识到企业有危机、产品有危机，我们不能把市场不景气作为失败的理由，更不要陶醉在过去的一度“辉煌”里。
海尔是一个年轻的企业，只有十几年的历史。1984年企业濒临倒闭，资产只有300万元，亏损却达147万元，营业额只有348万元；到现在资产已大100多亿元，1999年全球营业额发展道68亿元。那么。海尔的飞速发展靠的是什么呢？如果让海尔人自己说，就是观念的不断创新。在海尔的第一个7年（1984－1991），也就是海尔的多品牌战略阶段，主要是改变人员的质量观念。树立“有缺陷的产品就是废品的观念”因为，当时的观念是把产品分为一、二、三等品，甚至还有等外品，只要可以使用就可以出厂。这种质量观念，对海尔以后进入国际市场非常有利。有时候，思想观念上的小差别会导致质量意识上的大差距。如果不解决这个问题，就不可能具有真正意义上的竞争力。
海尔的技术人员依据每年5－8月份这个冰箱的销售淡季，研制开发出了“海尔小小神童洗衣机”，容量只有1.5公斤。这种洗衣机在两年时间就售出了100万台。在这个过程中，海尔人树立了这样一个观念：必须在别人否定你的产品之前先否定自己。小小神童洗衣机到目前为止已推出了九代更新换代产品。从而使这一产品在市场上一直处于领先地位。
海尔人还有这样一个观念：东方亮了再亮西方。将产品从冰箱领域扩展到其它家电领域。目前，海尔的产品已有58个系列9200多种：冰箱、空调、洗衣机、微波炉、电视机、电脑、手机……，几乎囊括了所有的家电产品。他们并没有因为自己的冰箱或洗衣机已是名牌产品，已为企业赢得了很大的利润而停止创新。
新疆特变电工仅用了十年的时间，就从一个总资产15万元，负债达70多万元的街道小厂，发展成为总资产2亿元，产品行销全国20多个省、市及世界十几个国家和地区的电工行业的骨干，与他们在危机意识中不断地创新观念、变革企业是分不开的。
1988年，实行租赁承包，初步建立目标责任制。
1993年，联合四家企业，发起组建新疆特种变压器制造股份有限公司，建立了现代的法人治理结构，使公司规模进一步扩大，企业生产能力不断提高。
1997年，股票上市，成为国内变压器行业首家上市公司。
一个企业往往有自己的生命周期：从初创、到发展、到衰落，在不同的阶段，人们的观念与意识不同。在某个阶段，企业一种产品的市场是有限的，要想使这个有限的市场变为无限的市场，首先就是观念的不断创新。只有用新观念去开拓企业发展的新时期、新阶段，企业才能有更加广阔的市场空间，新疆特变电工曾是一个濒临倒闭、工人工资无保障的街道小厂，员工有很大的危机意识；但随着企业的发展，效益的提高，许多员工产生了自满情绪，但企业决策者没有满足于今天的“小富即安”，他们认为：今天的碗满了，明天的锅也许会空着。以这样的危机观念，不断创新观念，创新企业管理机制，新疆特变电工才有了今天的辉煌。
但我们很多企业决策者并不象他们一样，具有如此强烈的危机意识。他们观念饱合、思维固化、不求创新，最终使企业走向了衰败。郑州亚细亚集团，在1993—1995年盲目扩张的时侯，并没有想过，明天的早餐在哪里？他们用1989、1990年中原商战的策略去管理各地亚细亚分店，用陈旧的模式去占领市场：管理、服务加降价。殊不知，时代的进步，已使这种观念成为历史了；而在郑州成功p的方法，在其它城市也不一定适用。亚细亚的经营观念已固化于1989、1990年中原商战的模式，而最终导致了其扩张行为的失败。如果亚细亚在扩张的同时，想到明天的早餐（危机意识），想到观念创新，想到更新管理与变革市场策略。也许“野太阳”的光辉会依旧炙烤着中原父老的视线，亚细亚也依旧是郑州的骄傲。
