没有夕阳产业，只有夕阳企业－－服装业成长报道之一
我常常想，在一个像服装业这样典型的传统行业中，是否还能找到新的创业机会？是否只能以“传统”的速度增长？有没有可能使企业保持旺盛的活力，并取得超过同行的表现？在其他新兴行业比如IT业适用的一些做法，在这样的行业适用吗？像服装加工这样的“夕阳”部门，是不是注定只能消失在“山”的西边？等等。
之所以这样想，不仅仅因为服装业是一个每年为中国提供9%以上GDP和25%以上外汇收入（以2002年的数据为准）的支柱产业，也因为中国大多数的企业都仍然“生活”在传统行业日复一日的程式化经验中，还因为服装业目前的处境在所有的传统行业中具有代表性（尽管中国已成为世界头号纺织服装大国，但绝大多数企业都只能在低水平的加工中赚取微薄利润，在国际上没有一个叫得响的中国服装品牌，中国国内市场有近1/3为国外品牌所把持）！
因此，如果能够解决诸如此类的问题，将为众多处于传统行业中的企业提供一些出路，中国经济的活力将得到空前的释放，中国企业的一个黄金时代将来临，被反复讲述但苦于没有表达方式的“转型”求索，将劈云见日走上一条康庄大道。
没有夕阳产业，只有夕阳企业
去哪里寻找这些答案呢？
有一次与朋友聊天，朋友冷不丁冒出的一句话，使我幡然醒悟。他说：“其实，服装业与传媒业、娱乐业没有什么两样，都是内容提供商！”是啊！作为具有“蔽体”功能的服装，从某种意义上而言，就是一个媒介，而布料的质地、花色与款式设计、制作工艺才是消费者真正在乎的“内容”！这些元素不同的选择与搭配，正如媒体可以有千奇百怪的内容和设计一样！一个企业如果能按照这样的逻辑去创新，那还有什么客户抓不住呢？！从这个角度看，服装业简直应该被列入朝阳行业！
后来，我又认识了惠州圣马龙针织有限公司的陈浩然总经理，他使我更加相信，传统只是相对的，而创新和增长的机会无处不在。“没有夕阳产业，只有夕阳企业！”在他眼里，服装业又摇身一变成为IT业的一个翻版！他从几十万元创业到使公司每年收入超过1亿元，并成为国内高档T恤领域的佼佼者，仅用了3年不到的时间，他的做法很简单，就像大多数新生IT公司一样，他把主要精力用在了新产品的研发与设计上，而尽量把其余的交给最擅长的企业去做。
再后来，我读到了法国高级时装公会主席迪迪埃·戈巴克先生在2003年第三届中国(深圳)国际品牌服装服饰交易会的上答记者问，当被问到经济如何影响高级时装时，他答道：“高级时装业从1920年以来就不景气，……像Dior、Chanel这样的企业，它们把（行业）秘诀掌握得最好，所以它们的销售也最好。对工业产业而言，只有革新性的东西才能拯救这个产业。”他似乎在与陈浩然表达着同样的道理：“没有夕阳产业，只有夕阳企业！”
于是，我们这个专题报道的构想也渐渐成形：我们将从广东和浙江选择一组具有代表性的企业案例（因为广东和浙江是中国服装产量最大的两个省，而且以加工为主的广东模式和从做加工转向做品牌的浙江模式基本代表了中国服装企业的一般经营模式），通过对这些企业的成长经历或成长战略展开广泛研究，来提炼出一些具有典型性的成长模式。最后，我们提炼出了7种主要的模式，并且对每种模式选择了一个代表企业进行详细报道。除此之外，为了提供更广阔的视野，我们还对深圳和杭州打造女装区位品牌的经验和国际上知名品牌的做法进行了介绍。
七条通往巴黎的路径
条条大路通罗马。对服装业而言，通往世界服装之都巴黎的道路也有千万条。下面我们就逐一介绍服装企业可以顺着它到达巴黎的七条典型路径（即模式），它们的便利之处以及路上可能遇到的挑战。
路径一：从“娃娃”开始做品牌
