国际连锁卖场“入关”，本土零售商如何应对？
既然国际连锁给我们民族零售企业带来如此巨大的冲击，在思考应对方法之前，我们不妨首先探询一下国际连锁成功的秘诀。
国际连锁卖场成功的秘诀
新店开张不必自掏腰包
国际连锁巨头一年能在我国连开十几家大卖场，要投资数亿元，国内很少有这样的实力雄厚的企业。国际连锁果真是靠“财大气粗”吗？其实不然，本人的一位朋友Y总曾经担任过企业KA部经理，熟知其扩张的内幕。国际连锁的经营技巧十分高明，他们通常在开第一家店时投资是到位的，而在开第二家、第三家之后，就不用自己掏腰包了，而是靠向中国供货商收取名目繁多的进场费、赞助费、店庆费、拖欠货款等方式连续开店。我们算这样一笔账：在深圳，开一家营业面积2万平方米的大卖场，每平方米的装修费用大约3000元左右，总投资要6000多万元，这巨额开店费从何而来？国际连锁自有招法，面积2万平方米的大卖场，每天销售额大约100万元，2个月就是6000多万元，而大卖场一般都把货款结算期（业内称为帐期）定为2个月以上，这样就完全可以拿这6000多万元供应商账款，去开一家新店。只要获得政府对新店设立的批准，国际连锁就能重复利用同样的办法，把新店一家家的开下去，而无须花费自己一分钱。
另外每个进场供应商都需要交纳进场费，另外还有名目繁多的诸如节庆费、店庆费、新店开张赞助费、老店翻新赞助费等十几种费用（业内称为通路费用），粗略算一下，一家供货商如果想向一个大卖场送货，至少要交五、六万元的通路费用。各家国际连锁收取各种费用的标准不一，但收费却是其普遍的经营手段。一家国际连锁的供货商多达数百家，一年下来，收取的各种费用总额可达千万元以上！众所周知，通常商业企业的主要利润来自于购销差价、批零差价，卖赔卖赚都有一定的商业风险，但是国际连锁却不必承担这样的商业风险，完全可以靠收取各种进场费来稳赚一笔利润。货卖不掉，无条件退货；卖赔了，差价由供货商来承担，国际连锁十分巧妙，当然也十分霸道地把在中国经营的商业风险，转嫁到供货商身上。
提前“入关”，违规开店
我可以毫不客气的说，国际连锁是“跑步”进入中国市场的，甚至是违规提前“入侵”。2001年中国加入世贸组织时承诺，在第一年即2002年，外国服务提供者仅限于以合资企业形式在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务。在北京和上海，允许的合资零售企业的总数各不超过4家，在第二年才开放所有省会城市以及宁波和重庆，另外，营业面积在2万平方米以上的、拥有30家以上连锁店的，必须由中方控股。但实际上，国际连锁卖场无论是股权设置，还是开店区域，都已大大突破了这些限制，远远走在我国承诺的时间表之前，这已是业界的公认的秘密。来自原国家经贸委外经司的一份统计表明，至2001年9月，经国家正式批准的国际连锁是40家，但实际开业超过了356家，这意味着将近90%国际连锁均属违规设立。这其中的主要原因是地方政府为了引进外资、发展经济，当然还有出于所谓的“政绩”和乌纱帽的考虑，不惜越权审批！
本土零售商如何应国际连锁的入侵
目前入世三年的保护期已经结束，而国际连锁已经进入到中国的时间表提前排到二三级城市，这个竞争的局面谁也回避不了。不管是“与狼共舞”还是“狼入羊群”，总之要和狼打交道。那么我们应该如何面对呢？
一、 强化资本运营，力争规模效应
与外资商业相比，国内零售业最大的差距就是规模太小,我国商业企业在规模上，同世界著名国际连锁存在很大的差距———如国内流通业内排首位的北京华联（集团）有限公司，2003年世界500强首位的沃尔玛公司相比，仅相当于其营业收入的1．22％，资产的0．8％，利润的3．7％。为了有效地与外资企业竞争，积极采用并购等方式，是国内商业企业实现规模经济的快捷方式之一。对此必须进一步提高国内商业企业的资本运营能力，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，有效降低企业各方面成本，形成自身的核心竞争力。但需要注意的是要理性扩张，向整个供应链和资本竞争的方向延伸，而不能仅仅局限于“圈地运动”。
二、 强化特色经营，充分运用差异化
中国的零售企业最缺乏是四点——干净卫生的购物环境、文明礼貌的经营态度、精益求精的经营技术、诚信守法的经营理念，这是特色经营的前提，也是我们急切需要改变和提高的，否则基本的前提都没有。另外要努力改变当前国内零售业态混淆雷同的局面，打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据业态特征对企业进行顾客定位、经营品种定位、价格定位、运作方式定位及服务定位。突出业态特色，以特色经营赢得顾客，赢得市场。此外，对业态结构、地区分布也要进行科学规划。一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会消费品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应，这样才能确保多种业态协调发展，增强国内零售业整体竞争力。同时，要重视互补性商业设施和便利性服务对提升零售业竞争力的作用。最后要做好差异竞争，即利用自己的优势，细分市场，总会有自己生存发展的余地。通过自己的优势来占领一定的市场份额，保持自己企业生存发展的阵地。
三、 要加强和加快国内批发商业的重组和建设
改革开放以后，我国原来计划体制下形成的三级批发体制，陷于瓦解。一些在民间自发形成的商品的经销网络，实力弱小。至今，内地还没有形成一个全国性的大型的综合商品批发企业。现在随着现代渠道的迅速扩张，传统渠道被更多的人所轻视甚至忽略了，事实上，批发环节一边连着生产，一边经零售连着消费。掌握了这一环节，就会进而掌控生产和消费这两大环节。境外大型零售企业“入侵”中国，其着眼点不仅放在零售环节，更把着重点放在了批发环节上。一些国际连锁商品采购中心和配送中心的建立，使得国际连锁牢牢地控制了竞争的制高点。这一点应该引起人们，特别是业内人士的高度重视。国内的商业企业，要改变重零售轻批发的观念，改变那种只能通过零售取得发展的思路，有实力的大型零售企业，应努力建立面向全国甚至是全球的（而不仅仅是面向本企业的）商品采购中心和配送中心，以此来真正提升企业的国际竞争力。
四、 经营管向信息化、智能化方向转变
随着国家信息服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用，为我国零售企业带来了新的契机。国内零售企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，掌握宏观经济信息，为消费者建立完备的信息资料库。同时加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统，实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。只有这样，才能跨越时空界限，进行企业间资源的最优配置，调动不同公司的优势资源，抓住商机，占领市场。
五、做好对标行动
对标行动，也叫标杆管理，这是当前国际上流行的管理模式，就是要让我们的国内零售企业坚持新的竞争理念。规范自己的竞争行为，对标是标杆的“标”，就是把对手当做学习的标杆而不是敌对的势力。也就是学习对方，学习对方的长处、超越对方来壮大自己。
胡以国，男，1974年10月生，中国科学技术大学在职MBA，从事快速消费品行业8年，先后担任市场部经理、分公司经理、大区经理、国际贸易部经理、营销咨询公司高级顾问等职，对快速消费品行业的渠道建设有深入的研究，倡导深度分销，是《博锐管理》、《亚商营销》、《中国营销传播网》等网站和杂志的专栏作家，《销售与市场》、《中国烟草》、《新食品》、《中国酒》、《全球品牌网》等杂志和网站的特邀撰稿人。电子邮件: [email protected]