规模扩张不是拿来主义－－青岛啤酒规模扩张成功之路浅析
1996年具有多年企业管理经验又在美国留学深造过的彭作义出任青啤总经理，他审时度势，转变观念，一方面，面对市场、面向消费者，以大众消费者为中心开展“新鲜度”管理，实施直供模式，使青啤在当地及全国的市场占有率迅速提高；另一方面，利用自身的资金、技术、品牌、管理、人才优势，大刀阔斧地通过兼并、收购、托管、控股等方式进行规模扩张，在短短的数年间使青啤的企业规模发生了核裂变，截至1999年底，青啤集团的总资产达到54亿元，拥有11个经营性公司和20多个啤酒生产厂，生产能力达到150万吨，当年产量达到107万吨，终于从燕啤手中夺回失去5年之久的啤老大位置，而1996年青啤的产量只有37万吨，4年间增长了近3倍。步入2000年，青啤的扩张步伐并没有减慢，而且做出了收购洋啤的惊人之举：8月9日出资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权，19日又以2250万美元的价格收购美国亚投在北京“五星”62%的股权，在北京“三环”的54%股权。据青啤董事长透露：2000年青啤产量有望突破160万吨，2003年青啤百年之际将达到300万吨，挤身世界十强，再用十年时间，使青啤年产量达到800万吨，成为世界第二大啤酒公司。青啤所兼并的30多家企业除有三、四家尚未盈利外，其余均扭亏为盈，成为青啤的主要利润来源，据青啤透露，2000年外地兼并企业回报的利润将近一个亿，青啤的规模扩张已进入回报期，事实说明青啤的规模扩张战略是非常成功的。
与美、日等发达国家相比，我国啤酒工业产业集中程度较小， 1999年我国啤酒行业年产20万吨以上的企业19家，产量占全国总产量的35.34%，而美国10大啤酒企业产量占全国总产量94%以上，其中A—B公司1997年产量已占全美总产量的48.2 %，日本四大啤酒企业的生产占日本总产量的80%以上。在日益国际化的市场竞争中，规模优势不突出，使我国啤酒工业的整体竞争力不能很快提高，在很大程度上制约了我国啤酒工业的健康发展。近年来在国家有关政策的引导下，啤酒界掀起一阵兼并潮，我国啤酒工业规模化速度明显加快，在产量增加的同时，企业总数却日益减少，具有独立法人的企业数从1996年的589家，已下降到1999年474家。一大批技术落后、设备陈旧、管理水平低下，产品市场竞争力不强，经济效益低下，严重亏损的中小型啤酒企业被大型啤酒集团兼后，如鱼得水，很快重新涣发出新的活力，但也有一部分企业在规模扩张中许多过于迷信规模扩张的作用，一部分大啤酒企业不计成本地盲目扩张，以致难以支付后继的扩张成本，管理跟不上，不但没有产生预期效益，反而背上沉重的包袱，把自己搞得精疲力竭，甚至垮台；一部分中小啤酒企业则不积极地靠自身力量努力发展，而坐等大企业收购和兼并，许多企业负责人干脆把企业一卖了之，但却找错了“婆家”，被收购和兼并之日，也就是走向灭亡之日，走入了规模扩张的误区。
所以规模扩张是一条非常有前途和希望的道路，又是一条充满风险和陷井的坎坷之途，如果不遵循市场客观规律，盲目地进行扩张，不但不能使企业走上良性发展的快车道，反而会使企业因兼并走上不归之路。通过对青啤的规模扩张成功经验的总结与分析，我们不难看出，青啤之所以在规模扩张上取得巨大的成功，就在于其始终坚持：“规模扩张不是拿来主义”的科学态度，值得每一个扩张企业的学习和借鉴。具体总结主要有以下几点：
一、 规模扩张必须遵循市场经济规律。青啤的向外扩张是对中国啤酒工业发展现状及未来，对青啤自身优势和前景进行深入分析和研究的基础上提出的战略决策，完全遵循于市场客观规律，对每一个企业的兼并、联合均是企业的自主决策，没有政府行政命令式的干预因素影响，避免了不顾经济的合理性，在政府的摄合下搞“拉郎配”，对没有前途的企业实施兼并，导致企业背上沉重的包袱的不良后果。就是有政府的参与，政府也只是牵线人，对所介绍的中小啤酒企业是否兼并、采取什么兼并方式、投资多少均由青啤决定，在青啤实施的扩张过程中许多地方政府积极配合，给予青啤诸如贷款停息挂账、地方税收减免、所得税退还等一系列优惠政策。