选择这条路径，意味着你必须从企业起步时或起步不久后就打出自己的旗帜（品牌），并且此后企业的所有活动都必须以这面旗帜为准。这条路径的便利之处是可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，你的信誉积累将越来越多，最后所到之处消费者将视你为他们最可信任的朋友和某种心理的代言人；不便之处是，这是一场恒心与毅力的考验，一旦开始就意味着持续的投入，而一个小的疏忽也可能使你以前的所有付出大打折扣甚至付诸东流，它对经营者的素质和知识水平也提出了挑战。此外，走这条路径的企业，必须随时关注消费者需求与口味的变化，并对旗帜的颜色与文字（也就是品牌的标识与含义）做出新的阐释。作为一个连续12年蝉联品牌中国牛仔服第一把交椅的品牌，“威鹏”的成功很大程度就是由于它很早就贯彻了以品牌为主导的战略（在广东模式最流行的时候），并且坚持不懈，尽管并非一帆风顺。
路径二：做出OEM的价值
在相当一部分人眼中，OEM已经成为一块“鸡肋”，看起来个头不小，可啃起来却没什么肉。据说，目前加工一件衬衫只能赚1美元左右，一套西装也只能赚10美元左右，而且在墨西哥、印尼、柬埔寨这些周边国家的竞争下，这个水平还会降。于是，加工型企业“逃”往上游的纺织和下游的品牌销售已经成为一种时尚。不过，茉织华是个例外，它执意将OEM进行到底，结果，它成了中国最大的服装企业，其产品占到了日本制服市场的１５％，实现利税连续７年居服装行业第一。它的成功就在于通过在生产规模和技术设备上的投资，使自己成为了成本上的领导者。这条路径的便利之处就是规模效应，当你的规模上升到一定规模时，你的成本将越来越低，优势将越来越明显，但不便之处是，你必须不断在设备、产能和工人上进行投资，以使自己保持领先，并为自己找到足够的客户，这些客户还不能过于集中，否则很容易受到出口形势的影响。
路径三：向国际标准看齐
服装业的国际化程度很高，无论是布料、设计、加工还是消费者、品牌都是如此，这也是为什么品牌的国际化具有如此大魅力的原因。国内的情形是，加工是最早实现国际化的环节，本地消费者和布料次之，到现在，才刚刚开始有了设计和品牌的国际化动向，而且要命的是，这些环节是被割裂开的，真正从设计、加工到品牌都贯彻国际化导向的企业，在国内是凤毛麟角。但一旦这样做而且有成效后，将对企业产生良性推动力，不但可以在国外市场找到一部分市场，更重要的是，以国际化品牌的形象再回过头来做国内市场，将凭添几分杀伤力；但这条路不是谁都可以走的，因为在任何一个环节脱节，都会使你的身价大打折扣，目前几乎所有国内厂商生产的中高档服装，在销往国外时都贴着国外品牌的牌子。罗蒙正是看到了这点，几乎从创业开始起，就注重引进国际标准的生产工艺和设备；在后来条件稍好后，又与国外的设计师或品牌展开了合作，并大量为欧美品牌做贴牌；只是到了上个世纪90年代后期，才尝试着将贴有自己牌子的产品销往国外。它是目前国内在与国际化接轨方面走在最前面的厂商之一，前期所有的积累在后期应该会有一个爆发。
路径四：瞄准细分市场，然后突破
在很长一段时间内，服装的主要功能就是蔽体，耐穿就是评价一件衣服好坏的主要指标；这时，几乎所有的服装厂商都忙着生产，根本不用管销售的事。但大约从上个世纪90年代中期开始，人们开始注重服装的个性化；到现在，这种个性化需求更加明显了，服装从某种意义上讲，已经成了一种精神产品。这为服装企业提供了第四条路径：瞄准某个细分市场并推出个性化的产品，然后坚持这一定位，直到完全被消费者所接受。庄吉的成功如果不考虑体制上的因素，很大程度上就在于它在国内西服厂商都还挤在中低档这一以功能为主的市场上时，便将目光锁定在了2000元左右的中高档西服市场，并且一做到底。不过，服装市场发展到今天，像庄吉当时面临的2000元左右西服这样的空白市场已经不多的，这条路径更多的是指向如何在“个性化”上做文章。
路径五：让不“相干”的虚拟起来