在信息经济时代，“创造性”是唯一的财富增长途径，企业必须不断的进行发明和创新，才能在市场行进中立于不败之地。任何公司做出一种新的知识型产品，改公司对这一产品的垄断只能是短暂的，因为这类新发明会很快被大量这类的新产品所淹没。所以，企业要想发展，就必须不断的进行创新。否则，企业将由此而走向僵化和死亡。“野太阳”的陨落就是一个很典型的例证。
三、不能津津乐道于眼前的成功；而要津津乐道于未来、辛辛苦苦于现在
“成功”是一件令人高兴的事，但面对“成功”，许多人不仅仅将其看成某件事以往的成功，而且将其“固化”为一种理念，从此以成功者自居。过去的经验，过去的成功的观念和行为方式，成为其今天行动的指南，成为其观念创新的桎梏。而如果否定了这个成功的经验，就是对自己能力和水平的否定。他们把未来看成这个成功延长线上的一个点，现有的思想观念和行动方案对未来依然有效。
IBM公司数十年来一直是世界上最成功的公司之一。公司的战略完全被当时处于市场领先地位的大型机控制。当公司科研部门开发出一种新的低成本的微型半导体芯片时，IBM的决策者否定了该项技术，他们以为现有的大型机已无人可抵，而不愿改变现状。1974年IBM公司的科研部门又发明了RISC微处理器，这将能够简化和更快速地计算，也会更适应新出现的已经大量运用的微型机，但对这项技术IBM公司依旧搁置不用。使它最终成为微软和英特尔公司用来击败IBM的有力武器。IBM公司的发展受到了重创。
IBM的决策者正是犯了成功者的大忌，将其观念固化于昨天成功的思维，将其行为模式固化于昨天成功的模式，从而导致了如此的重创。我们的企业决策者，是否从中吸取了某些教训呢？我们的目标不仅仅是昨天的成功，而是明天的更加辉煌。未来是无法预测的，但却是有办法去创造的，我们应不断的进行观念的创新，去规划、去设计我们未来的宏伟蓝图，而不是躺在过去的成功经验里，用旧观念、旧思想去幻想以后的发展与未来的成功。
“三十年河东，三十年河西”，不仅是对人生的写照，也是对企业命运的描述。在付出了沉重代价之后，IBM公司吸取教训，不断进行观念的创新，再度恢复了往日的风采。为了不重蹈覆辙，他们将创新精神列在首位，甚至为此打破公司一贯的保守着装规定，鼓励员工自由着装，以期保持观念的不断创新。总裁郭士纳对员工说：“你们在IBM工作的时时刻刻，都要不停地创新你们的观念与行为方式。”任何时候都以一种“从零开始”的观念去面对现在和将来，不断的学习和创新，企业才能从自然的轮回中解脱出来，永远成功。
IBM的成功，正是由于其决策者观念的转变 ，不再以过去成功的模式来桎梏新的观念、新的技术。而努力营造出一种尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使员工的工作热情、想象力和创造力充分的发挥出来，使企业永保蓬勃向上的生机。ＩＢＭ才得以不断发展的。可见：将观念的创新与变革作为企业的基本价值观与文化的核心部分，并在管理中处处鼓励创新，是预防思维僵化和自满情绪的有效方式。养成观念创新的习惯，是企业成功发展的“金钥匙”。
四、事实的创新
也许，听到太多的“观念创新”、“建立理念”容易形成一种误导——只要观念一转变，人马上就会变个样子，并且确实能列举出很多例子，但实际并非如此。企业决策者遇到更多的情况是：观念是观念，行为是行为，并不是完全统一的，两者之间有很大的距离。不过，这种现象也是一种正常的现象，也是符合人的行为规律的。理念至，行为不至的现象，在我们身上也到处都是。实际上我们每个人都有很多：“我应该……，但是……”的故事。企业员工从观念的创新到行为的转变，也并非一件轻松的事情。