二、 规模扩张必须坚持低成本扩张。青啤对中小啤酒企业并不是只求数量不求质量来者不拒，而是对中小啤酒企业进行严格考察，条件相当刻薄，门槛相当高，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，有一定的人才、技术资源，设备条件较好，负债率不是太高，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金，导入青啤的管理模式很快会扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，甚至资不抵债，固定资产变现率低，设备陈旧落后，离退休员多，员工素质低下，市场容量小的企业，不但前期要投入巨额的资金启动企业的正常生产经营，而后继的投资是巨大的，产出的效益又是低下的，成为一个沉重的包袱。如果投资建设一个200万吨级的啤酒企业，直接投资至少需要60亿元，而青啤通过低成本扩张达到200万吨的生产能力，只投入了10多亿，在收购河北廓坊啤酒厂时只投入400万元就获得了5万吨生产能力的企业，充分显示了青啤人的精明。
三、 必须有所予才能有所取。对中小啤酒企业的兼并，青啤首先考虑的不是从被兼并企业那里得到什么，而是要考虑能给予被兼并企业什么才能使其起死回生，生机勃发。青啤对被兼并的企业不是把其可利用的资源抽出充实自身，而是在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监对立有效的财务预警系统，全面监控财务运作，引入青啤的先进生产工艺和技术，派出设备技术总监，改造工艺和设备，使其技术水平达到青啤技术水平要求，导入青啤管理模式，使其科学、高效的管理体系移植到被兼并企业中并迅速发挥效用，不但给被兼并企业注入新鲜的血液，而且注入新的思想观念。我国啤酒企业扩张不但要学习青啤这一思路，而且要学习河北马胜利没有充足的资金和管理企业的人力资源，却一口气兼并了几十个造纸厂，造成58岁时提前退休去卖包子的悲剧，这个十分生动的反面教材。
四、 青啤企业文化与被兼并企业的文化融合。不同企业因所处的人文环境、经营体制、管理思想等方面的不同，各自的企业文化也存在明显的差异性，两个具有不同企业文化的企业合并时，很可能会因企业文化不同而引起碰撞，这将会产生扩张企业的价值观念、管理思维不能被兼并企业所接受、理解、运用，甚至发生一定程度的对立，使被兼并企业不能按扩张企业的思路发展。青啤深刻地认识到这一点，认识到企业文化之间的差异，与被兼并企业之间平等地交流着各自的文化和管理经验，在对青啤企业文化灌输到对方企业中的同时，对原企业的优秀企业文化进行继承和发扬，进行企业文化的交流与融合，使青啤企业文化本土化，而不是强迫对方的文化变成自己的文化或完全拼弃对方的企业文化。这样的完美融合，使双方建立起平等、融洽的合作关系，被兼并企业的凝聚力和向心力得到最大限度的提高。
五、 充分利用原有企业的人力资源。目前在企业购并过程中，扩张企业不接纳或不信任被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉队伍是较普遍的心理和现象，其实原有人员中有大量的人才，他们不能发挥作用不是自身的原因，而是以前的体制问题，而是观念问题，只要能理顺体制，改变观念，他们就能很快发挥出积极的作用。青啤对被兼并的企业只派去财务总监、设备总监、行政总监进行前期工作，企业启动后从领导到员工还基本上还是原班人马，给他们以充分的信任和支持，在总公司的监督和指导下进行运作，使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高和发挥。
在以后相当长的时期内，啤酒企业规模扩张将是我国啤酒工业结构调整的一个主流，中国啤酒工业的航空母舰将由此而打造，更多的中小啤酒企业将以此而走上联合壮大的发展之路，规模扩张关系到每一个啤酒企业的前途和命运，青啤“规模扩张不是拿来主义”的原则值得每一个啤酒企业所学习。
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