中国内地的服装产业已经发展了20多年，而国际服装业则远远超过这个时间。因此，如果把整个内地或全球的服装业作为一个整体，那么一件服装从设计到生产销售的每个环节都具有了一定的发展水平。这就为那些只专注品牌的运营而不涉及生产的企业的诞生提供了条件，它可以将品牌运营以外的一切事情交给更擅长于此到的厂商去做，这些厂商从理论上讲可以位于全世界的任何一个角落，这样可以大大降低新品牌诞生的门槛，也降低了品牌运营商的成本和风险；但是由于协调和管理成本很高，有时甚至远远超过其所带来的好处，在互联网出现并得到广泛应用以前，采取这种方式成功的例子并不多。美特斯·邦威的崛起就似乎与互联网的兴起是同一时间，通过虚拟经营，它得以在很短的时间内让自己的规模快速膨胀，同时又不致失去控制，从而为自己赢得了时间。但是，摆在它面前的一个问题是：如何使自己的品牌与设计能力与快速扩张的规模保持同步增长，否则，仅仅凭借信息技术很难使其一直保持目前的优势。
路径六：成为解决方案提供商
“解决方案提供商”是一个在IT领域流行起来的概念，大致意思就是，该提供商不一定具备你需要的所有产品或技术，但它对你的需求很了解，而且知道怎样通过一套产品和技术组合来实现，从而免除你需要寻找不同供应商并将不同的产品和技术组装起来的麻烦。成为一个服装业的解决方案提供商意味着，你能为其他厂商提供从前面的设计到原料采购，到后面的加工、配货、补货、市场推广，到整个投资的风险与收益分析，等等的一整套解决方案，然后贴上别人的牌子，你从中收取一定费用。这种路径的好处是可以避免自己创建和运营品牌的大量投入及随之而来的风险，同时又能获得相当高的回报，可以作为比较好的创业切入点；但它对企业的各方面能力的要求也是很高的。圣马龙的创业经历体现这种模式的巨大力量，首先它在诸如设计和面料研发这样高难度和附加值领域拥有自己的专长，不同的是，它还创建了自己的品牌，并把一部分加工外包给其他厂（据说从长远来看是全部外包）。
路径七：做大设计师品牌
在我们所知的国际品牌中，像皮尔·卡丹、范思哲、伊夫·圣·洛朗、迪奥等，都是设计师品牌。在意大利、法国，设计师品牌已经成为一个比较成熟的模式，但在国内设计师品牌还方兴未艾，在运做模式上也还处于起步阶段。以设计师的名字命名或由设计师创办的品牌，其好处是可以在一定程度上借助设计师个人来提升服装品牌，并且容易在设计上做出自己的风格，但挑战是，设计师本人可能对企业经营和管理并不在行，而且在实践中又容易以个人为中心，不利于企业运营，正是因为这个原因，设计师品牌在一开始可能会比较顺利，但很难做大。在设计师品牌方面，深圳女装走在了国内的前面，像歌力思，在八年时间里，它的年收入做到了1个亿，全国连锁店开到了150多家，企业的管理也比较好，发展比较稳健，据其创办人夏国新讲，他的成功就在于很好的解决了设计师与企业经营者之间的角色切换。
你的，就是世界的
国际营销大师米尔顿·科特勒2003年６月初在上海演讲时，被问及这样一个问题：“中国哪些行业有可能产生真正的世界级品牌？”他的回答是：“娱乐及时装成衣。”为什么呢？我想是主要因为中国有本身就是一个巨大的市场，而中国人无论在文化、历史还是审美上，都有自己独特的一面，中国的企业自然把握起来最到位；另外，中国是世界服装生产大国，产业资源丰富，这也在一定程度上为新品牌的诞生创造了条件。因此，只要中国企业从服装业的特点出发，抓住其中的关键环节，即产品（设计、布料）、市场、终端（渠道）、生产（工艺）、品牌，进行民族元素与国际元素的组合创新，就可以产生千变万化的市场和品牌策略，而远止是上述的七种！
“除此之外，你所需要的仅仅是广东人煲汤的功夫，坚持再坚持，直到你的就是世界的！”歌力思总经理夏国新深有感触。他的梦想就是，有朝一日能把歌力思的专卖店开进巴黎时装大道香榭里舍大街。
原载：《公司》杂志2004年第3期
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