任何一个正常人，都能够在五分钟之内将走正步的要领倒背如流，可要走出基本符合规定的正步，就要经过三个月的新兵连的训练；而如果要参加国庆五十周年的阅兵典礼，还要经过长达一年的艰苦严格的训练。而在这个过程中，班长还要不断地进行示范、纠正、要求、训练，可见：“知道”与“做到”之间的距离之大。同样道理，当企业的管理者需要在员工身上建立新的观念与行为方式时，上述的过程就会表现出来。管理者需要不厌其烦地去宣教、规划和层层落实，才能切实地实施创新的方案。
有许多的企业，天天都在喊着创新、变革，但实际上，却毫无动静，因为他们虽然在观念上有了创新的意识，却并没有付诸行动；还有一些企业，虽然也进行了创新、进行了变革，但却行之无效，企业员工依旧当一天和尚撞一天钟，有的甚至当了和尚也不撞钟，而企业效益依旧不断下降。
例如，有一家大型国有企业。1997年学习很多国企改制的成功经验，进行了股份制改造。但领导班子还是原来的领导班子，管理干部还是原来的管理干部，工人还是原来的无钱可挣的工人。企业员工虽然每人交了3000元钱入股，但得到的结果却依旧工资的毫无保障。这样的企业，也有改制的观念，在一定程度上也使这一新观念得到了实施，但是他们没有切实地从管理上一层层地去规划和宣教，没有使所有的员工都有股份制的新观念与行动的转变。这个疏漏使他们的创新成为空想，改制成为空谈，企业的发展就更别提了。由此，我们也不难看出，从观念的创新到行为的实施，是有很大一段距离的。
湖南湘潭建材化工厂，在1999年严重亏损，企业处于瘫痪状态的情况下，出人意料地甩掉了亏损的帽子，2000年上半年完成工业总产值比上年同期又增长了91.2%，销售收入增长65%，使企业更上一层楼，而带来这个巨大飞跃的关键，正是新上任的领导班子面对市场，不断地从观念的更新，去变更企业的经营模式与管理体制。
（一）在企业内部形成统一的价值取向；
（二）树立职工与企业同命运的意识；
（三）以成本效益意识统一干部、职工的意识和行动。
在这种新观念的基础上，企业又进行了一系列的创新与变革，他们在观念创新的前提下，不断提高企业的管理水平与科技水平，不断研制新产品，以适应市场的发展与消费者需求的不断多元化，为企业赢得了丰厚的利润。湘潭建材化工厂正因为从观念上、从管理上、从技术上都实施了这种创新观念，才甩掉了昨天的阴影，才有了今天的成功；也只有这样，他们才能达到明日的辉煌。可见，企业的创新不光是口头上的创新，而且是要付诸实施的创新。虽然观念的创新是一切创新的源泉，但管理的创新与技术的创新也是企业发展的基础与关键，三者缺一不可。
历史的车轮已驶进了一个新的千年，这个新的时代给企业发展带来了前所未有的机遇，同时也给企业管理带来了严峻的挑战。它使企业所处的环境发生了巨大的变化。在这个巨大的变化中，企业只有尽快的掌握新时期企业管理的新趋势、新观念。企业决策者必须以更新的观念去赶上时代的步履，企业才能得到长足的发展。企业行进如大海行船，不进则退，则衰败，则死亡。企业只有不断地进行从思想观念、到管理观念、到营销观念、到技术水平的创新，才能在市场的海洋中稳步前进。企业决策者必须在市场经济的不断发展中以新的观念去铸造新的企业文化，铸造新的企业管理模式，才能在市场行进中站稳脚跟。
范云峰，著名营销专家，中国营销学会副会长、中国市场学会理事，北京工商大学客座教授、硕士生导师，北京范云峰营销管理有限公司董事长，中国商贸专家委员会委员，中国杰出营销奖评委、《销售与管理》、《中国经营报》、《市场周刊》等杂志顾问、北京万向思维管理、上海康洁连锁机构、昆明安雅达等数十家企业顾问、总策划人，2000年度“中国最具影响力的策划人”，2002年度“中国十大杰出营销人”、2003年度“中国十大企业培训师”。2004年度“中国十大策划专家”。电话：010-83131245、13911737678，E-mail：[email protected]