国产手机进入营销快车道
1999年到2000年，十几家国产手机的市场占有率加起来才到5％左右，2001年底达到15％，国产手机终于踏上起跑线。TCL是先锋，率先推出折叠机，并用宝石做卖点，掀起市场热点，康佳“晓雪”热销，厦新A8上市，标志着国产手机翻开了新的一页。从绝对市场容量看，国内手机市场近两年的市场容量都在3000万部以上，而2002年将达6000万部，预计销售额近1000亿元。从手机市场的成长速度而言，1998年至2002年间，国内手机市场每年的平均成长率超过了50%，根据信息产业部“十五”规划，未来5年手机市场容量每年仍将平均增长20%。因此我国手机行业继续处于高速成长期。从手机行业的市场潜力而言，我国目前移动电话普及率仅仅为11.2 %左右，远远低于西方发达国家的人均电话拥有率，因此新购机用户的市场潜力非常可观。再加上现有的1.448亿这个庞大的手机用户基数，每年的换机用户也是一个庞大的数字。据专家预测，2005年中国手机手机用户将超过2.6亿，较当前的市场规模几乎翻一番。
品牌分化：国产手机的挑战与机遇
从品牌格局来看，手机行业主要有两大发展趋势：一是手机市场的总体品牌集中度正朝着有利于国产品牌的方向变迁。目前虽然在国内手机市场上，洋品牌仍然是手机市场的绝对主导者，但在总体的品牌集中度上已经出现了明显的弱化趋势，2001年国产手机的总体市场占有率从2000年的不到5%，跃升到了15%左右。二是手机市场品牌结构的分化，具体体现为洋品牌阵营的分化和国产品牌的分化，如洋品牌中的三星和西门子的崛起，爱立信的衰弱。国产手机中以TCL、波导、科健、为代表的优势品牌脱颖而出。品牌格局的这些变化其实表明了品牌分布的不稳定性，这也预示着对于任何国内手机厂商来说，只要战略对路，战术对头，在不断的重新洗牌中，完全可以从洋品牌中抢夺更大的市场份额。
2001年国产手机排头兵
数据来源：信息产业部
从手机行业的竞争特性来看：在整体竞争层面上，手机行业的竞争将由目前的产品战过渡到战略战。在强手林立的手机市场，竞争就象是长跑，跑的早不一定跑的好，偶尔凭一两款产品领跑，并不足以确保能够笑到最后。从VCD行业、复读机行业等多个行业的格局演变表明，在中国的市场上，后发制人的确是大有成功希望的。当然，这种“后发制人”必须是建立在规划好长期营销战略和系统性、阶段性的营销策略上，否则的话，是很难赶上前面的领导者。在局部的竞争层面上，手机行业的竞争将由目前的概念战转向价值战。谁在整体的产业链布局上占据优势，谁通过资源整合控制关键业务单元，谁就越有机会能在这场竞争中胜出。
从中国手机行业的利润链构成来看：在目前的手机利润链中，品牌和分销环节是获利最为丰厚的业务环节，因此国外诸多品牌，如爱立信、西门子甚至摩托罗拉等纷纷把手机的制造业务外包，而自己则在保有核心技术的基础上，专注于品牌和分销环节。但是对于中国的手机厂商而言，由于目前销售规模有限，因此对上游的侃价能力是比较弱的，由此必然导致供应的不稳定和产品变更风险，再加之目前许多制造商纷纷实行下向一体化，故而目前国内厂商完全依赖外包生产是不可取的。同样，由于自主研发所带来的时间滞延风险和质量风险也使得外包模式在一定的时空条件下有着存在的合理性。这两种模式应该是交叉互补、共性资源高度继承的关系。
捷足先登：手机企业的涅磐重任
1999年3月，信息产业部开始颁发国产GSM手机生产许可证，共有四大类企业获得牌照：
据业内人士预测，国产手机在国内市场的份额将达30%，2003年有望超过50%，但是，国产手机凭借什么来和国际手机虎口中夺食？2002年，国产手机似乎呈现出一片歌舞升平的迹象。不仅一些调查对国产手机有利，而且，厂商和业内人士也特别有信心——日前，有关部门在京举行了一次专门测试，证实“ 国产手机与国外品牌在质量上已没有什么差距了。”北京无线局检测了海尔、TCL、波导等几款主要国产手机的14项指标，结果在RMS相位误差、传导杂散发射、频率容限等关键质量指标上，国产手机完全达到标准。
除了质量外，国产手机的个性化功能也直追洋品牌。手机的特殊功能一直是洋品牌的制胜“法宝”，但经过对中外手机的测试证实，在此“卖点”上，国产手机毫不逊色，平均都在10种以上。
TCL在西安2001年年底金善喜活动发布会上，总裁李东生把手机称为TCL最有前途的业务，因为该年TCL手机利润达到3亿元人民币。2002年初，TCL移动通信总经理万明坚晋升为TCL的上市公司通信集团老总，标志着手机闯出了自己的天地。
