古井的“文革”式再造
6月21日，古井集团内刊《古井报》刊登了王效金的《在批判中求得新生》，文章的主要内容是：古井现在的发展存在诸多问题，有体制、机制方面的束缚，有计划经济、传统文化带来的消极影响，也有企业高速发展过程中积累的深层次矛盾，上述问题使古井丧失了创新的渴望、竞争的欲望，使古井产生了一大批思想上落后、行动上迟缓的员工与企业领导。古井员工有的依然沉浸于往昔的辉煌内不能自拔，有的则对古井的未来充满悲观情绪，这两种极端思想是古井集团向前发展的主要障碍，若不及时清障，毋论再创辉煌，古井未来的生存都会成问题。
2002年8月以后，王效金在《古井报》连续推出十二期“批判与改造”的文章，这一系列文章在古井集团引发了一场大讨论，拉开了古井集团“批判与再造”运动的序幕。
比文革还厉害的运动
根据王效金的理论，企业再造的首要任务是再造企业的主体——企业员工的思想，采用“铁篦梳理”和自我批判两种方式剔除企业员工不符合市场经济的传统观念，推动古井集团的改革。
“铁篦梳理”顾名思义，以铁篦梳理头部，刮掉浮尘与谬误。在“铁篦梳理”的发明者微软公司，“铁篦”过处，总会有一部分职业经理人丢掉位子，正因为其严厉、无情，每逢“梳理”之时，微软的管理人员无不战战兢兢，惟有努力工作，以免不测。古井集团也采用微软的“铁篦”，梳理主要针对古井管理人员。管理人员要认真梳理自己身上的各种问题，同时要写成书面上报材料，这些梳理文章要在《古井报》上公开，以接受每一位员工的评议：梳理到位与否？批判深刻与否？自我批判则是针对全部古井员工，不搞互相攻击，不搞形式主义。自我批判既要坦诚，又不能没毛病往自己身上贴毛病，员工自批之后同样要经过评议，一旦自我批判员工评议通不过，就会有一次比一次更严厉的处理。董事长与普通员工一样接受评议，不允许不平等行为的产生。评议过关的单位与个人，会受到各种形式的表扬，不合格的单位，则会受到公开曝光，之后继续接受评议，直至过关，最后评议仍不过关的人会被降职、停职，甚至下岗。在2003年6月30日古井集团“批判与改造”回头看梳理大会上，王效金就对评议较差的野太阳饮料公司、老八大酒业公司、基建部三个古井二级单位以及12个个人提出公开批评。
古井集团利用《古井报》、广播、黑板报等多种方式宣传“批判与再造”活动的内容，向每一位员工发放学习资料，对某些文化水平低的工人开展专人帮助。每天的下午，集团各单位都要抽出专门的时间进行学习、讨论、评议，任何人都不能特殊。王效金说，古井集团作为传统行业的企业，员工素质差别很大，开展“批判与改造”的难度十分大，所以做工作要细致、耐心。尤其对某些老同志，思想改造无异于海底捞月。不过，“活动的效果出乎我的预料，”王效金说，“批判活动加强了员工之间的沟通，使过去很多掩盖的矛盾与问题得以解决。”
按古井集团一位 “元老”的说法，古井的“批判与改造”，比当年的“文革”还厉害！“文革使我们越来越穷，我们古井的批判与再造让古井越来越发展”。王效金解释说，“比文革厉害”，这句话有对的一面，有错的一面。说它对，是因为活动真正触及了古井每一个人的灵魂，抓得紧、力度大、效果好；说它错，是因为活动的目的与“文革”完全不一样，不是为了整人、害人，而是改造人、提高人。更重要的是，古井上至董事长，下至普通员工，都能进行批判与自我批判，从自身找制约企业发展的根源，以自身素质的提高来促进企业的发展。
“不换脑筋就换人，批判不深就下岗”。铁篦梳理和自我批判对古井的影响是全方位的，现在古井的每一个人都明白了古井处境危险，也明白了古井的发展潜力，更重要的是，都明白了古井存在哪些矛盾与问题，古井应如何发展，未来的古井是如何的状态。在铁篦梳理和自我批判取得明显成效之后，古井集团开始对阻碍整个企业发展的旧观念进行批判。至此，古井集团的批判由个人批判进一步上升到了企业批判，古井内部称为专题批判。
古井人共总结出了八大批判专题：
1．心态问题。王效金认为，企业要想持续发展，解决心态问题尤其重要。细细分析，好多企业就是由于心态不好，自己打败了自己。所以，古井提出革新观念、端正心态、增强信心、强化执行的理念，以解决企业的心态问题。
2．创业精神问题。古井提出了要以改革的精神为明天而工作，让企业时时处于创新状态。
3．观念问题。观念决定思路。观念陈旧、抱残守缺，是制约一个企业发展的最大敌人。古井认为，企业就是企业，不是政府部门，企业内部绝不能官僚主义，树立人人都是商人的理念，企业的每一个人都要为企业创造更多的利润；树立一切为了市场、一切为了顾客的生产经营观，以一种市场经济的思维面对市场、面对未来。
4．机制问题。古井决心打破旧的企业制度，再造一种新的、与市场经济相适应的现代企业制度。
5．管理问题。古井以前确实也探索出了一套适合古井实际的管理模式，但现在外部环境发生了变化，古井未来的管理要走出以前“以情感治理企业”的老路子，走市场化、法制化的轨道。
6．作风问题。古井强调企业原有员工要向企业引进的职业经理人学习，自我培养现代职业经理人和现代商人的素质与品质。
7．行为习惯问题。企业员工应废除以前小生产者的散漫拖沓习惯，努力达到现代企业员工行为的标准。
8．执行力问题。一些企业不是没有优秀的企业家，也不是遇到危机不进行改革，而是执行力有问题：或是大打折扣，或是执行变形，因而影响企业的持续创新，逐渐落后，最终被淘汰。
王效金说，上述八个问题就像八个毒瘤，存在于所有古井人的体内，古井若想企业再造，必须挖掉这八个毒瘤。