康佳手机2001年实现200％的增长，总销量达到60万部，在国产手机中处于中游位置，虽然增长良好，但是由于总销量规模有限，手机业务总体上仍呈亏损状态。
一斑窥豹，手机已成为大多企业的经济新增长点，尤其成为家电类企业摆脱亏损、保证利润的重要战略之一。
TCL力克洋巨头 首次挺进前三强
赛迪顾问在2002年5月28日发表的中国移动电话设备市场的统计数据显示，截止到今年4月底全国的手机销售已经将近1600万台，其中国产品牌手机的市场份额达到18%以上。位居销量前10名的品牌份别是摩托罗拉、诺基亚、TCL、三星、西门子、波导、爱立信、飞利浦、东方通信、阿尔卡特，以上品牌占到全部市场份额的80%以上。其中，国产品牌TCL进入前三强，已经开始成为领跑企业。
TCL发展迅猛，原因在于这个企业能够根据市场情况不断调整发展策略，走高端产品系列，以高质量、时尚化、个性化产品、优质的服务来抢市场份额，通过更加完善的产品线、更灵活的价格策略、更贴近用户需求的市场推广策略，使TCL手机今年前4个月销售量达到160万台，占市场份额的10%以上，第一次进入长期被国外品牌垄断的手机市场，成为国内手机厂商的代表，在中国新的手机市场格局形成中起到了举足轻重的作用。
海尔手机放眼全球
海尔放眼国际市场，在质量品质上下深功。当国内企业从洋品牌中虎口夺食屡屡失利时，海尔的手机却成功登陆海外，源源不断地大量出口到欧洲。通过良好的品牌，以合资与合作的方式整合资源，取得优势和创新，是2002年国产手机的大手笔。首先是国内PC的领军人物联想和厦华合作，强力杀入手机领域，其势不可小觑。而已成为国际性企业的海尔，在2002年也有大动作。通过和联通强强联手，利用联通的网络优势、海尔的品牌、技术开发、服务优势，共同开创中国CDMA的新市场。同时，海尔还着力推出了海尔CDMA手机市场的先锋产品——地文星2000。
海尔拥有具备世界先进水平的柔性生产线，可以同时生产GSM、CDMA等多种制式的手机，产能已经达到了600万台/年；海尔在国家“三包”政策出台之前就率先推出的“海尔手机5A钻石服务”，不仅完全符合“三包"政策，而且还制定了更为严格的服务承诺。使消费者彻底打消了后顾之忧；同时，海尔已在全国建立了470家海尔手机专卖店，6月份，这一数字将达到1000家。
海尔集团遍布全国各地的销售及服务网点极大地拓展了海尔手机的服务实力。海尔手机的先天优势使得海尔手机在全面推广之初便完成了服务网络的铺设，而不像其他大多数品牌大多通过分销商、代理商来解决产品的售后服务问题，服务的网点铺设的费用高昂，需要先通过一定的销售积累和相当长的一段时间后才能有精力和实力去进行服务网点的建设。
康佳通信的发展战略
康佳今年提出了成为“国内主流移动信息终端供应商和增值通信服务提供商”的长期战略定位, 在今后的几年内,康佳通信将以相关多元化思想为运作理念，以分销渠道、目标消费群为多元化延伸支点，以产业互补为延伸目的，以国内外专业性资本的导入为延伸手段，稳步进军高成长、高盈利性的移动信息终端和增值通信服务业务领域，成为国内主要的移动信息终端产品供应商和一流的增值电信服务运营商。
为达到既定的战略远景和阶段性战略目标，康佳通信将制定并严格实施以品牌战略、差异化战略、合作战略、顾客忠诚战略、信息化战略 、人才战略、柔性战略和文化战略为内核的竞争战略体系，确保长期战略和中短期目标的顺利实施。
首先，康佳通信的业务拓展,将坚持“先专后广, 相关多元、循序渐进、纵深整合”的运作思路，在现阶段将把全部资源集中于手机行业，力争尽快在手机行业中建立并奠定优势地位。此后，再紧紧围绕手机业务运营所建立的“渠道、消费群”等自有资源体系，通过整合国际和国内专业性资本，循序渐进地建立以通信信息增值业务为高端、以手机及其它信息终端业务为终端，以运营网络设备业务为中端的产业链化的三维业务体系。
第二,康佳通信品牌战略的实施将与通信公司的业务架构同时俱进，分成三大战略步骤：第一阶段，以个性化手机强势产品起动品牌，以三高策略腾飞品牌，以强势品牌拉动产品。第二阶段，以手机消费品牌促进信息终端整体消费品牌。第三阶段，以信息终端品牌及联合国际一流增值服务品牌带动康佳信息增值服务品牌。
第三，康佳通信将牢牢把握企业国际化的大潮,着眼于全球，以产业链的整合视点，全力打造“六网一链” 即供应网，分销网，推广网，研发网、终端客户网、服务网和交叉信息链。，以求通过过对手机价值链和电信增值服务链的合纵连横来塑造差异性价值优势，从而以差异性价值优势引导差异性价值竞争，由此取代纯粹性价格竞争。在此基础上确立康佳通信科技公司在手机行业的独特竞争价值优势和搭建向增值电信服务运营商转变所需的资本平台、技术平台、网络平台和关系平台。