批判为什么？
“古井集团此次批评与再造不是空穴来风，不是头脑发热，不是灵感一动，也不是某个经济学家的思想体现。古井此次运动与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。”王效金说。
1985年王效金加盟古井之初便做了三件事：工资制度的改革，改变以前国有企业干与不干一样钱，干部一定比工人工资高的模式，实行现代企业的岗位工资与技术工资结合的薪酬模式；引进现代的管理模式，改变以前作坊式的企业管理方式；推动新的用人观念，启用一批大中专毕业生。“这三件事做完，古井现代企业的基本构架已经完成，”王效金说，“这为古井积聚了相当强大的能量。”
1989年，国家对白酒实行政策性调整，将白酒的生产与销售完全推向市场。一时间，长期处于计划经济真空地带的我国白酒企业出现了“醉氧”症状：酒厂不知如何将产品销售出去，特别是以古井为代表的名酒面临着“公款消费不敢喝，普通群众喝不起，外国人不常喝”的三不喝困境。在这个紧急关头，古井推出了“降度降价”策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。结果是，在其他白酒企业还迷茫的时候，古井远远超出了对手。“降度降价”给古井带来了随后连续十几年的高速成长。但回过头看古井1989年的竞争手法，还是“低层次的”，是“乱中取胜”，是“没有准备好的成功”。依靠点子、技巧以及“企业家的胆量、气魄”获得巨大市场和超额回报，这是中国企业早期成功的一条共同的道路，古井如此，海尔也如此。
1996年古井成功上市，这对“古井又是一次鼓舞，社会各界也一致看好古井。”在快速发展的惯性带动下，1997年，古井的发展达到了“顶峰”，这一年古井集团仅白酒一项利润就达到了3．14亿。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。
居安思危、日省日检是王效金多年养成的思维习惯。他感到，光环下的古井内部已积累了不少制约企业发展的矛盾与问题，首先，古井人的心态出问题了——古井人有暴发户心态，患上了自大狂妄症，另外，长期以来古井在投资、多元化发展、人才引进、营销模式等方面存在的问题都被暂时的成功掩盖了。实际上，1995年王效金就曾总结了古井集团的几大失误，但由于认识“比较肤浅”，无论分析问题还是解决问题，都收效有限。到了1998年，古井集团内部又开展了批判古井人心态的活动，这一次“整风”活动虽然没能解决古井长期积累的深层次矛盾，却为古井创造了2000年的“第二次辉煌”。这一年，古井白酒纯利再次摸高2．67亿。
2001年4月，国家出于产业调整，调高了白酒税收，每500克白酒增收4到5角钱的调节税。政策立竿见影，以中低档产品为主的白酒企业普遍面临生存危机，纷纷寻求转产、转制、多元化发展、倒闭、重组等出路。此时，古井的外部市场也急剧下滑，生存问题摆在了全体古井人的面前。在王效金看来，白酒行业的税收调整对古井是一场灾难，也是一次发展的机遇，作为传统工业的“成功者”，古井若想在ＷＴＯ时代继续发展、壮大，必须置之死地而后生，进行一场脱胎换骨的再造：重塑企业文化，重塑价值观，古井以前的成功经验、思想认识必须经受批判的洗礼。王效金自信，古井实力还在，他对古井的控制力还在。
在经过了一系列机构、人员、薪酬制度的深化改革之后，2002年6月，王效金提出了“调整、提升、改造、转型”的八字方针，在公司内部全面展开“革命”色彩很浓的批判与再造运动。王效金明白，这一次，古井若没有挖骨去瘤的勇气与毅力，不但不能再造一个新古井，反而会大伤古井元气，而此次批评与改造，最大的敌人是务虚，即形式主义，惟有彻底的批判，才会有否定之否定的肯定。
再造一个新古井
古井再造什么？按照计划，2002年启动的“批评与再造”运动将持续3年时间，那么，2004年以后的古井是何种形象？王效金的回答是：古井再造与海尔集团流程再造有很大不同，古井搞的是无形的精神再造，其难度远远大于实物的再造。古井批判与再造的终极目的是企业的再造。
古井现在已有专门的班子进行现代企业制度的研究、制定，初步预计在2003年底完成古井“宪政”，即古井新的企业制度，之后进行产业组合，形成一个制度先进、产权明晰的新古井。目前主要由古井内部人员参与制定的古井“宪政”，未来有可能让“外部力量进入”。
对于古井的再造，王效金着重申明了两点：
一、再造一个“开放的古井”。古井以前是一家传统行业、传统管理的国有企业，无论企业管理、人才的引进与任用以及对外部信息的吸收，与先进企业相比，都显得封闭，在很大程度上影响了企业的发展。因而，开放不是口头语，不是一种姿态，而是一种方法、一种理念与制度；
二、客户的再造。古井的批判与再造，不仅仅是针对自身，还针对客户。首先确定与客户的关系，改变以前传统的讲感情、交朋友的关系，建立一种双赢的现代营销理念，让客户与古井形成一种彼此依赖的鱼水关系；接着是对客户进行培训，培训的目的是让客户了解和认同古井先进的理念，从而扩大销售，最终达到古井自身利益的增强；最后是与一些实力强大、理念先进的客户在制度上、股份上结成战略联盟的关系。王效金说，古井的客户再造前两条已完成，最后一条现在时机还不成熟，要到古井制度再造后才能进行。
原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期