第四、康佳通信将以长期共同成长为目标，以关系营销策略为手段，不遗余力地实施顾客忠诚战略。具体做法包括：通过合理的利润配置、专业化分工、股权改革及其它结构性手段促进营销渠道在结构上由分立型向垂直型转变，在职能上由业务型向管理型的转变，力求与经销商形成高度集成化的前向一体化虚拟公司；以实施灵活的终端消费者忠诚计划打造忠诚消费群，确保能够实现以忠诚消费群为业务延伸的基点，等等。
第五，康佳通信将坚定不移地贯彻“以人为本“的人才理念，以搭建开放性的人才平台和建立层次性的人才梯队为目标，以灵活的人才引进机制和多形式的人才激励机制为手段，配合业务的拓展，因时而异、因需而异地推进人才战略。
第六，康佳通信还将在继承与汲取康佳集团优秀文化元素的基础上，逐步地在公司内部引导和建设良好的学习型文化、全员服务文化、团队式协作文化和创新型文化，从而为康佳通信的持续健康稳健发展奠定坚实的基础。
创维15亿元巨资“打”手机
2002年5月创维集团董事长黄宏生在京透露，创维将正式进军手机领域，下半年推出自己品牌的产品。据称，创维在2002年初就开始制定手机生产计划，预计下半年推出产品，这是创维有史以来最快的商业计划。在目前国家政策还未松动的情况下，要在下半年把“创维”品牌的手机推向市场，惟一的办法就是通过入股、整合、产业收购来迅速获得手机“准生证”。
近两年来，产品利润已经微薄的家电巨头纷纷进军通信领域，其中不乏成功案例。年初，同为家电巨头的TCL宣布：截至2001年12月，TCL手机全年销售150万部，销售收入突破30亿人民币，利润突破3个亿。创维的核心竞争力是在显示技术上，未来3G手机的发展和自己企业的核心竞争力有密切的联系。
奥克斯斥资10亿元杀入手机业
有价格杀手之称的空调业黑马宁波奥克斯宣称首期斥资10亿元进入移动通讯设备领域，在2002年底销售手机50万部，两年内将年产能力提升到1200万部。奥克斯认为目前国内市场上的手机，一是款式单调，外观设计不够流畅；二是新品定价较高，价位波动大；三是服务质量不高，尤其是国外品牌。目前的中国手机市场真正让中国老百姓公认的手机大品牌还未产生，奥克斯正是看准了中国手机市场的诸多不足，决心强势重新规范市场秩序，提升市场服务质量，制造出中国消费者最满意的、优质平价的、款式新颖的时尚手机。
奥克斯进入手机行业的策略与空调相比稍有不同，将从市场高端进入，以生产高、中档手机为主。在技术和款式上，以环保、时尚化、人性化为主。奥克斯手机的目标消费群将得到进一步的细分，比如会推出豪华型、环保型、普及型及学生机等。奥克斯手机将更多地考虑中国消费者的需求特点。但在营销手段上，奥克斯走的还是空调那条路，即做质优价平的中国“民牌”。
未来方向：通信行业价值链简析
通信行业的产业链是由许多的行业环节组成的，该链条的中心结点是电信运营商，围绕在该节点周围的有上游通信设备供应商、系统集成商等；而中游则有增值电信业务服务商，下游有通信终端供应商等，直至最末断是最终电信需求用户。手机这个庞大的产业只是通信终端产品的一个业务环节而已。
因此，不管是探寻通信产业的变化趋势还是研究通信终端产业的变动趋势，都得从电信运营商这一源头谈起，可以说，从实际运营的角度看，在整个通信产业链中，电信运营商就好比是高速公路，它要修什么路，提供什么服务，就决定了需要什么建材，能跑哪些车。
从这两年日本NTT DoCoMo公司所创造的商业传奇可以洞悉国际电信运营商今后的发展趋势。作为原来日本电报电信公司NTT旗下的一个小公司，在运营网络不占优势的情况下，DoCoMo在短短的四年时间，由一家小公司发展成市值超过3500亿美金的全球第三电信运营商公司，其独特的I-Mode运营模式是成功的关键。而透过I-Mode的表面策略，可以发现I-Mode有三个本质性的成功要素，即价值链整合、专业细分、用户导向。其中，最关键的就是以电信网络为平台，对专业内容提供商、传统服务提供商进行价值链化的集成。
I-Mode的成功也预示着电信运营商将会向信息集成化、分工专业化发展,由此，必然带动运营网络升级,从而在电信运营设备、无线接入，电信增值业务、无线内容、移动信息终端、虚拟电信业务等方面带来巨大的商机。
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